气电集团海外资源获取面临的问题与对策

陈红盛

（中海石油气电集团有限责任公司，北京 100027）

气电集团海外资源获取面临的问题与对策

陈红盛

（中海石油气电集团有限责任公司，北京 100027）

为促进气电集团海外业务发展，结合气电集团践行国家“走出去”战略获取海外液化天然气资源的发展历程及管理实践，分析了海外业务发展在国际资源获取、国内天然气保供要求、东道主阻力、海外人才发展、海外项目风险管理等方面存在的问题与挑战，并提出了气电集团深入贯彻“走出去”战略的具体对策建议。认为气电集团应充分发挥自身优势，保持与国家战略步调一致，依托国内天然气市场，精心做好海外业务的顶层设计，努力培养和维护好与东道国政府、企业的合作关系，进一步增强海外项目的风险意识，不断提升国际化经营水平。

气电集团 “走出去” 战略 海外资源 液化天然气

0 引言

国有能源企业关乎国家安全稳定和国民经济命脉。推进国有能源企业“走出去”战略，是我国参与经济全球化进程的必然要求，也是提升我国能源领域开放型经济水平的重要支撑。作为一项国家战略，中国能源企业“走出去”，有利于开发国外油气资源，保障国家能源安全，应对复杂多变的国际投资与运营环境，也有利于提高能源企业自身核心竞争力，建设综合型的国际能源公司［1］。

1 气电集团“走出去”现状

中海石油气电集团有限责任公司（以下简称“气电集团”）是中国海油旗下引进LNG及相关业务的唯一投资主体。截至2013年底，气电集团海外业务已遍布澳大利亚、中东、北美、东南亚等世界多个国家和地区。在长期资源获取上，已签订澳大利亚西北大陆架、马来西亚、印度尼西亚、卡塔尔、道达尔、BG等海外LNG资源采购合同，共锁定长期合同量为2190×104t／a，剩余合同期（约20年）合同总量折合5.3×108toe，相当于拥有可采储量5800×108m3天然气的气田，合同总量位居世界第三、国内第一。在短、中期合同及现货上，签订一批短、中期合同，与全球14个LNG出口国的33家供应商签署现货贸易主合同，初步形成全球化的LNG市场信息网络、LNG资源供应和销售网络。与此同时，为提高资源保障能力和价格竞争力，气电集团已在澳大利亚、加拿大、塞浦路斯、俄罗斯4个国家拥有5个生产基地项目。气电集团正在建设中国第一个海外LNG生产基地——澳大利亚LNG生产基地，其核心项目澳大利亚柯蒂斯LNG不仅签订了每年860×104t的LNG长期资源，而且首次实现了在LNG上游开发生产领域的全面参与。气电集团通过不断加大海外LNG采购力度，推动海外LNG生产基地建设，正在逐步地“走进去”和“走上去”。

2 气电集团“走出去”面临的问题和挑战

2.1国际资源获取难度日益加大

近年来，国际能源资源竞争日趋激烈，全球能源市场波动风险加剧，发展中国家的风险和压力增加。在原有天然气资源逐渐枯竭、资源国加紧对资源控制等诸多因素的影响下，国际LNG上游资源供应越来越紧张，国际LNG价格长期居高不下，有的资源国甚至通过“饥饿”策略，刻意营造LNG供不应求的市场氛围。而部分消费国对进口天然气依存度高，出于LNG项目建设持续时间较长的考虑，这些国家为保障其国内能源的安全稳定供应，不惜代价获取长期LNG，根据国际某权威咨询机构预测，世界中长期LNG资源供应处于平衡状态，2017年以前供不应求局面已经形成，长期来看，市场供求形势取决于新LNG项目能否投产和整体经济发展状况，市场不确定性因素较多。

2.2 海外资源基地建设困难重重

海气LNG生产基地开发和建设受到政治、军事、文化、法律、资金、环保、劳动力、建设成本、贸易保护主义等多种因素影响。以气电集团澳大利亚柯蒂斯煤层气LNG项目为例，澳大利亚商业开发煤层气虽有17年历史，但澳洲政府对此类项目没有现成的法律法规和成熟的管理经验。在批准该项目环评报告时，附带了1500余个条件，有待项目实施过程中逐项报批。项目开建之初遭遇百年一遇的大洪灾以及与1000多个农场主艰难的土地谈判等因素影响，直接导致项目投产比原计划推迟了3个月。此外，与澳大利亚其他在建LNG项目一样，因人力资源紧张、设计调整导致、原材料和服务价格上涨、汇率变化等因素影响，该项目也面临投资成本增加的压力，进而影响天然气获取成本。面对天然气价格及成本不断增加的局面，如何有效控制海外LNG生产基地成本，提高LNG权益产量所占进口总量的比例，从而对冲高气价为下游销售带来的风险，也是气电集团面临的严峻挑战之一。

2.3 国内天然气对保供要求日益提高

在全球气候变化和发展低碳经济的压力下，天然气作为一种清洁和高效能源，近年来消费量获得了爆发式增长。而随着我国能源消费结构的调整，天然气的旺盛需求还将会大幅增加。但作为一个“少油缺气”的国家，未来几年我国天然气产量的增长将大大落后于硬性需求。这就意味着，我国天然气仍然需要大量进口，对外依存度仍将不断提高。作为以保障国家能源安全与长期稳定供应为己任的国有能源公司，如何获取长期稳定、价格合适的海外LNG资源，确保国内天然气安全稳定供应，是当前亟需解决的问题之一。

2.4 东道主对中国企业政治阻力日益增加

中国的高速发展已成为变革国际秩序的关键力量，东道国在为提振本国产业、鼓励中方投资的同时，又受“中国威胁论”与“新殖民主义论”的影响，担心中国通过投资以控制资源国的资源命脉和基础设施建设。同时，自金融危机以来，各国为加强恢复自身经济的目的，使得贸易保护主义加剧，贸易摩擦呈现上升趋势，通过调整能源合作政策，改变财税体制等制衡中国企业在海外的业务发展。

2.5 东道主环境保护意识越来越强

东道国在开发资源的同时，也加强了对环境保护的要求，出台了严格的要求，设置较为繁琐的审批程序，耗时长、成本高，很多资源开发项目被迫延误或停止，影响项目进展。目前，澳洲昆士兰州政府对矿业勘探开发企业，包括石油天然气企业的环保及社会责任要求越来越高。由于煤层气行业需要大量钻井，项目进展受到较大影响。

2.6 海外人才不适应发展需要

气电集团在“走出去”过程中，培养了一批国际化人才。但随着气电集团不断地“走进去”“走上去”，高层次人才总量匮乏，特别是精通法律、商务、金融、贸易，熟悉国外政策法规、又具有实际运作经验的高端复合型人才明显不足，海外人才梯队建设和人才储备不够的问题日益突出。

2.7 海外项目风险管理亟待加强

2008年世界金融危机爆发以来，世界经济复苏进程缓慢，之后的欧债危机更为世界经济前景笼罩上了重重阴霾。在此形势下，中国企业的对外投资是否可以达到预期收益具有一定的不确定因素性，潜藏投资回报风险。随着海外项目增多，气电集团亟需加强在信息搜集、项目评价、商务谈判、项目管理、投资决策等方面的工作，尽快完善海外投资与资产管理制度、规定以及相应的配套政策。

3 气电集团“走出去”的对策

3.1 发挥自身优势，坚持国家战略与企业目标相结合

作为国有能源企业，气电集团“走出去”目标应与国家和母公司的战略目标紧密结合。“走出去”过程中，既要充分发挥国企的政治优势，利用外交和国家信贷优惠，争取更多的支持；加强与国家驻外部门、机构的沟通，获得有价值的信息和机会；充分利用国家政策性银行政策，将国家外汇储备变成资源储备；要严格遵循市场规律，与国际政治环境相适应，充分利用自身核心竞争力优势，在市场经济中更好地优化配置资源［2-3］。

3.2 注重顶层设计，坚持全球布局与重点突破相结合

气电集团首先根据战略目标需要，以全球、全局的视角，统筹考虑不同的发展阶段、投资区域、

业务领域和合同特点，做好海外发展的顶层设计与战略布局，确保海外业务沿着正确的轨道行进。其次，实施“走出去”战略要有计划、有步骤地进行，在全球布局的基础上实现区域上的重点突破。气电集团在全球资源获取上应继续坚持“全面撒网，择优捕捞”的基本原则，形成定位正确、分布合理、重点突出的多元化项目布局。在战术层面，应尽快全面梳理和盘点世界天然气项目，对重点发展区域所在国的政治、经济、法律等特点进行评估，建立自己的世界天然气项目资料库，同时建立一套完整、规范的项目评价机制和跟踪预警机制，为寻找最具投资潜力和价值、最符合公司发展战略的项目机会奠定扎实的基础。

3.3 依托国内市场，坚持“市场换资源”基本原则

坚持“市场换资源”战略，是获取国际LNG资源，参与天然气勘探开发建设项目，直接进入LNG生产前沿的重要手段。在全球与国际大型石油企业的油气资源争夺中，中国石油企业相对处于劣势。但中国有巨大的石油天然气消费市场，利用好这一市场优势，则为中国石油企业以“市场换资源”进入国际石油勘探开发领域增添了筹码。

3.4 树立互利共赢理念，坚持成为东道国政府和企业可信赖的合作伙伴

气电集团要想真正融入资源所在地经济和社会，实现从“走出去”向“走进去”“走上去”的转变，首先必须牢固树立合作的理念、共赢的精神，在互利互惠的基础上，实现共同发展。在海外项目建设实践过程中，气电集团应密切与作业者合作，处理好与利益相关方的各种关系。尤其要注重培育尊重作业者的企业文化，加大利益相关方对中国海油企业文化、理念和战略的了解，通过实际行动赢得信任、支持和尊重。同时，要充分尊重、关注利益相关方的利益，在“共赢”的策略下，追求公司价值最大化和社会价值最大化，赢得利益相关方的好感和尊重，促进项目所在国经济的发展。

3.5 强化风险意识，坚持建立和完善内控体制和风险防范体系

气电集团境外投资主要通过国际贸易和海外生产基地建设两种方式进行。无论何种方式，都需要充分了解当地市场的准入条件，东道国的法律监管环境、投资项目的法律设计结构和潜在风险。在实施“走出去”时还应确立法律风险控制的策略，基于风险评估所得，对不同性质和程度的法律风险分别以风险接受、风险避免、风险降低和风险转移不同的策略和措施应对。另外，由于很多国家的法律机制和条件不同，第三方财税、法律等评价机构较早的介入对风险的规避也非常重要。

3.6 提高国际化经营能力，坚持以培育国际化人才队伍为根本

今后一段时期，气电集团应着力引进和培养一批具有全球视野、熟悉国际并购、了解海外项目管理、善于驾驭复杂环境的国际化人才。同时加大人才培训力度，做好海外项目与总部之间人员轮换工作，以促进项目之间的交流，积累更广泛的国际化经验，为海外业务快速、健康发展提供有力的人才保障。此外，还要重视项目所在地本土人才的引进，除关键岗位由气电集团组织外派之外，一般岗位应优先考虑在本地招聘，不仅可以降低管理费用成本，而且能够促进当地人员就业，履行社会责任。

4 结束语

目前，气电集团“走出去”仍然面临如何获取有竞争力的海外资源、如何确保国内天然气安全供应、如何建设高水平的海外人才队伍、如何突破东道国政治及环境壁垒、如何做好海外项目风险管理等一系列难题。在今后“走进去”和“走上去”过程中，建议气电集团充分发挥自身优势，保持与国家战略步调一致，依托国内天然气市场，精心做好海外业务的顶层设计，努力培养和维护好与东道国政府、企业的合作关系，进一步增强海外项目风险意识，不断提升国际化经营水平，努力成为中国企业跨国经营的成功典范。

［1］陈健.开放型经济和走出去战略思考［J］.行政管理改革，2013（9）：22-24.

［2］周铁农.中国企业走出去是中国也是国际需要［J］.中国林业产业，2009（12）：10.

［3］张卓远.中国企业走出去的思考［J］.北方经贸，2008（2）：15-16.

（编辑：周娟）

B

2095-1132（2014）04-0074-03

10. 3969／j. issn. 2095-1132. 2014. 04. 021

修订回稿日期：2014－06－13

陈红盛（1978－），工程师，从事行业政策及业务研究工作。E-mail：chenhsh2@cnooc.com.cn。