兼并重组背景下煤矿企业转型路径探讨＊

2014-01-31陆凡婷郭丽芳

中国煤炭 2014年10期

宋燕陆凡婷郭丽芳

（太原理工大学，山西省太原市，030024）

1 引言

我国的煤炭开采行业以 “小、乱、多、散”著称，且煤矿事故频发。为保障行业安全水平，提高资源利用率和经济效益，实现大规模机械化生产，国家发改委发布了关于加快推进煤矿企业兼并重组的若干意见，各省政府纷纷响应，依据自身特点，出台了一系列政策推进煤矿企业兼并重组的实施，其中山西省的兼并重组政策最为完整，改革力度最大，兼并重组的工作也最先取得阶段性成果。

如今煤矿的兼并重组已基本完成，但是煤矿企业兼并重组后的生产过程中还存在一些问题。

（1）部分被整合的煤矿未达到其预期价值。由于兼并重组工作时间紧等原因，部分小煤矿业主瞒报、虚报生产情况，导致集团企业以高价收购其煤矿。整合完成后准备复工生产时，集团企业才发觉一些煤矿的价值低于收购价，有些煤矿并不适合大型机械化生产，甚至还有不符合开采条件的煤矿，需要立即关闭，无法继续生产，这些情况都给企业造成巨大损失。

（2）整合增加了企业管理和企业文化融合的难度。由于整合之前不同企业的生产环境、生产模式、工作习惯等均不同，为整合后的企业管理以及形成共同认同的企业文化带来新的挑战。

（3）人力资源整合困难，人才流失严重。整合过程中，由于短时间内要安置大量不同层次的人员，各类岗位有限，致使岗位、待遇等达不到心理预期，导致大量技术人才流失，人力资源整合困难加剧。

（4）矿工安置问题形势严峻。由于小煤矿的生产技术落后，极少使用机械化生产，大部分靠人工进行开采，而整合后企业采用大规模机械化开采，一方面需要的矿工数减少，另一方面技术水平要求较高，大批达不到技术要求的矿工需要安置，加剧了企业的负担。

（5）整合注重规模而忽视效率。一些企业过分追求生产规模的扩大，而忽视了生产效率的提高，不能给企业带来最大的经济效益，而过大的规模往往会给企业的管理、部门的协调等造成困难。

2 煤矿企业转型路径探讨

由于煤炭市场的持续低迷、兼并重组后涌现的大量问题，煤矿企业转型已迫在眉睫。企业的转型可从产业、人力资源、组织结构、管理和企业文化等方面入手。

2.1 产业升级与转型

若企业的产业单一，其抗风险的能力也就相应弱。如今，煤炭价格一路下滑，煤矿企业应寻求其他的发展方向，避免一直亏损。就目前而言，产业的改变分为转型和升级两种，转型是完全离开现在的行业，开拓新的行业；而升级是在原有行业的基础上，向微笑曲线两端的附加价值高的产品转变，主要进驻行业上下游的市场，是产业链的一种延伸。煤矿企业的产业升级是指改变之前的原煤直接销售的模式，引入深加工生产线，生产出高质量、高利润的产品再进行销售，如进入煤化工领域，将煤炭加工生产为气态、固态、液态等化工能源。而产业转型则是与煤炭行业无关，发掘新行业的发展空间、进入全新领域，实现盈利，如山西阳煤集团新建聚碳酸酯（通用工程塑料）项目，神华集团控股的铁路、航空、港口公司，还有工程、科技、财务公司等均给神华集团带来了不菲的收益。

此外，企业还要摒弃牺牲环境换取利益的思想，在合理化开采的同时注意保护恢复环境，如发展绿色生态煤矿，开发井下矸石充填技术及装备系统，改变煤矸石影响生态环境的局面。

企业进行产业升级或转型，都离不开科技创新，企业需加大科研投入，鼓励员工学习新技术，开展技术研发，通过创新来节约资源、保护环境、降低消耗，最终开拓市场，实现企业盈利的目标。

2.2 人力资源改革

近年来，煤矿企业人才流失严重，导致煤炭企业人才缺乏，主要原因有以下方面：井下生产环境艰苦、存在安全问题、兼并整合过程中人力资源整合不尽如人意、人才培养机制滞后等。

针对人才流失的问题，企业要对原有的人力资源管理制度进行优化改革，引入高水平的技术、管理和运营人才，完善人才培养机制，健全企业人才激励机制，增加员工工资福利，创造和谐的人际关系，让员工有归属感，避免员工频繁流动给企业带来不必要的损失。

2.3 组织结构优化

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。常用的组织结构形式有直线职能制、事业部制、网络型、矩阵制等，各种形式均有优缺点，企业需依据自身实际情况，设计组织结构形式。我国大型企业（尤其是国有企业）的通病是组织机构庞大、过分集权，导致企业决策路径长、时间久、成本高，容易错失最佳市场时机。目前，新型组织一般趋向于采用扁平化的组织结构形式，便于管理与决策。煤矿企业可以依据产业分为不同子公司，适当分权，将权力下放给子公司，总公司只把握大体发展方向，而子公司再选择适合的组织结构形式，确定各自职能，提升管理与决策的效率；精简组织结构，撤销过多的行政部门，裁减非必要的管理人员，将企业资源最大化地利用在创新研发与销售上，提高企业的核心竞争力。

2.4 科学管理

管理水平均偏低，在一定程度上阻碍了企业的发展。管理环节的改革，首先要改变经验管理模式，引进科学管理理念和现代管理技术，如全面质量管理、海尔的OEC管理法、5S现场管理、目标管理等，对生产全过程进行精细量化管理，学习借鉴行业标杆企业，结合自身具体情况，找到适合的管理方法，提高生产管理效率，降低成本。其次，企业要建立健全创新研发机制，创设研发环境，设立创新基金，表彰取得创新成果的员工，从制度上鼓励员工创新。

2.5 企业文化

兼并重组后被整合的煤矿员工的融入，造成对企业文化的冲击，故重塑企业文化是企业现阶段的一个重要任务。企业文化包括企业的战略目标与经营方针、行为准则、产品理念、道德规范、价值观念、人才培养机制、客户服务态度、销售渠道、医疗教育体系、员工福利等。企业需针对现有员工重新制定适合现阶段企业发展的文化体系，并定期宣传新的企业文化、组织员工进行学习，使新的企业文化得到广大员工的认同并深入内心，从行为上遵守企业的准则。企业要树立员工是企业的主体的观念，教育每一个员工对企业负责，使员工更有使命感，与企业共荣辱，为企业的长远发展做出自己的贡献。

3 关于煤矿企业转型的建议

煤矿企业纷纷寻求转型，但仅靠企业的努力还远远不够，政府、行业协会也应在企业转型过程中给予政策性扶持和帮助，使煤矿企业尽快完成转型，挽回煤炭市场的颓势。

3.1 政府扶持引导企业进行转型

3.1.1 政府出台政策扶持煤炭市场

鉴于煤炭价格的不断跌落、煤矿企业的持续亏损，近期各地政府纷纷出台政策救市。山西省物价局明确取消专门面向煤炭企业的行政事业性收费和不合理的服务性收费，取缔一切涉煤乱收费，降低部分涉煤收费的征收标准，严格规范保留的涉煤收费项目标准。内蒙古鼓励企业兼并重组，从税收优惠、财政奖补、金融服务、项目审批、用地、规划等方面加强对企业兼并重组的引导和支持，并下调了煤炭价格调节基金征收标准，暂停收取煤炭矿产资源补偿费中自治区留成部分。福建政府提出减轻企业负担、加强进口环节管理等措施。四川省安监局（四川煤监局）从减少行政审批程序、降低行政相关费用、增加企业自由选择度等方面，为煤矿企业减负，助其度过低谷期。陕西省停止征收5项、取消11项不合理及违规设立的收费项目。各地政府还针对本省区状况，降低税费，帮助企业降低成本。

3.1.2 政府引导鼓励企业转型

在出台救市政策的同时，政府应引导企业进行产业转型与升级。政府指导企业兼并收购煤炭行业上下游企业，为企业发展寻求另外的出路。政府引导企业进行自主研发，设立科研基金，鼓励企业创新，促进科研单位、高校与企业的创新合作。政府应支持企业发展新兴产业，鼓励企业节能减排，发展循环经济。政府应经常组织大型人才交流会，为企业的招聘创造良好环境。引导高校与企业签订人才合作培养计划，既能解决企业用工难的问题，又能解决高校学生就业难的社会问题。政府可以为企业做担保，改变企业融资难的现状，同时开拓新的融资渠道，让中小企业以低成本进行融资，降低企业的资金成本。

3.1.3 政府加大监管力度，为企业创造公平和谐的市场环境

良好的市场环境不但可以促进企业健康发展，同时可以为企业的转型提供平台。政府应出台法律法规，完善煤炭行业标准，规范煤炭市场环境，规范政府职能，加强政府服务企业的意识，加大安全生产监管力度，为企业转型营造一个公平公开、和谐竞争的市场环境。