上海通信段合肥通信车间维修组织、作业方式、修程修制的调研

2014-02-10上海铁路局上海通信段

铁路技术创新 2014年1期

■ 上海铁路局上海通信段

■ 上海铁路局上海通信段

随着铁路的快速发展和信息化建设的不断加快，高速城际铁路不断开通，普速铁路不断提速，铁路运输安全对各设备管理单位也提出了越来越高的要求。铁路运输的安全管理也由原来的粗放式管理逐步过渡到目前的精细化管理，各铁路运输部门也不断尝试进行一些有益的改革，来满足日益增长的客运需求和货运改革的需求。以通信岗位为例，原有铁路通信生产组织架构和维护体制已经不能很好满足目前铁路信息化维护的需求，尤其是高铁（客专）的大量开通，新业务、新设备大量上马，以前的“单打独斗”也不能适应铁路运输高密切、智能化的需求，因此，对铁路通信生产组织架构的改革也越来越迫切。2012年9月，在充分调研的基础上，经过科学论证，上海通信段在合肥通信车间试行生产组织架构调整，就合肥通信车间生产组织架构改革的情况进行分析。

1 合肥通信车间现状

合肥通信车间目前管辖淮南线、宁西线，维护铁路运营里程404 km，43个车站，25个站段级视频会议终端，48处道口，GSM-R基站1个，450M直放站9个。

1.1 工区整合情况

裕溪口综合通信工区与巢湖综合通信工区合并，成立巢湖通信工区。工区管辖9个车站，管辖线路淮南线K120+739—K205+639，裕溪口至芜湖湖北12.204 km，合计线路公里数97.104 km。整合工区目前共有职工8人，工长1人、通信工7人。

叶集综合通信工区与六安综合通信工区合并，成立六安通信工区。工区管辖9个车站，管辖线路为宁西线K800+400—725及相关专用线，粮库专用线10.2 km，合计线路公里数90.525 km。工区目前共有职工8人，工长1人、通信工7人。

下塘集综合通信工区与合肥东综合通信工区合并，成立合肥东通信工区。管辖淮南线K26+800—K120+739，电厂专用线5 km，桥头集专用线10 km，罗东线4 km，桃东线合肥东站至5T机房3.5 km（含5T机房），合计线路公里数102.439 km，车站数为12个。工区目前共有职工10人，工长1人、通信工9人。

桃花店综合通信工区、合肥市话工区与合肥综合通信工区合并，成立合肥通信工区。管辖宁西线 K880+725—K933+537、合武绕行线、淮南绕行线、新客线、桃东线、合计线路公里数110.5 km，同时管辖合肥周边站段传输接入设备及合肥地区自动电话；车站数9个。工区目前共有职工12人，工长1人、通信工11人。

成立合肥网调工区，工区负责全车间管内设备及线路月度检修项目的执行和网管日常的监控监测、调度指挥，全面把控车间班组现场工作安全情况。工区目前共有职工7人，工长1人（由车间副主任兼任）、通信工7人。

传输工区与会议工区合并，成立合肥传输工区。主要分管合肥通信楼硬件传输、会议、数据网等硬件设备及配合相关工区进行光路、电路测试及故障处理、会议值机等。工区目前共有职工10人，工长1人、通信工9人。

成立合肥整修工区，工区主要负责车间管内标准化机房、标准化线路的创建达标工作，以及车间管内通信设备与线路的季度以上检修作业及突发事件应急处置等工作。工区目前共有职工12人，工长1人、通信工11人。

保留合肥CIR检修工区，工区目前主要负责车间管内的车站台设备、车载通信设备季度检测与年度轮修检测及450M手持台、GSM-R手持台、轨道车电台日常检修与故障处理等项目。工区目前共有职工5人，工长1人、通信工4人。

保留原合肥CIR检测工区，工区主要负责合肥客机点普通机车和6组动车组的CIR电台出入库检测工作。目前工区共有职工11人，工长1人、通信工10人。

保留原合肥东CIR检测工区，工区主要负责合肥东货机点的机车电台出入库检测工作及合肥机务段机车大中修、辅修、厂修工作的配合。工区目前共有职工13人，工长1人、通信工12人。

合肥通信车间其他工区如合肥广播工区、合肥线路巡检工区、合肥电报所维持不变。

改制后班组数量由原来的20个减少到11个，增加网调工区和整修工区，共计13个班组。

1.2 相关工区功能与职责

1.2.1 整修工区

（1）负责车间现场各工区季度、年度测试项目的执行和分析；

（2）负责车间管内设备线路的集中整治和克缺工作；

（3）负责车间管内机房线路标准化整治工作及大中修工作；

（4）负责配合技术主管做好相关业务的管理工作；

（5）负责车间备品、备件、应急设备、工具材料的管理工作；

（6）负责车间各类网络优化和测试分析工作；

（7）负责日常故障处理中的技术支持工作；

（8）负责车间通信设备的测试鉴定工作；

（9）负责班组各项管理及车间安排的其他工作；

（10）负责车间的应急抢修工作。

1.2.2 网调工区

（1）负责本车间管辖内网管设备的实时监测、巡视；

（2）负责协助车间完成生产任务计划、布置、过程盯控等全过程控制。严格执行“一日作业标准化”流程，确保安全生产有序可控；

（3）负责协助车间日常值班工作，收集安全生产信息及段各类通知、通报、任务布置的处理工作；

（4）负责车间管内天窗修的配合及安全监督，协助车间完成各项生产任务，定期组织安全分析及设备质量检查，及时解决安全生产中存在的问题；

（5）负责完成网管能承担的计表工作及管内传输、数据网、接入网、动环、直放站、视频等设备的计表配合工作，严格按照标准化检修作业流程作业，不断提高设备质量，负责车间管辖内停机要点和施工计划的配合工作；

（6）负责协助车间完成故障指挥、应急处置，提供班组故障处理技术支撑，协助车间完成故障统计、分析工作；

（7）负责协助车间完成管内设备运行质量的日、月度统计分析及质量提高计划；

（8）负责协助车间完成各类统计报表和车间设备履历的管理及修订，负责各类技术台账的管理工作；

（9）负责制定和落实防范措施，消除设备隐患，落实、细化各类应急预案，及时排除设备故障；

（10）负责车间管内网管服务器、终端及附属设备的维护和安全管理，包括口令、账号管理、操作权限、分级管理、物理安全、病毒防范等；

（11）做好职工日常法制、安全教育，不断提高职工法律意识、安全意识和遵章守纪自觉性；

（12）组织职工开展政治、业务学习和劳动竞赛、质量攻关、技术革新、合理化建议等活动，积极探索利用网管完成相关计表工作；

（13）参加车间组织的有关会议，完成车间交办的其他任务。

1.2.3 通信工区

（1）负责管辖范围内设备故障的应急和处理工作；

（2）负责整修工区所有管内作业的配合工作；

（3）负责整修工区作业质量的把关和验收工作；

（4）负责工区范围内大中修计划的配合工作；

（5）负责其他单位检修施工的监督配合工作；

（6）负责车站机房的月度巡检工作；

（7）负责月度用户走访和信息统计分析工作；

（8）负责管辖范围内通信线路设备、铁塔和轨旁通话柱等设备的巡检工作；

（9）负责班组各项管理及车间安排的其他工作。其他工区职能不变。

2 生产组织架构改革分析

（1）工区改革整合后，大工区在人数上相比小工区有优势，使工长在人员调配上更加主动、灵活，能够按照上级安全文件相关要求，满足现场关键作业人员配置。如上道作业需在行车室增加驻站联络员和现场防护员的要求等，提高工区、车间网调、段调度对现场高风险作业的劳动安全把控，加强过程控制，杜绝违章违纪事件发生。

（2）成立整修工区，整修工区集中了车间技术骨干人员，把这些技术骨干集中起来，攻克现场高难度、高风险工作，从而一方面大大提高了骨干人员利用率；另一方面也提高了设备、线路的专业维护质量，保证设备、线路的使用质量。如标准化机房整治，在改革之前，这些技术骨干分布在各个工区，分布较散，每个工区一两名，加之现场工区职工素质与能力参差不齐，容易造成工区在标准化整治方面心有余而力不足的进退两难的境地；改革后，这些高难度、高风险的工作专门由整修工区完成，工区可以腾出手来专门进行设备、线路的日常维护与平时的故障处理，各行其是，互不干扰，更重要的是整修工区成立后，能够完成以前完成不了的工作，整体的作用大于个体作用之和。目前，合肥通信车间利用整修工区完成了合肥东Ⅰ场、Ⅱ场、Ⅳ场、合肥东分话所、双墩集等机房的标准化整治，均已通过段标准化验收。

（3）工区整合后，自控型班组各种管理资料台账质量明显提高，工区整合前有的工区只有3～4人，值班、计表加施工防护，根本无暇应对上级对管理台账资料的细化要求，大工区整合后可有效减少台账整理工作量，由工长进行合理分工可有效建立完善各类台账，提高维护台账的质量。

（4）成立网调工区后，车间大大加强了对现场工区各种工作的把控力度。如工区月表执行，每月月底由工区上报下月计表计划至网调工区，由网调工区进行汇总、审核，通过后通过安全生产信息网向段技术科进行申报，计划获批后，由网调工区负责接收计划，并通知各工区按照段批计划执行，具体计表时，工区根据段调度命令号、车间派遣单号及上道车间命令号在各行车室进行登记并向车间网调汇报。进机房计表期间，网调工作人员加强相关机房的传输、接入网、动环等网管的巡视，发现问题及时沟通解决。计表完成后，由网调确认各系统良好后，工区计表人员才能到行车室销记、离开。网调工区在各项工作中从开头到结束全程参与，全程把控，监督现场职工标准化作业，规范作业过程，保证各项工作保质保量的完成。

（5）改革后人员更加集中，有利于改善职工的生产、生活条件。大工区整合后，大部分人员都集中到较大的客运车站上班，交通方便，人员生产、生活环境明显改善。

（6）工区整合后大大减少了工区结合部，减少了各工区间推诿扯皮现象，降低了结合部管理难度和结合部的风险，有利于安全生产的持续稳定。

（7）大工区上下班制度明显改善，值班纪律、交班制度明显规范。

在取得以上成绩的同时，在以下几方面需要加强和完善：

（1）解决了交通工具问题。工区整合后，管辖范围较以前有明显增加。故障发生时，工区从驻地赶到故障发生点的时间和交通费大大增加，导致故障时延较高。建议现场通信工区能够配上交通工具。由于工区距离现场故障点较远，较大的故障抢险主要依靠车间组织人力，车间故障抢险时，经常要携带各种光缆、电缆及各种接续工具盒和熔接机，这些物资较占空间，加上抢险人员，目前车辆较小（基本上是5座车）且严重不足，车间迫切需要专门用于抢险的10人以上抢险车1辆，用于各种突发事件的抢险运输。在交通工具不具备的条件下，车间采用拆除通信工区驻站，以解决故障响应时间较长的问题。

（2）人员培训问题。改革后，对网调工区、整修工区人员素质的要求大大提高，目前的人员素质还有待于进一步提高。车间根据此情况可安排各业务主管在网调工区集中培训，以提高工区人员工作能力。

（3）人员稳定问题。改革过程中人员调整较多，不稳定因素增加，维稳工作压力增大。尤其是年龄大的职工在岗位调整后，不能适应新的岗位要求，主要是原先光电缆工区人员，由于调整的几位都在55岁左右，学习新业务难度较大，造成部分职工情绪较大。目前利用现场谈心活动，加强与现场职工面对面交流，建立联络渠道，及时与职工沟通，多做思想工作，解除职工心中疑惑，稳定职工情绪。

（4）人员素质问题。工区人员较多，人员结构普遍较为复杂，年龄跨度较大，知识水平和素质参差不齐，工长能力与态度各不相同，工长管理难度加大，迫切需要提高工长的管理水平。建议提高工长待遇和工长津贴，同时大工区应设立安全员，一方面可带领工区人员分组干活，另一方面在安全措施布置时也可充分发挥其主观能动性，其待遇可比工长稍低。

（5）二次分配问题。工区整合后，存在岗位工资差距问题，合并后车间工资总额没有增加，造成工资存在缺口，工区在职工工资分配问题上容易激化矛盾，较难解决。