油气销售企业信用标准化管理机制的构建

2014-02-17孙红雁王樱桦郭泽晋

天然气技术与经济 2014年4期

关键词：油气信用销售

孙红雁王樱桦郭泽晋

（中国石油四川绵阳销售分公司，四川绵阳 621000）

油气销售企业信用标准化管理机制的构建

孙红雁王樱桦郭泽晋

（中国石油四川绵阳销售分公司，四川绵阳 621000）

针对油气企业开展信用销售随之带来的资金风险及管理成本问题，阐述了油气销售企业的信用销售存在的监控不力、缺乏信用管理部门、信用管理有分歧、信用评价不规范及信用管理人员素质不高等不足，结合油气销售企业自身经营的特点，提出了构建“5＋3”信用标准化管理体系，即建立包括资信调查、信用评估、债权保障、账款清收及责任追究5个方面的信用管理流程体系和构建信用管理部门、开发信用管理系统、提升信用管理人员素质3方面的信用管理基础保障措施。

油气销售企业信用销售信用标准化管理风险管理机制构建

0 引言

近年来，我国油气销售企业开始采用信用销售来争取市场份额。但是随着信用销售业务的常态化，随之带来的资金风险及管理成本也日益显现，如何有效防范资金风险的同时又能提高效益，便显得尤为重要。因此建立一套先进完善的信用管理体系，成为提高油气销售企业的信用风险控制能力、决定企业生存与发展的关键因素，笔者就以油气销售企业信用标准化管理机制的构建作探讨分析。

1 油气销售企业信用销售存在的风险与成本

信用销售是企业通过分期付款、延期付款等方式向单位或个人销售商品或服务的信用交易方式，是生产经营者及消费者之间的直接信用。对于油气销售企业来说，一般都采用“先款后货”或“现款交易”为主的销售结算政策，以避免因赊销而带来的风险。然而，随着油气信用销售的普遍化，其存在的资金风险及管理成本也日益显现出来。

1）坏账损失。信用销售在交易过程中，由于交易一方存在不能履行承诺的可能，导致信用风险客观存在，最终形成坏账。以某油气销售公司为例，现在公司采用的信用销售方式主要有定期结算和银行承兑汇票两种，按公司规定，实行定期结算的客户必须经上级批准，并签定成品油气定期结算协议，规定了结算额度及结算期限，一般时长在1～2个月，同时明确规定欠款不得跨年实施定期结算，按规定收取的承兑汇票承兑期限不超过3个月。虽然采用以上方式，将结算风险期控制在1～3个月，但企业仍然需要为这一时段内可能发生的坏账承担相应风险，特别是一些定期结算单位的结算金额过大、承兑汇票难以辨认真假的信用销售，一旦客户未按合同约定支付货款，较高的赊销金额会一定程度上增大欠款回收的难度，最终给公司造成重大的财产损失。

2）信用管理成本。信用管理成本是企业为管理应收账款而发生的支出，无论是采用定期结算还是银行承兑汇票结算，都会相应承担客户的事前调查费用、事中管理费用和事后收帐费用。在信用销售中，由于需要在前期对定期结算客户的资信度进行调查，对汇票结算客户提供的票据进行真假辨识，因而相应会产生调查费用和验票手续费。而在信用结算过程中，公司也相应需要承担邮寄费、汇票保管成本等管理费用，以及客户无法履行承诺时的收账费用。

3）税款利息。油气销售后在确认销售时已负有纳税义务，企业必须依法及时缴纳相关税费。但销售油气的款项却未能及时收回，给油气企业造成了

提前纳税的事实。因应收账款的存在而发生提前纳税的税款利息也是应收账款的持有成本之一。

4）资金成本。由于信用销售本身是一种临时赊销，赊销产生的应收账款不仅会给企业带来不同程度的资金周转的负担，同时油气企业必须承担这部分赊销占用资金的利息，以及为持续经营企业需再次投入的筹资费用。

2 油气销售企业信用销售存在的问题

2.1 信用销售管理监控不力

为了加强成品油气销售定期结算管理，防止给企业造成经济损失，公司出台了专门的规定来规范油气定期结算流程。但企业在操作过程中，往往会存在执行偏差，比如客户信用调查不够严谨，没有准确判断客户信用变化，客户未按合同约定进行货款结算，延期现象较为频繁。另外，目前公司信用管理工作的重心主要集中在事后催收管理，由于没有形成一套理性的、规范的制度和操作流程，事前风险防范及事中风险控制的意识也相对薄弱，因而会导致因执行监督不力，产生较大的资金风险。

2.2 缺乏独立的信用管理部门

当前公司采取的是由业务和财务等相关部门共同控制信用销售和应收账款的模式，即业务部门提出申请，财务等相关职能部门审核，决定是否对客户进行赊销并承担账款催收工作。虽然财务、业务部门均重视企业的资金回笼，但财务部门主要负责赊销的事后核查和监控，而业务部门在考查客户信用时，往往只是根据客户背景、近期的交易状况进行单方面判断，而对客户的财务状况并不完全了解，由于在信用管理和风险控制上缺乏专业知识和经验，因此两部门对信用风险的评估较为片面，无法对客户的信用风险做出准确的判断。

2.3 不同部门信用管理上存在分歧

由于企业的财务部门与营销部门关注的侧重点不同，在信用销售的管理上时常出现分歧。营销部门主要以扩大销售为目的，为了实现销售目标往往过分关注订立销售合同的重要性而忽视了对客户资信度的评估，容易盲目相信客户的还款能力。而财务部门关注的不仅是资金的安全回笼，还要寻求如何以最低的成本换取最大的收益，因此在对实行定期结算的客户，往往要求客户必须严格按合同要求兑付承诺，按时支付货款，同时需要承担到期无法支付的违约责任；而对收取的承兑汇票，则要求尽量是本地银行出具、承兑期短、承兑背书人数量较少的汇票。但实际操作中，营销部门往往以丢失客户、影响公司销售为由，未能严格执行财务操作流程，导致资金风险的产生。

2.4 客户资信调查及信用评价不规范

对于客户的赊销金额、赊销时长的合理性，目前大多数油气销售企业只有一个宏观的原则要求，而并没有一个相对可行的、细致的、科学的标准和规范。有些单位在进行赊销决策时，仅凭对客户感性的认知，而不是依靠系统的资信调查和信用评价，这最终导致公司的损失，许多的机构用户没有任何有价物作为信用保证。

2.5 缺乏专门训练的信用管理人员

在企业内部管理机制中，信用管理与市场营销、财务管理相互交叉，缺一不可，这就要求信用管理人员掌握信用管理、财务、管理、法律、营销等多方面的综合知识。目前油气销售企业信用管理人员的总体素质偏低，没有很好地掌握或运用现代信用管理技术和方法，缺乏客户资信方面的资料，对客户的信用风险缺少评估和预测，缺少科学的决策依据。因此在信用销售时，往往凭主观判断，而缺少对客户的信用风险评估和预测的方法。

3 基于油气销售企业构建信用标准化管理体系

3.1 理论基础

构建标准化管理体系的理论基础是全程信用动态管理模式，是指要全面控制交易过程中的各个关键业务环节，从而达到控制客户信用风险、迅速提高应收账款回收率的目的。在实行全程信用动态管理模式时，应将信用管理过程与销售过程有机结合起来，使全程信用管理贯穿于销售过程的始终，其核心在于事前、事中、事后管理。

据统计，实施事前控制可以防止70%拖欠风险，实施事中控制可以避免35%的拖欠，实施事后控制可以挽回41%的拖欠损失，实施全面控制可以减少80%的呆坏账。基于油气销售企业当前事前风险防范及事中风险控制相对薄弱的现实，企业的信

用销售风险防范应向业务前端延伸（图1），实现事前管理与事中管理的动态控制以及事后的补救措施。

图1 全程信用动态管理模式图

3.2 体系构建

基于上述全程信用动态管理理论，在对油气销售企业当前信用管理现状深入调研的基础上，有必要建立“5＋3”信用标准化管理体系，即建立包括资信调查、信用评估、债权保障、账款清收及责任追究5个方面的信用管理流程体系，和构建信用管理部门、开发信用管理系统、提升信用管理人员素质3方面的信用管理基础保障措施［1］。

1）资信调查。资信调查是降低企业信用风险的重要步骤。业务部门可通过实地调查、相关银行调查等各种方式进行。在调查的基础上，业务部门应指定专人负责客户信息的集中管理，确定档案的建立、维护和保密措施，并实时将客户电子信息报送信用部门。应注意的是，资信调查是个动态的过程，因为客户的信用是变化的。因此，在调查中绝不能一蹴而就，要特别注意客户信用变化的征兆，如付款日期变更，现金支付突然变成了票据支付等。一旦发现不良苗头，应该及时调整客户的信用等级，避免造成坏账损失。

2）信用评估。在信用评估中，关键是信用评估方法的选择。信用分析方法有多种，根据油气销售企业实际，笔者认为宜采用“5C”分析法来对企业信用进行全方位分析。这里的“5C”分析法是通过对品质、能力、资本、抵押和条件5个因素进行的综合性评估。

在上述分析的基础上，可以将客户按等级划分，对各级别划定相应的条件和优惠:如AA级客户可给予最高的信用额度，可在信用额度到期后申请一定时间的延期等；A级客户的信用额度一般比AA级客户小，信用期限也较AA级短；B级客户的信用额度一般最小，信用要求也更高；C级及以下客户一般不给予信用额度，见表1。

表1 客户信用评价等级分类表

3）债权保障。债权保障侧重于事中控制，意味着企业在扩大信用销售的同时，应通过完善的授信审批程序，严格信用审批程序，使风险能够得到有效控制。具体包括：①业务合同的管理方面，业务部门首先要审核相关合同的真实性，同时向信用部门查询该客户的信用状况，如有信用逾期，则信用部门不予审批额度，并及时向财务部门、业务部门反映；②在业务开展前均须签订合同，并对合同资料进行集中统一管理。业务合同的签订，业务部门须报信用管理部门初审后，再报相关领导签批。③信用部门应实时统计客户信用使用状况，对于有信用逾期现象的客户，要根据信用逾期时间、合作情况等制作信用逾期统计表，并实时反映给业务部门；对于逾期金额、时间情况严重的客户，则要及时向公司领导反映。对于信用部门提出警告的客户，业务部门和财务部应积极配合，对该客户的信用状况进行重新核定。④对于新客户或其他信誉不高、信用状况有争议的客户，必须要求提供其相应的担保，如保证、抵押、质押、留置和订金等，对特定的担保物，必须向有关部门办理登记后，合同才能生效。

4）账款清收。油气企业通常采用的收账措施包括：①立即停止供货、停止信用；②通过信函、电讯等方式进行催收，对于信用记录一向正常的客户，还可派人和客户直接协商，达成谅解妥协；③请专业的收账代理机构催收账款；④通过法律途径解决。

企业无论采用何种方式进行催收，都会产生相关收账费用，如通讯费、差旅费和诉讼费等。因此，企业要认真分析客户拖欠或拒付账款的原因，把握好尺度，防止政策过宽导致逾期未付的客户继续拖延或者是催收过急伤害无意拖欠客户两种情况的发生。

5）责任追究。要防止企业信用管理中各种风险，责任机制的建立必不可少。步骤为：①需明确信用管理责任人，实行“谁考察谁负责、谁报告谁负责”的考察报告责任认定制度，一旦信用风险产生，其信用管理部门必须根据风险产生的过程，承担信用管理的相关责任。②实行“谁经办谁负责”的货款清收责任制度，由具体经办人员负责信用款项的发放、管理和收回。如果造成风险和损失，根据损失大小由责任人实施赔偿，不因人员岗位的变动而发生变化。③实行货款“三级清收责任制”和“四层监督制”。“三级清收责任制”是将清收责任人分为直接责任人、主要领导责任人和重要领导责任人3个层次，即直接负责经办该项销售业务的经办人，主管该项业务的部门负责人，分管该项业务的副总经理、总会计师；“四层监督制”指将货款清收监督责任分至营销部门监督、信用部门监督、财务部门监督以及审计监察部门监督。

6）建立信用管理部门。信用管理部门在平衡财务部门和销售部门的矛盾时会起到微妙的作用，可以客观分析和判断客户的信用状况，也能有效监督和制约销售部门的过度赊销行为。为了加强管理，油气销售企业应成立独立的信用管理部门。需特别要注意的是，由于信用管理部门的运作需要联系财务部门、销售部门等比较敏感的部门，因此得到各部门的支持显得非常重要。因此，信用管理部门负责人必须在公司具有权威性，才能使相关部门在日常的工作中各司其职，密切配合，完成好各环节的监督和控制管理工作，有效降低企业的信用风险［2-3］。

7）开发客户信用管理系统。目前油气销售企业大多采用填列“客户信息表”来收集客户资料，并利用MDM数据平台将客户资料进行共享，其不足之处是对信用客户缺少更为专业的管理，客户信息存在不全、陈旧、零散等问题，尤其是缺少客户的财务状况，导致客户信息管理不够科学、规范，无法及时掌握客户往年在公司的购销信用记录、客户拖欠与追讨情况等信息。

因此，开发一套完善的“客户信用管理系统”，服务于信用管理工作是必要的。用信息化手段管理客户，将外部客户资料与内部结算信息充分结合，融合ERP系统、财务系统、合同系统数据，将客户回款的信息及时接轨，真正实现动态化管理，不仅为企业对客户的信用政策、信用等级、信用额度提供有力依据，同时便于管理部门时时刻刻监控资金回笼情况，降低坏账机率。

8）提高信用管理人员素质。由于信用销售在一定程度上需要依靠客户的自我约束来维系交易的最终完成，相应的信用风险管理则具有很强的专业性和技术性，因而必须加强对油气销售企业现行信用管理人员的培训，提高其信用管理的能力和技巧，具备足够的专业知识、技术方法和经验以胜任信用管理工作。