构建融合国家核电特色的实践型个人发展计划——以国核大学为例

● 孙阳 张忠东

在企业中，人是最重要、最宝贵的资源。面对企业管理永恒的主题——人的管理，管理学大师彼得·德鲁克曾强调使员工富有成就感和创造绩效是企业重要的管理使命和价值所在。国家核电技术公司（以下简称“国家核电”）成立于2007 年，承担着第三代先进核电技术引进、消化和吸收的国家使命，基于建设创新型现代国有企业的定位，必须打造一支善于创新创造的知识型员工队伍，2009 年国核大学应运而生。公司始终高度重视人才培养工作，坚持“全员培训，终身学习”的办学宗旨，践行“执于能力、创造价值”的培训理念。作为实施公司学习战略的专门机构，国核大学立足公司人才发展实际需求与个人职业发展需求，积极借鉴国内外企业员工个人发展计划的优秀实践，创造性地将员工个人发展计划与素质提升、绩效考核和职业发展密切关联，形成了具有企业普适性的实践型个人发展计划（Practical Individual Development Plan，简称P-IDP），有效激发员工潜能优势，提高员工成就感，帮助其解决具有挑战性的绩效任务，有力推动了员工职业发展规划和公司人才发展战略的落地，为公司的壮大发展输送优秀人才，在整体上助力学习型组织的建设。

一、研究背景及意义

个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，包括参加培训、导师辅导、岗位轮换等发展活动。目前，众多的五百强企业应用个人发展计划或类似的模式发展员工。惠普、沃尔玛、摩托罗拉、杜邦、西门子、柯达等企业推行员工培训与员工发展计划相结合的方式，由人力资源部或员工主管领导与每位员工沟通并制定符合员工能力优势的职业生涯发展计划，公司提供相应的培训来支持配合员工行动计划的实施，实现了员工与企业的共同成长。IBM、GE、华为等国内外知名企业配合员工职业发展，大力推行导师制，促进技能经验的传播，取得了积极的效果；在IBM，主管以上员工的绩效考核中有一项是培养接班人，同时他们自己也是被挖掘和培养的对象，在公司内部被称作长板凳计划，企业通过确定和追踪培养关键岗位的高潜能人才，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。

现阶段，越来越多的企业开始重视并开展员工的个人发展计划，但尚未得到普遍实施，且依然面临员工职业发展规划不清晰，岗位能力素质不到位和绩效考核不理想等问题。国家核电在人才培养方面一直坚持以人为本，不断创新和完善人才工作机制，努力构建有利于凝聚人才、激励人才的良好环境。国核大学是培养核电人才的重要基地和塑造知识员工的重要平台，针对公司经营管理、专业技术和操作技能等人才队伍的构建需求，积极参考诸多知名五百强企业的员工发展之道，打造具备企业特色的实践型个人发展计划，助力公司各类人才队伍的成长发展，并加速对重点人才的培养。

二、打造国家核电特色的P-IDP

实践型个人发展计划是指员工结合所任岗位职责要求、上年度绩效评估情况及个人职业发展目标，经与本人导师沟通后达成的促使员工自身素质提升、绩效改进的年度发展计划。它既是集成企业大学核心价值的一项重要措施，也是促进人才发展的有效工具。它有助于激发员工的积极性和创造性，增强对工作的把握能力和控制能力，实现和超越自我价值，其本质是公司为员工搭建的个性化学习与发展平台。自2011 年起，国家核电每年组织员工制定个人发展计划，并将该计划应用于公司领导力、科技力、工程力、运行力、新生力等重点培训项目，精心打造五力项目重点学员P-IDP，在实践中不断总结优化。以下将围绕P-IDP 的具体目标意义、实施流程、理论模型、机制建设这几大鲜明特色进行解读。

1.以目标意义为根基

明确目标意义，助推个人素质与组织能力发展。P-IDP鼓励员工积极借助此平台主动争取发展机会和智力资源，更好地发挥自身价值。一是参照企业对现岗位职责的要求，有针对性的提升个人能力素质。二是结合上年度绩效考核的优势和劣势，选取本年度最具挑战性的工作任务，改进个人绩效。三是基于自身优势、兴趣和发展意向，在导师的指导下进行职业规划，促进个人职业发展。以员工职业规划为牵引，帮助员工明确未来职业发展中需提升的素质能力、应达到的绩效水平。

企业的竞争力很大程度上取决于企业员工具备的能力，员工的素质能力提高、绩效持续改进、职业规划清晰，有助企业塑造更强大的竞争优势、创造更出色的业绩、实施更有效的人才发展战略。P-IDP 充分借助企业内部优质的人才资源，激发员工的发展动力和内在潜能，引导员工设定目标、正确处理近期职业规划和长远发展目标的关系，并协助员工完成组织分配的挑战性绩效目标，推动优秀经验的传承和人才的快速成长，从而在整体上推动了学习型组织的建设。其价值在于将组织要求与个人发展需求紧密结合，将组织的人才梯队建设和个人职业发展连接在一起，实现了组织和员工的共同成长。

2.以简明流程为指引

采用简明流程，挖掘个人潜能与组织资源。为清晰地引导员工契合公司发展需求和自身发展意愿设计出个性化的发展计划，国核大学基于实践于2013 年开发出傻瓜化的指导手册《IDP 制定五步法》，并开展了相应的培训，使员工快速掌握制定计划的流程与方法。从个人的角度看，员工参照《IDP 制定五步法》，将个人发展计划看作一个学习发展项目来执行，融合项目化管理的理念，借助平台优势和有利机制，主动挖掘和利用资源，按照计划的时间节点实现发展目标，提升自我管理或团队管理能力。第一步，选定导师。每位员工的直接上级即主管领导就是导师之一，此外员工可根据绩效改进等工作需求再选1-2 位导师指导业务提升。导师的职责是帮助职工分析工作绩效、指导职业规划、传授工作经验、支持个人发展。第二步，分析需求。在导师的帮助下，围绕当前岗位能力要求、上年度绩效评估情况和职业发展规划三个方面，找准企业发展和个人发展的契合点，明确努力方向。第三步，明确目标。根据需求分析，制定可量化的具有挑战性的绩效目标。第四步，设计活动。围绕发展目标，通过绩效改进、行动学习或素质提升（即考取相应的资质认证）的方式，选取自学、培训、工作辅导和工作实践等多元发展途径进行活动设计。第五步，制定计划。根据年度工作计划和设计好的绩效改进措施，制定详细、具体的行动计划，主要包括：绩效目标、活动内容、起止时间、评估人、学分。员工通过登陆公司在线学习发展平台E-learning，将制定的计划在线提交导师审核，审核通过后，按照计划实施发展活动，定期与导师进行沟通，年底填写年度回顾，提交导师审核，并上报总结及相关材料证明。

从组织的角度看，P-IDP 的实施采用了“分析-制定-实施-评估”四步法。首先，根据公司的人才发展战略，结合计划制定的目标意义，分析如何实现个人目标与组织目标的有机契合；其次，提供优质的知识与智力资源，组织员工制定符合自身和组织发展需求的个性化能力提升方案；第三，监督学员发展计划的实施并提供必要的协助，培训管理人员组织培训并对重点培养学员的发展计划进行跟踪，包括制定前期的导师甄选，到中期的执行及后期的完成情况，并对员工岗位胜任力分期评估，掌握学员的教育培训情况，将其与员工的职业发展和绩效考核紧密挂钩。第四，开展年度个人发展计划评估工作，检查公司全体员工的完成情况，汇总相关数据。结合员工绩效改进、素质提升发展目标的实施情况和效果，考量其进步之处与待改进能力，并反馈给员工主管领导，帮助员工在来年持续改进和提升。

同时，国核大学完成了在线学习发展平台的建设与推广应用，推动P-IDP 的实施过程流程化。员工在线完成计划的制定，大幅提升了计划制定的效率，也加强了对全员发展计划的管控协调。在线学习发展平台操作简易化，满足了不同年龄、不同层级员工的使用需求，此外还建立了平台的定期更新升版机制，确保使用界面的持续优化和良好的用户体验。

3.以“学习-实践-反思”为核心

企业的培训方法是将理论学习、经验分享、在岗实践和多种学习模式相结合的实效性成人教育手段。科学的方式方法有利于培养员工的学习能力和持续发展能力，增强实践技能和研究解决问题的能力。国家核电承担着三代核电AP1000 世界首批机组的建设，面对这一缺乏经验可循的艰巨任务，国家核电的员工必须要有很强的创新意识和实践精神。因此，国核大学在人才培养中，充分考虑培训方法的针对性和实用性，按照成人学习“721”定律（即70%的有效学习来自岗位实践、20%来自辅导、10%来自培训），将培训与工作实践、岗位辅导紧密结合，研究开发了“学习-实践-反思”人才发展模型，并把这一模型贯穿于各类培训中，使学员在具体工作中灵活运用。其中，学习是基础，是知识和技能的养成过程；实践是磨练，是学习和反思的核心与归属；反思是内省，良好的品德修养是在学习中升华的结果，在实践中锤炼的结果，在内省中完善的结果。通过不断地学习、实践与反思，使员工在知、行、悟中切身感受“内省、外修”之道，形成良性循环。

在干系人方面，员工P-IDP 的制定除直接上级外，还可以选择其他导师、学习发展顾问等参与并提出意见，全面化的干系人参与和协作保证了制定计划的科学性与全面性。在培养方式上，国核大学以人才发展模型为导向，在坚持自主学习与导师辅导的基础上，开展挑战性任务、结构化岗位实践等实战演练，帮助员工开拓视野并增强工作能力。不仅有领导力训练营课程、国核讲堂、案例研讨、专家交流、跨界交流等课堂培训，还有挂职锻炼、轮岗实践等活动，为员工提供了多样化的舞台和资源。同时，基于公司对不同层次员工的能力要求，制定相应的实用方法。在开展个人发展计划时，提倡一般岗位员工以绩效改进为主，将绩效与工作实践、岗位辅导紧密结合，通过跟踪分析岗位实践情况，有针对性地制定改进措施，提升个人能力和业绩，更好地实现公司与个人的价值。针对管理岗位员工，提倡以行动学习的方式改进绩效，在学中干、干中学。员工可根据工作中的挑战性任务邀请公司内部利益相关者，组建跨部门、跨团队的行动学习小组，通过凝聚团队的力量达成绩效目标。经过四年多的实践，行动学习在领导干部培训中已得到深入推广，在解决实际业务难题、提升领导能力和促进团队学习等方面发挥了积极的作用。

4.以平台机制为契机

发挥平台机制，支撑公司一体化人才培养。一体化人才培养机制是将培训与其他人力资源职能联动起来，加强人才选用育留各环节管理的机制。国家核电始终坚持“培训不能成为一座孤岛”理念，通过多年来的实践，初步建立了一体化的教育培训机制，与P-IDP 紧密结合，为选拔培养优秀人才夯实了基础。一是明确对象。秉承公司“优先投资、人尽其才”的人才培养理念，建立重点培训对象选拔机制，进一步明确各类重点培训项目的参加条件，紧密结合业务情况，对培训对象进行严格的选拔考核。二是鼓励分享。在教育培训活动中，积极构建交流研讨平台，提倡乐于分享、敢于质疑、勇于创新、善于反思的理念，针对公司不同层级人才培养需求，国核大学整合公司内部优秀培训实践，打造了以提升艺术修养和人生境界为主题的“国核讲堂”，针对科研设计和工程运行等高层次专业技术人才的“科技大讲堂”，以能力发展与工作实效的结合、经验分享与促进创新的结合的“学习成果汇报会”和围绕公司关键人才互动分享为主的“翰林讲坛”，这四大特色平台丰富了以项目为主体的培训体系，形成优势互补、层次清晰、配置合理的人才发展聚合平台。员工结合自身个人发展计划的需求，选取相应的分享平台，提升能力素养。三是奖励优秀。搭建激励机制，建立学分管理制度，对年度个人发展计划的完成情况进行评估，对表现优秀的员工予以奖励。同时，对辅导员工完成个人发展计划中绩效改进成绩显著的导师进行表彰。四是绩效联动。建立员工教育培训与绩效联动机制，将P-IDP 以10%的权重纳入员工年度绩效考核体系中，形成激励和约束，推动自身能力素质的提升，进而改善并提高绩效。五是优先发展。以“培养即是考察”为原则，对员工在培训项目等发展活动中的表现进行考核测评，对考核优秀的员工实行优先发展，并纳入干部选拔任用程序中，成为使用干部的重要依据。

三、聚焦公司P-IDP 的实施成效

2013年，公司加大力度推行全员个人发展计划的实施，以职业发展规划为牵引，实现全员素质提升和绩效改进。目前，公司全员个人发展计划制定率已提升至100%。公司教育培训工作与员工个人发展计划的有机契合，使员工意识到培训与自己的职业发展息息相关，大大提升了培训的效果，员工培训满意度稳固保持在90%以上。同时，员工的职业发展规划与公司的业务发展密切挂钩，实现了个人与组织的共同成长。根据公司的人才战略规划，国核大学着力推进五力项目，通过多年的努力，效果显著，助力员工提升能力素质、改进绩效，培养和造就了一大批优秀人才。此外，公司科技力培训扩充至产业链，多次举办国家CAP1400 重大专项负责人培训及科研管理培训，为重大专项课题负责人及相关人员搭建了良好的交流研讨平台，重点培养出一支精干的人才队伍，支撑了重大专项的顺利推进，为科研工作的有序开展奠定了良好的基础。教育培训工作的开展在人才培养的数量和质量上为公司战略发展提供了有力支撑，推动了公司学习型组织的构建。公司经营业绩也实现了快速增长，经营收入和利润逐年保持两位数的增长率，超过中央企业和科研设计行业平均增长水平，为企业的健康长远发展和三代核电自主化事业发展奠定了坚实基础。

P-IDP 在给企业带来了可持续发展的正能量，与此同时，在具体实施过程中也发现了一些问题。今年员工个人发展计划首次采取在线制定，由于E-learning 系统进行了相应升级，有些员工对于新的操作界面还不熟悉，对此，负责在线系统的工作人员及时组织了相应的培训并答疑，帮助员工更顺利的开展计划的制定和在线学习。此外，公司的优质资源是有限的，员工作为计划的主人在实施过程中需主动争取干系人的支持与配合，如果本人不积极，计划的开展效果会打折扣，不利于员工的发展。为此，公司不断完善激励机制，将计划完成情况与绩效考核、人事选拔任用更加紧密挂钩，对优秀的学员、导师及学习成果给予奖励，有效调动员工的积极性。

综上所述，P-IDP 充分体现出国家核电“以人为本”的人才管理理念，融合一体化的人才培养机制，不仅推动了公司人才发展战略的贯彻实施，还加强了员工职业规划的执行落地，将企业人才战略与员工职业发展目标相结合，充分激发员工内在发展动力，促使员工通过学习、实践与反思来不断提升知识、技能和品德等能力素质，实现个人和团队绩效的持续改进，发挥出计划的最大价值，最终切实助力员工圆满发展，推动组织能力不断提升完善。

四、管理启示

1.计划开展项目化。P-IDP 作为一个学习发展项目，有助员工通过绩效改进或行动学习等方式提升管理自我或他人的能力，且员工通过对计划的开展进度、质量等管理，加强了项目管理的理念。

2.计划考核绩效化。将P-IDP 纳入绩效考核体系中，强化了在全系统全员的落实，同时个人绩效的改进带动组织绩效提升，很好地支撑了绩效管理与人才培养的工作。

3.计划实施管理流程化。员工在线制定计划并完成电子课程的学习，培训管理人员组织培训并对重点学员跟踪培养，提升了计划制定和实施的效率，加强了对全员发展计划的管控协调。

4．管理理念人性化。P-IDP 立足个人发展需求和企业发展需求，秉承以人为本的管理理念，注重员工职业发展规划，结合岗位要求和员工自身优势、兴趣，达成员工和组织切实需要的发展目标,具有较强的实战性。

5．干系人范围全面化。实P-IDP 很好地利用了企业内部优质的人才资源，导师制的传、帮、带利于优秀经验的传承，学习发展顾问的参与和协作保证了制定计划的科学性与全面性，有效促进了人才的培养和管理。

6.人才培养加速化。P-IDP 与一体化的人才培养机制相匹配，加快了对青年员工的培养效率，并对干部的选拔培养提供了重要参考依据，有效支撑了人才管理的选、用、育、留工作。