科技型企业高管团队自反性演化与产品创新绩效:苹果公司案例研究

荣鹏飞，葛玉辉

(1.上海师范大学法政学院，上海 200234；2.上海理工大学管理学院，上海 200093)

1 理论构建

团队自反性包括认知自反性和情感自反性两个维度。具有高度认知自反性的团队能够确保团队效能并专注于应对内外部环境变化，察觉团队现行行动方案的缺陷，使团队成员更好地在一起工作，并形成改进计划，不断提高团队成员平均满意度、承诺水平、信息加工质量和团队绩效;情感自反性是团队处理人际关系，加强团队合作，增强团队成员的幸福感、满意度及团队可持续发展能力，提高团队绩效的重要影响因素。认知自反性越高，越有利于鼓励团队成员主动就企业内外部环境展开公开自反性和讨论，促进团队成员间的有效互动，加深团队成员情感方面的沟通和交流，促进情感自反性行为，减少团队成员间产生情感冲突的可能性;情感自反性则可以促进少数派敢于发表不同意见，展示内心深处的真实想法，不惧怕造成人际关系紧张，而这种少数派意见是促进团队认知自反性行为的重要因素。

图1 团队自反性方格

Swift 和West［1］将团队自反性划分成轻度自反性、中度自反性和深度自反性三个阶段。轻度自反性主要是思考与科技型企业高管团队当前工作紧密相关的问题，中度自反性是对目标、任务及策略采取更加批判的方式，深度自反性是科技型企业高管团队成员公开质疑和讨论团队规则与价值观。随着团队运行时间的不断增加和团队工作的逐渐深入，团队自反性从轻度自反、中度自反到深度自反，呈现出由浅入深、逐步演化的动态发展趋势。在此过程中，团队也可能会因为新成员的加入和内外部环境的变化，表现出由深度自反向中度自反、轻度自反逐渐过渡的逆向动态演化状态［2］。本文的研究以认知自反性和情感自反性两个维度为基础，同时参照Swift 和West 的研究，选取团队自反演化过程中的几个典型状态构建团队自反性方格(见图1)，以苹果公司为例，探索性地研究其高管团队自反性演化过程对产品创新绩效的影响，为科技型企业高管团队开展团队自反性行为提供理论指导。

2 理论检验

2.1 研究方法

由于科技型企业高管团队自反性演化对产品创新绩效的影响是隐性的，该问题的研究既是新颖的，也是大样本实证研究所难以解决的，适合采用定性分析方法加以研究。鉴于案例研究特别适用于新的或现有研究不充分的领域，适用于解释性和探索性研究，因此，本文采用案例研究的方法，借助于开放式编码和主轴式编码技术，分析苹果公司高管团队自反性演化过程对产品创新绩效的影响。具体而言，首先通过各种途径搜集案例研究资料，整理出苹果公司产品创新发展历程，将其划分成不同的发展阶段;其次根据搜集、整理出来的资料和团队自反性维度的划分，对苹果公司高管团队自反性演化案例材料进行开放式编码和主轴式编码，界定苹果公司高管团队自反性演化状态，总结和提炼出科技型企业高管团队自反性演化对产品创新绩效影响的一般规律;最后就科技型企业高管团队自反性演化对产品创新绩效影响的内在作用机理进行探索性研究，以获得研究结论。

2.2 数据搜集与资料编码

本文采用多元资料搜集方式，借助于苹果公司网站、期刊数据库及相关书籍等获取苹果公司高管团队自反性演化和产品创新绩效的相关资料。在案例研究前，对收集到的资料进行筛选，只选取能够进行三角验证的资料进入最终分析阶段，以确保研究的信度和效度。本文对搜集的数据资料进行归类、整理，将苹果公司的产品创新过程从总体上划分成四个发展阶段，归纳出每个阶段的产品创新特征及该阶段苹果公司高管团队自反性演化过程，在此基础上进行开放式编码和主轴式编码，见表1。

表1 苹果公司案例资料编码

表1 呈现出以下规律:阶段一在团队信任的基础上，苹果公司创业团队开展了深度的认知自反性和深度的情感自反性，成功开发了创新产品Apple I;阶段二受结构不稳定和新成员加入等影响，苹果公司高管团队开展了中度的认知自反性和轻度的情感自反性，使得创新产品Apple II 的推出经历了一个曲折的过程;阶段三因激烈震荡、矛盾冲突等原因，苹果公司高管团队只能开展轻度的认知自反性和轻度的情感自反性，创新产品开发失利，产品创新绩效快速下滑;阶段四在谋求稳定与和谐、相互信任的基础上苹果公司高管团队开展了深度的认知自反性和深度的情感自反性，开发出一系列适销对路的新产品，重获产品创新绩效。由此可见，苹果公司产品创新绩效的取得与其高管团队自反性演化具有密切联系，两者间的变化关系见图2。

图2 苹果公司高管团队自反性演化对产品创新绩效的影响曲线

图2 表明，苹果公司高管团队认知自反性和情感自反性基本呈现一致性变化关系，如阶段一、阶段三和阶段四，仅在阶段二情感自反性落后于认知自反性;苹果公司高管团队自反性程度较深的阶段产品创新绩效较高，如阶段一、阶段二和阶段四，自反性程度较轻的阶段产品创新绩效较低，如阶段三。

3 探索性研究

Apple I 诞生于苹果公司形成初期，该阶段由乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克等人组成的创业团队是苹果公司高管团队的雏形。与一般创业团队相比，乔布斯等人组建的创业团队具有共同理想和价值观，相互信任，表现出极高的工作热情，团队士气高涨并愿意共同努力工作，形成良好的团队氛围，表明信任是影响高管团队自反性的重要因素。信任促进了团队成员间对话、共享信息和知识交换等行为，高度信任能够使团队成员保持坦诚相待，导致中肯、全面、敏锐和关键信息交换，从而提高了认知自反性水平。团队成员间的信任程度越高，越有助于减少投机取巧、寻求自身利益最大化行为及非功能性冲突，增加知识分享，便于团队进行深度的认知自反和深度的情感自反。在相互信任的基础上，同一工作场所也为苹果公司创业团队及时进行坦诚、深入地交流提供便利，团队成员可以就团队使命、目标、任务等充分沟通，共享知识和信念，彼此增进了解，加深友谊，从而在最短的时间内达成共识，避免在团队合作的过程中产生各种情感冲突。因此，Apple I 的设计开发成功及产品创新绩效的取得，建立在团队信任的基础上，离不开苹果公司创业团队深度的认知自反性和深度的情感自反性的相互作用，即团队自反性方格图1 中的3.3 区域。

Apple II 开发期间，新成员的加入和老成员的退出导致苹果公司高管团队结构不稳定，这既与苹果公司高管任期长短有关，也关系到新产品开发策略的一致性。高管任期影响高管团队认知，任期长的高管更愿意保持现状，任期短的高管更愿意进行战略变革。新老成员的交替打破了苹果公司高管团队既有的人口特征组成，带来个体成员间的认知异质性和情感差异，迫使高管团队面临新的行为整合，以便于制定企业决策，进行产品创新。面对结构不稳定和新老成员交替，团队领袖的家长式领导风格有助于快速处理各种意见分歧，统一目标，提高团队成员的创造力;家长式领导行为中的德行领导和仁慈领导与下属的角色外行为、工作绩效等下属效能正相关，而仁慈行为和德行行为对团队绩效也具有积极的影响。苹果公司高管团队在经历了短暂的人员流动危机后重新形成团队认知一致性，推出功能和设计上更胜一筹的新产品Apple II，离不开乔布斯家长式领导行为的重要作用。因此，Apple II 的开发过程伴随着苹果公司高管团队中度的认知自反性和轻度的情感自反性，即团队自反性方格图1 中的1.2区域，最终取得产品创新绩效。

Apple III、Lisa 和Macintosh 的开发正值苹果公司高管团队激烈震荡阶段，外部环境变化迫使苹果公司不断进行创新产品研发，而团队领袖乔布斯的个体认知成分被硬性植入创新产品研发实践，导致Apple III 失败，说明领导者过度自信阻碍了高管团队开展自反性行为，不利于企业取得产品创新绩效。过度自信的管理者往往高估产生好绩效发生的概率，尤其是当缺乏有效监督时，团队领袖过度自信会导致非理性决策行为，不利于改善企业经营绩效。创新产品Lisa 和Macintosh 的设计过程也反映出苹果公司高管团队内部激烈的认知冲突和情感冲突。其中，认知冲突主要关注工作任务，是基于对任务目标、内容等认知上的差异引发的，情感冲突则关注团队成员间的人际关系，是基于个体的价值观、偏好等差异性所导致的消极情绪。认知冲突可以激发团队创造性思维，对于团队目标的达成具有建设性作用，情感冲突则具有破坏性，影响人际关系并产生不良氛围，降低团队效能。冲突导致苹果公司高管团队认知自反性仅局限于小团体范围内进行，不利于苹果公司高管团队就产品创新制定正确的战略决策，引起团队成员间的相互猜疑、对峙和不满，造成人际关系高度紧张和相互争夺领导权力。在此情况下，苹果公司高管团队只能进行轻度的认知自反性和轻度的情感自反性，即团队自反性方格图1中的1.1 区域，从而导致产品创新绩效严重下滑。

Mac OS X、iMac G4 等系列产品的开发，将苹果公司从产品创新绩效快速下滑的困境中拯救出来，这得益于团队领袖乔布斯的重新回归及在其领导下重新培养起来的团队凝聚力。凝聚力反映了团队成员对团队的归属感及团队作为一个整体的士气感，是企业拥有的稀有且难以模仿的高成本战略资产。团队凝聚力在仁慈领导和德行领导对团队有效性的积极影响过程中具有中介作用，凝聚力中的士气感也有利于决策质量的提高，而凝聚力中的归属感则能够减少情感冲突，间接提高决策质量。在经历了长期的激烈震荡后，苹果公司高管团队谋求稳定与和谐，团队凝聚力显著增强，乔布斯的领导权威得以巩固，团队成员相互合作与信任，便于高管团队开展深度的认知自反性和深度的情感自反性，即团队自反性方格图1中的3.3 区域。特别是新成员埃里克·施密特的加盟，也为苹果公司高管团队向成熟期和稳定期过渡增加新筹码，帮助苹果公司不断取得产品创新绩效。

4 研究结论

(1)科技型企业高管团队自反性随着内外部环境变化发生改变，呈现出复杂的演化过程。认知自反性与科技型企业高管团队的工作任务相关，工作任务的改变引起科技型企业高管团队对工作任务产生不同的认知，而团队成员的交替变化进一步促进了科技型企业高管团队认知自反性的演化;科技型企业高管团队情感自反性与情感相联系，稳定的团队构成和团队成员间建立良好的互动关系都有助于科技型企业高管团队进行深度的情感自反，而团队成员的改变与非合作互动关系则不利于科技型企业高管团队进行深度的情感自反。因此，科技型企业高管团队既要保持稳定的团队构成，又要建立团队成员间和谐的互动关系，以促进科技型企业高管团队进行深度的认知自反和深度的情感自反。

(2)科技型企业高管团队自反性演化对产品创新绩效具有重要影响，认知自反性影响科技型企业的产品创新战略，情感自反性则影响创新产品的生命周期。科技型企业高管团队对内外部环境变化的准确判断需要团队成员进行深度的认知自反，使高管团队内部的认知冲突趋于一致，在此基础上制定正确的产品创新战略，否则容易导致创新产品开发失策，影响产品创新绩效;情感自反性特别是团队领袖的情感自反性演化在一定程度上影响科技型企业高管团队的整体运作过程，使团队成员对创新产品的生命周期形成不同看法，导致创新产品生命周期延长或缩短。因此，科技型企业高管团队领袖应同时注意对认知自反性和情感自反性的培养，努力促进科技型企业高管团队自反性向更深程度转化，以提高产品创新绩效。

(3)科技型企业高管团队认知自反性和情感自反性相互作用，共同影响产品创新绩效。深度的情感自反性能够为科技型企业高管团队提供安全的工作氛围，使团队成员不惧怕造成紧张的人际关系，更愿意公开交流和发表自己的看法，从而促进了科技型企业高管团队深度的认知自反性;轻度的情感自反性导致科技型企业高管团队人际关系复杂化，团队成员缺乏坦诚交流，容易引发情感冲突，不利于高管团队进行深度的认知自反。而不同的认知基础也为培养和建立科技型企业高管团队成员间的情感创造条件，认知基础不同且不愿意进行深度的认知自反是导致团队效能低下的主要原因之一，有相同认知基础并愿意进行深度认知自反的一群人更容易形成高绩效的高管团队。因此，科技型企业高管团队应加强情感投资，妥善处理各种情感冲突问题，促进有效沟通，建立和谐的人际关系，努力培养团队凝聚力、向心力和团队成员的归属感，以提高整体团队效能。

［1］Swift T A，West M A.Reflexivity and Group Process:Research and Practice［M］.Sheffield:The ESRC Center for Organization and Innovation，1998.

［2］荣鹏飞，葛玉辉，张婷.团队自反视角下的企业情商管理研究［J］.中国人力资源开发，2013，(9):27-30.