民营企业各发展阶段的经营战略与融资策略案例研究——以苏宁云商股份有限公司为例

曾清兰

民营企业各发展阶段的经营战略与融资策略案例研究
——以苏宁云商股份有限公司为例

曾清兰

本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。

苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略

一、案例背景

改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。

二、案例分析

（一）案例公司简史

1990年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。2006年，公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。

（二）公司各阶段的经营战略分析

从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。

1.创业积累期——“厂商合作”经营模式

创业初期（1990—1993年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993年和八大国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991年，苏宁营业额就达到了4000多万元，1992年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02亿元的销售业绩，比1992年增长182%。

2.快速扩张期——批发网络营销道路

这一时期（1994—1996年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000多家。借助批发网络的力量，1996年实现销售收入15亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。

3.调整发展期——以“零售为核心”的经营战略

在调整发展阶段（1997—1998年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。

4.二次创业期——多元化发展道路

二次创业期（1999年-2011年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000万元实施了ERP工程，并在2001年成功上线。2003年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。

5.蜕变期——电子商务经营模式

近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。

（三）公司不同阶段的融资策略分析

通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？

1.创业积累期——内源融资为主

1990年创始人张近东以10万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。

2.快速扩张期及调整发展时期——商业融资

在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。

3.二次创业期——股权融资

此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000万元实施了ERP工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004年7月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。

表1 苏宁上市后融资情况一览表

4.蜕变期（2012开始）——债权融资

为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。

表2 苏宁公司2013年债权融资情况一览表

三、案例启示

正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：

（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整

通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。

（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合

企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。

（三）合理利用供应链融资

案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。

（四）利用先进信息系统提高管理水平

随着公司规模的不断扩大，公司的业务越来越多元化，资金的融通与调配会变得越来越复杂。根据前文的分析我们知道，案例公司引进了SAP/ERP系统对业务流程实行了标准化管理，先进的财务系统对企业的资金预算的及时性和准确性提供了很好的保障，良好的信息平台也为公司及时获得市场信息提供了可能。由此可见，利用先进的信息系统提高管理水平可以为企业根据市场信息调整经营战略提供充足的信息，还能为企业的融资活动提供必要的数据。

（作者单位:中南财经政法大学）