全面构建现代公立医院管理制度——成都市新都区第二人民医院法人治理结构建设实践

● 成都市编办、新都区编办

全面构建现代公立医院管理制度
——成都市新都区第二人民医院法人治理结构建设实践

● 成都市编办、新都区编办

▲ 新都区第二人民医院

2012年以来，成都市以区（市）县为重点，在医疗卫生、教育、文化等领域选择20家事业单位启动了法人治理结构建设试点。新都区第二人民医院就是试点单位之一。新都区第二人民医院坚持以“外放权力、内增活力”为着力点，以构建法人治理组织架构为基础，建立以政府补偿、编制创新、用人自主、目标管理为重点的外部保障机制，完善以运行管理、绩效考核、收入分配为重点的内部管理机制，构建起维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院法人治理结构和管理运行机制。

一、建立理事会、管理层和监事会，搭建组织架构

按照政事分开、管办分离的原则，新都区第二人民医院建立了理事会、管理层和监事会，三方相对独立地履行决策、执行和监督职责。合理划分了政府与医院的权责边界，政府负责监管，不直接干预医院的微观管理，将发展定位、业务拓展、内部管理等权限下放给医院。

（一）建立理事会。理事会是医院的决策机构，负责医院的发展规划、财务预决算、重大业务、章程拟订和修订等重大事项。理事会由院长、业务副院长、职工代表、区医管办、区卫生局、服务对象代表和其他有关方面的代表共7名理事组成。其中，院长、业务副院长为当然理事，区医管办、区卫生局、服务对象和其他有关方面代表由相关单位推荐产生，医院职工代表由职工代表大会差额选举产生。

（二）建立管理层。管理层按照理事会决议独立自主履行日常业务管理、财务资产管理和人力资源管理等职责。管理层实行理事会领导下的院长负责制，由院长、副院长组成，其中院长由行政主管部门商理事会提名，按干部管理权限报批；院长则拥有对副院长的提名权、中层干部的任命权、人事聘用辞退权、工资总额内的内部分配权、医院运行管理权和部分投资决策权，使用自有资金在50万元以内的设备购置、维修等费用的权限。此外，按照“双向进入、交叉任职”的原则配备党员领导干部，明确医院总支部书记由院长兼任、副书记由党员副院长兼任，加强了党对事业单位的领导。

（三）建立监事会。监事会负责对医院理事、管理层人员履职情况及医院财务情况等进行监督。监事会由区医管办财务人员、法律顾问、医院工会主席、医院党总支部纪检委员和医院职工代表共5名监事组成。其中，医院职工代表由职工代表大会差额选举产生，监事会成员通过列席院长办公会、全程参与招标和议价的各类会议、听取医院管理层的工作报告等方式进行全面监督。

二、构筑支撑体系，建立坚实的外部保障机制

建立健全配套制度是法人治理结构建设试点有效推进的重要保障。新都区第二人民医院在建立治理核心机制的同时，注重外部相关配套制度的建立和完善，为推进改革试点提供政策支撑。

（一）取消“以药补医”，注重民生公益。从2012年9月1日起，新都区第二人民医院试点取消“以药补医”，首先在基本药物目录范围内实施药品零加价销售，医院由此减少的药品加成收入由区财政据实核拨。2012年9月至2013年9月，医院先后对456种基本药物实行零加价销售，让利230余万元；2013年10月，又将药品零加价销售的范围扩大到所有药品（中药饮片除外），2013年让利600余万元。重点解决“看病贵”的问题，并通过财政投入和政策导向，促进医院的考核、分配由药品利润为主导转变为以医疗质量、劳务价值为主导，促进医院良性发展。

（二）创新编制和岗位管理，突出用人自主。探索实行“基本编制+备案编制”制度，现有在编人员、公开招聘人员使用基本编制，签订事业单位人员聘用合同；医院自主聘用人员使用备案编制，签订劳动用工合同，这两类人员实行同工同酬。两类人员公用经费由财政按规定拨付。在岗位设置方面，备案编制与基本编制一并纳入医院岗位设置总量，实行全员岗位聘用，对医院急需的高层次人才通过设立特设岗位方式引进。新都区根据医院现有医疗业务量、医院床位数，重新核定医院基本编制380名、备案编制100名，共增加编制144名。试点以来，该医院已成功引进副主任医师1名、主治医师3名、护理人员40余名、其他专业技术人员13名。

（三）完善医院考核目标体系，强化公益属性。新都区医管办制定绩效考核目标体系，以公益性质和运行效率为核心，把控制医疗费用、提高医疗质量和服务效率以及社会满意度等作为主要考核指标，将考核结果与对医院管理层的任免、奖惩和医院财政补助、总体工资水平挂钩，进一步突出对医院公益指标的考核，强化医院的公益属性。

三、激发内生动力，建立完善的医院内部管理机制

建立健全内部管理机制和运行机制，激发单位内生活力，是顺利推进改革的根本要求。新都区第二人民医院在收入分配激励机制、内部运行管理机制和评议机制等方面加强了探索。

（一）健全收入分配激励机制，体现服务价值。改革取得效益后，逐步提高人员经费支出占业务支出的比重（原则上不得超过35%）。同时，健全考核分配机制，以服务质量、数量和患者满意度为核心，适当拉开档次和差距，收入分配向临床一线、业务骨干、突出贡献人员倾斜，体现多劳多得、优绩优酬。医院在制定绩效分配方案时，注重调动干部职工积极性，主动降低院领导的奖励性绩效标准，制定临床一线奖励性绩效“保底”原则，保障一线职工利益。此外，采取院科两级绩效分配办法，即各科室在院部绩效分配方案的基础上，再根据职工从事的工作和岗位制定科室绩效分配方案，更加注重对工作质量、工作数量、成本控制、群众满意度和社会公益性等方面的考核，引导职工通过提高业务水平、提高工作效率、提升服务态度等合理取得效益。

（二）优化内部运行管理机制，强化质量效率。制定完善251项医院内部管理制度和140项岗位职责，将每个人和每个岗位的职责明确细化，建立了医疗与行政分工协作的运行机制和以成本及质量控制为中心的管理模式。同时，还着力推进数字化建设，强化医疗质量与安全管理，坚持以病人为中心优化服务流程，增强了医院核心竞争力，提升了服务质量和水平。

（三）健全监督评议制度，突出规范经营。建立健全决策、管理责任追究制度，促进理事会、管理层正确履职。建立年度报告制度，对医院的重要决策、计划与目标完成情况、财务状况等进行述职报告。注重法人治理结构与发挥职代会作用的有机衔接，凡涉及全体职工切身利益的重大事项必须按照有关规定提请职工大会讨论或审议后，再报理事会审议，强化内部监督，保障职工参与医院决策。建立信息公开和群众评议制度，自觉接受社会监督。