未来我国煤炭企业转型发展的新方略

2014-01-31牛克洪

中国煤炭 2014年10期

牛克洪

（中国煤炭经济研究会，北京市朝阳区，100013）

当前，全球形成向再工业化、适宜福利社会、低碳经济化和新兴产业转型的新潮流；中国经过30多年的持续高速经济增长后，进入中高速增长、高成本、工业化后期和城市化加速的新阶段；煤炭行业经过十年黄金发展期后，也进入产能过剩、市场疲软和转型发展的新时期。国家能源局最近提出，科学编制 “十三五”能源规划，必须坚持节约、清洁、安全的发展方针，落实节能优先、立足国内、绿色低碳、创新驱动战略。在这样的背景下，“十三五”乃至更长时期，我国煤炭企业转型发展是大势所趋，势在必行，必须坚定不移地转型。但是怎么转型？应该从哪些方面着力转型呢？为此，笔者提出从6个方面着力实施转型发展的新方略。

1 准确把握未来煤炭产业发展的方向

1.1 煤炭产业总体长远前景看好

根据中国未来经济发展趋势可以得出以基本认知：一是我国当前正处于城市化和工业化快速发展的重要时期。城市化将推进工业化发展和产业升级，城市化在未来的十几年都将是推动中国经济发展的强大动力。二是国家仍将保持较高经济发展速度。预计未来相当长一个时期，中国经济发展速度会在7%上下，中国作为世界上的第二大经济体，人均国民收入也逐步进入全球的中高收入的范围，这为中国经济未来发展提供了巨大的空间，同时也为能源发展尤其是煤炭产业的发展提供一定空间。三是煤炭主体地位难变。鉴于我国 “少油缺气富煤”能源赋存结构实际状况，煤炭在能源结构中的主体地位长期难以改变，煤炭产业发展有资源支撑和市场空间需求，总体长远前景看好。

尽管煤炭产业总体发展前景看好，但对近、中期煤炭市场基本走势还应客观分析判断，自2012年5月煤炭市场逆转，在相当时间内极有可能是一个“L”型发展走势的曲线，也就是说在短期内很难看有哪种市场要素变量能扭转这种市场下滑的走势，煤炭市场的发展态势将在下行线较长时间波动。至今仍无法判断出这场危机触底反弹的主要因素变量集聚势头。基本研判，“十二五”后期乃至更长时间我国煤炭消费量年均增长率预计在2%～4%，而消费结构会呈现多元化、多用途和升级式的格局，煤炭价格触底回升是缓慢和波动式的。

1.2 煤炭行业不同时期发展的两大总趋势

煤炭行业发展形态以2012年5月为界，前后水火两重天，前十年是黄金扩展期，而后变为低速调整期。

（1）前十年扩张发展的总特点是扩张型、跨越式和追求规模扩大的发展模式。其内涵呈现大重组、大整合、大变革、大洗牌、大发展五大特点，发展的结果是量变——小变大。

（2）未来转型发展的总趋势是调整型、稳健式、追求质量升级的发展模式。其内涵呈现大调整、大融合、大转型、大洗牌、大提升五大趋势，发展的结果是质变——弱变强。

1.3 我国煤炭区域市场变化的三大新特征

国家煤炭开发布局的调整方略是控制东部、稳定中部、发展西部，逐渐形成资源梯级开发、梯级利用的格局。而煤炭区域市场变化也出现3个新特征，即东部降低、中部平稳、西部增长。

（1）中国东部地区未来煤炭市场呈缓慢增长并有可能下降的趋势。原由有四，一是国家节能减排政策调控，二是受制环境不会再上高耗能产业项目，三是直接受到进口煤挤压，四是中西部煤炭输出变为电力、气、油等。

（2）中国中部地区未来煤炭市场总体处于平稳需求状态，上下变化不会太大。

（3）中国西部地区未来煤炭市场总体处于上升状态。原由及特点有三，一是受制地方开发煤炭必须就地转化政策，有相当部分煤炭产量要就地消耗转化；二是国家实施煤炭转型（变电、气、油）输送方式；三是西部大开发自身也在增加煤炭消耗。

1.4 煤炭企业洗牌及新一轮重组来临的趋势

受近3年时间煤炭市场低迷的冲击，我国煤炭企业即将分化出三种企业状态：第一种是经济实力雄厚的煤炭企业，规模更大，竞争优势更强；第二种是经济实力一般的煤炭企业，调整变革，转型升级，维持经营，艰难前行；第三种是矿井地质条件差的矿井、开采历史长包袱重的衰老矿井、安全事故频发的不安全矿井和经营不好成本高的困难矿井，将会被关闭，转让或淘汰出局。

由此可以看出，随着煤炭市场危机延伸和大批煤炭企业亏损加重，一场以强势企业为主体推动的新一轮并购重组浪潮即将来临，这将是在国家产业政策导向下的真正市场化的、企业自主的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国的兼并重组，其特征是更多煤电融合、煤化融合、煤钢融合及传统能源与新能源融合发展的并购重组。而后将出现更多竞争力强的综合型能源企业，煤炭产业的集中度会更高、市场话语权及控制力会更强。

2 树立转型发展的新理念

煤炭企业要实现转型发展，必须坚持理念先行，要坚持从10个方面破除旧观念，更新树立新理念。

（1）破除过去规模扩张发展和靠市场机会盈利的旧观念，更新树立为集约化经营和价值创造的新理念。

（2）破除传统的跑马圈地、抢占煤炭资源的旧观念，更新树立为市场为天、用户至上的新理念。

（3）破除煤炭产品单一燃料用途的旧观念，更新树立为既作燃料又为原料的新理念。

（4）破除高碳生产与消费的旧观念，更新树立为清洁生产与低碳消费的新理念。

（5）破除过去纯为煤炭生产者、供应者的旧观念，更新树立为跟踪客户需求做生产服务商的新理念。

（6）破除单纯追求企业利益的旧观念，更新树立企业利益、用户利益与员工利益同步兼顾的新理念。

（7）破除传统市场推销的旧观念，更新树立客户“引消”的新理念。

（8）破除过去开办煤矿小而全、大而全的旧观念，更新树立生产主体专业化、生产辅助及生活后勤社会化的新理念。

（9）破除在低迷市场面前畏难发愁情绪无所作为的旧观念，更新树立坚定信心危中寻机转型发展的新理念。

（10）破除传统安全管理煤矿死人不可避免的旧观念，更新树立本质安全型管理实现零死亡的新理念。

3 实施转型发展的新战略

战略是煤炭企业转型发展的首要问题，战略决定企业发展的总方向、总方针、总定位，新时期煤炭企业要顺应趋势，突出结构调整、转型发展这一大方向，突出价值创造这一主题，突出培育核心竞争力这一中心，突出个性化发展的新战略。

3.1 突出转型发展的战略

突出转型发展主线是大势所趋，是新时期煤炭企业实现健康发展的必然选择。客观地讲，现实中大多数煤炭企业的管理体制、产业结构和发展模式难以适应新环境变化和竞争发展的要求。为此，必须坚持以转型升级为主线，将其贯穿于煤炭企业发展的全过程，确立阶段性企业模式和升级目标，科学选择转型方略，优化升级路径，着力于理念、战略、产业、产品及管理等方面转型，系统推进企业硬基础和软实力的整体升级。

为适应产能过剩、供大于求的新形势，要抓住经济结构调整转换的新机遇，用市场倒逼机制促进转型发展。通过转型，实现煤炭主业从价值链低端向价值链高端转型升级，实现由粗放、不安全、高耗、低效发展向集约、安全、低碳、高效、生态发展转型升级，实现由煤炭开采单一性发展向资源深度开发、多元综合高效发展转型升级，实现由生产扩张型向贸易经营型转型升级，实现由劳动密集型向技术密集的智能型、智慧型企业转型升级。

3.2 突出价值追求的战略

每个煤炭企业在发展中都必须找准自身的战略定位，认真践行创造价值思维，这个价值包括企业价值、社会价值、环境价值和员工价值等。始终坚持以价值思维为统领，推动煤炭企业的经济规模和质量效益协同提升。创造价值是企业经营发展的根本出发点和最终落脚点，只有创造价值，企业才能维系生存；只有创造可持续价值，企业才能基业长青。煤炭企业要始终把创造价值发展理念作为企业文化的灵魂和精髓，贯穿于企业建设、生产和经营发展的全过程。坚持抓扩张发展上项目以创效潜力最大化为标准优选精建，抓生产以运营成本最低化为重点精耕细作，抓经营以经济效益最大化为目标降本增效，抓队伍以人生价值最大化为导向内培外引。当前尤其要大力推进企业精益化管理，把精益思想贯穿于企业建设、生产、经营发展的全过程，以消除浪费、提高效率、提升效益、价值最大化和持续改善为目标，以基础管理、对标管理、成本管理和人才建设为重点，全面实施精益化管理，持续提升企业的经济、社会、人文和生态价值。

3.3 突出核心竞争力培育的战略

企业有无核心竞争力，从市场及客户的角度来看，这个评价标准就是持续满足客户价值需求的能力。这个能力代表着企业核心竞争力强弱，强者比竞争对手有更强的市场竞争比较优势，对客户更具持久吸引力和诚信度。企业核心竞争力由企业不同层次组合、不同要素构成的有机体，具体分为上下4个层级，即由市场检验地、产品承载体、能力集成力和资源支撑物所组合而成。具体实施中要从上而下逐层导向和自下而上逐级支撑。

（1）从上而下逐层导向是自上而下一层导向一层，即由终端市场（用户）价值与使用价值需求来导向购买什么质量和数量的产品，以此形成市场（用户）的需求值；由这样的市场（用户）需求值来导向企业应向市场（用户）生产供给什么样的产品，以及市场（用户）检验产品是否物有所值，以此形成满足市场（用户）价值需求的产品值（数量、价格、质量、服务等）；由这样的产品值（数量、价格、质量、服务等）来导向企业应具备聚合什么水平的管理集成力和产品加工生产力，以管理集成力来保障将要素资源优化配置生成合格的产品值；由这样的高水平管理集成力导向需要什么种类的基础资源（自然资源、生产经营资源等）条件。

（2）自下而上逐级支撑是自下而上一级支撑保障一级，即以底端基础资源（自然资源、生产经营资源等）条件来满足支撑管理集成力加工运作活动；以管理集成力来支撑保障运作生成合格的产品值；以合格的产品值来支撑保障持续满足市场（用户）的价值需求。

总之，培育和打造煤炭企业核心竞争力要从上至下导向或下至上支撑的4个层级方面做文章，下功夫。一是大力聚集优质丰厚的基础资源；二是培育和提升管理集成能力；三是加工生产及运营具有低成本、优质量满足目标客户所需最大值的产品；四是提升现实市场产品占有率和开辟潜在未来的产品市场，掌握企业在市场竞争中的主导权。

3.4 突出个性化发展的新战略

经过多年发展，煤炭企业产业类型趋同化、市场区域布局同向化的现象比较突出。个性化是企业的一种市场竞争战略，煤炭企业实施个性化战略已势在必行，具体要从思维、市场、阶段和商业模式4个方面去体现企业的个性化。

3.4.1 思路创新的个性化

思路创新个性化就是煤炭企业面对内外部出现的新问题和新困难时，敢于破除习惯管理思维，背离传统陈规，勇于探讨新路径、追求新思维、破解问题，创造机遇、寻找机遇、抓住机遇。思路创新个性化重点是独特创新，要坚持把握大势，定位独到不雷同。创新一般是逻辑推理推导不出来，更不是按标准入套的，应是最富有个性的最佳或唯一的；坚持新颖奇异，要突出时间上新（最早出现的），内容上新（清新引人）。只有 “新”，才有生命力，当然，“新”必须建立在务实基础之上，联系实际，能够实践，并能产生实效，思路创新能够推动企业发展。通过运用独特思路创新，能够激发人们潜在的智能，达到改变企业困境、开创工作新局面的目的。

3.4.2 市场布局的个性化

进行全国煤炭市场布局安排时，有雄厚实力的大型煤炭企业可以去沿江、沿河、沿海缺煤地区开发市场、布局市场。而实力较弱的煤炭企业可以根据本企业煤炭产量规模、产品规格质量及所处地域位置等，遴选本企业可经济辐射的局部区域市场去布局。不同企业依据自身能力、各自定位差别化布局市场，可以大大减少同行企业对抗竞争的强度，实现长短互补有序发展。

3.4.3 不同发展阶段的个性化

在新矿区（井）开采伊始，就应及早估计考虑今后矿井衰老期转型可能遇到的环境、就业、替代产业等诸多问题。如采取一业为主、多业并举发展战略，合理确定开采强度和服务年限，重视技术进步，做好长远发展规划的安排等。在矿井成熟运营期，就应实施主动转型发展战略，抓住最佳的转型期，利用企业最好盈利期间的优势，把替代产业及时发展起来，力求把转型成本降到最低。在矿井衰老期，应采取生存倒逼机制实施多元转型发展战略，要针对不同情况，采取创新型发展、特区式发展、产城融合式发展和贸工农一体化发展等。这样统筹安排可避免矿井关闭时才匆忙被动转型的成本高、问题多、负担重、实施难等一系列问题。

3.4.4 企业经营模式的个性化

在煤炭市场持续低迷的形势下，煤炭企业的经营模式必须实行独特性创新，尤其要在生产现场和客户市场对接上出新招，着力建立供需对接协调运作机制，包括在企业组织嫁接、信息对接、市场连接、产品定制和电商交易等方面进行创新探索，使企业由传统产品生产变为客户供应服务商，塑造富有本企业特色个性化的商业模式。

4 实施产权混合所有制的新变革

煤炭企业在大力推进转型发展的进程中，发展混合所有制是一项重大命题，必须高度重视、深入研究、把握政策、结合实际、系统设计和稳妥有序推进。

4.1 明确煤炭企业混合所有制改革的目的性

国有煤炭企业推行混合所有制改革的目的综合分析有五点：

（1）募集企业发展资金，通过吸收非公投资集中更多资本创办大事业，同时减少贷款，降低企业运营财务费用。

（2）有利于建立企业现代治理结构。混合所有制的企业容易严格按照《公司法》运作，并且可以实现国有企业管理的规范性与民营企业机制的灵活有机结合，构建新型企业相互制衡、科学决策管理体制和灵活高效的运营机制。

（3）更好地培育真正的市场竞争主体，使企业生产经营行为能够更紧密地与市场无隙对接，灵敏感应市场变化，快速应对，使市场决定性作用真正在企业落地。

（4）建立并规范独立法人经济实体，使其能够担当起依法履行社会、经济责任。

（5）有助于降低或分散企业风险，混合所有制企业实行合资合作，必然是利益共享、风险同担，一旦企业经营不善关闭破产，其损失由各投资方共同分担。

4.2 国有煤炭企业混合所有制改革的着力点

（1）建立企业管理的新体制、新机制。企业资本结构的混合所有制可以比较规范地建立起现代企业制度，实现国有企业管理体制、机制的大转变，降低企业行政管理色彩，增强 “四自经营”内涵，高度适应市场变化。

（2）把企业做强做大求高效。企业对混合所有制的选择与实施必须与产业发展相联系，即煤炭产业同行业间的重组整合，煤炭产业与其上下游产业板块的重组整合，煤炭产业与金融产业板块的重组整合，煤炭产业与新兴产业板块的重组整合等。通过资本混合所有制对产业板块的重组整合实现企业快速扩张、做强做大和创造规模效益。

（4）创新转型拓宽发展领域。跳出煤炭企业就是搞煤的旧思维和传统做法，全面分析评估世界、中国经济结构尤其是产业结构优势调整转型的新动向、新趋势，顺势而为，转型对接，积极与城镇化建设、新农村建设等相对接，从中寻找企业发展的新机遇、新商机，实现转型融合发展。

（4）为上市搭建发展新平台。对条件成熟的煤炭企业要积极培育上市，通过上市平台实现融资、引进战略投资者、塑造品牌形象和完善企业治理结构等目的。

4.3 正确处理煤炭企业混合所有制改革若干问题

在当今新的历史形势下，煤炭企业推进混合所有制，既要把握大方向，坚定不移推进产权制度改革，又要联系实际，依法有序操作，稳妥推进，务求实效。为此，要从国家和企业两个层面关注及正确处理好有关问题。

（1）从国家层面上重点要把握处理好3 个问题。一是国家应尽快完善资本市场、产权交易市场、资源市场、职业经理人市场等，特别要立法规范这些市场交易规则及监管机制；二是尽快出台与完善国有企业推行混合所有制的配套操作细则，尤其是出台防范规避企业内部人交易和国有资产流失的操作制度，出台企业内员工出资入股及管理层持股操作性规范；三是创新国有资产管理体制及管理方式，对大型煤炭企业集团选点试验国有投资公司，对主业中的企业推行独资、控股公司改制，对处于竞争领域的中小企业推行参股或退出改制。

（2）从企业层面上重点要关注并处理好5个问题。一是破除一股就灵的盲目改制观念，树立推行混合所有制改革是建立企业新体制、激活新机制、促进新发展的目标理念。二是国有企业产权制度改革一定要坚持依法遵规办事，积极而稳妥推进。三是坚持务实推进，每个煤炭企业在规划推进混合所有制改革中一定要立足企业实际，不可照搬别人的做法，要围绕企业发展提效的目的性，按照先易后难、先新后旧、先下后上、先点后面的原则推进混合所有制改革。四是努力探索建立混合所有制企业治理结构的良好运作方式及方法，在治理结构内部要建立充分信任氛围，在依法按章办事的同时，要体现人性化，不同利益方代表要顾全大局、精诚合作，多沟通交流，求同存异，凝聚共识，携手共进，使国有企业与非国有资方优势互补，共同推进企业健康高效发展。五是着力建设企业市场化用人机制和薪酬分配机制，逐步引进职工经理人，创建正常薪酬分配、特殊贡献（创新发明）奖励与股份分红相结合的企业分配制度。

5 实施煤炭产业转型发展的新方略

新时期我国煤炭企业应按照安全、绿色、高效和可持续的要求，着力以下3 个方面推动产业优化、融合和升级。

5.1 着力推动产业布局优化调整方略

在黄金十年的快速发展中，许多煤炭企业盲目扩张涉足诸多新产业，面临产业多、摊子大的困局，在市场持续下行形势下，几乎所涉足的产业均陷入亏损。在建产业项目需要大量资金，企业缺钱；建成产业项目不盈利还要再赔钱。沿袭过去做法显然不可持续，维持现状也难以为继，唯一办法就是要以壮士断腕的胆识，开展产业结构优化调整，按照市场导向和要素支撑原则，做到从战略上明确主体产业，对确定的主业项目全力做好做强；对无力做好的产业项目分类诊断，采取转让、改制、退出、关闭等措施，进行壮主业、分辅业、卸包袱，实现保生存稳健发展。产业布局优化调整重点应按照要素资源集中布局、产业集群链条循环、经营管理集约运作的大原则，具体从三大方位展开：

（1）顺应大势布局调整。煤炭生产按照国家“收缩东部、稳定中部、开发西部”的大战略部署进行调整。

（2）按照自身结构调整。煤炭企业自身产业结构优化调整，本着突出主业的要求，全面分析选定主业、次主业、辅业和新兴产业排序，按照主业做强做优做大、次主业适度发展、辅业转型发展和新兴产业适时介入的思路进行产业结构调整。

（3）依照区域协同调整。企业区域产业布局调整，按照集中化、规模化、园区化、链条化和协同化的要求，划分为创利区域、开发区域和后备区域的战略定位，区别对待进行资源优化配置，分类布局与协同有序高效发展。

5.2 着力推动产业融合发展方略

开发跨界融合的产业价值增值线。优化纵向价值链，以煤炭为基础，着力推进产业融合战略。经济融合和产业融合是当今世界发展的一大潮流。开发跨界融合的产业价值增值线，着力培育企业的核心竞争能力，推动产业纵向延伸、横向嫁接、跨界融合，构建以价值协同为主题的产业价值增值线。煤炭企业要按照园区化和清洁循环发展的要求，从纵向、横向和交合向实施融合战略。

（1）纵向融合。即按照煤炭产业链纵向延伸融合的要求，坚持清洁利用、低碳利用，燃料与原料并行，大力推动煤炭与电力融合，煤炭与化工延伸融合等。

（2）横向融合。即按照煤炭产业横向嫁接融合的要求，坚持与关联产业如煤、路、港、航等嫁接融合，以及与金融、钢铁和物流等协同融合。

（3）纵、横交叉融合。即按照价值链和价值创造的要求，将企业可挖掘利用的要素资源进行纵横向交叉优化融合，在推动交叉跨界融合中，应以信息技术和资本运营为手段，配套开发服务业与国家新 “四化”建设相融合，同时带动员工素质提升与转型发展。

5.3 着力推动产业转型升级方略

5.3.1 通过转变生产经营方式实现产业升级

要改变之前粗放型的经营发展方式，更加注重内涵式发展和提高运营的质量与效益。实现由过去粗放式的投资型向效益型转变，煤矿由劳动密集型向信息化、数据化、自动化的技术密集型转变，要围绕提升劳动生产效率、降低成本、清洁产品、稳定安全和可持续发展的目标，大力推进智能矿山、智慧矿山建设，推行采掘生产自动化和安全高效，推进煤矿的生产经营管理集约化，分离煤矿生产辅助、生活服务，实行模块化、专业化和市场化的管理。

5.3.2 通过转变煤炭用途实现产业升级

着眼扩大煤炭需求，一方面要培育和扩展国内外市场需求，通过创新营销模式开拓新的市场空间。另一方面要调整与转变煤炭用途，实现由燃料为主向燃料与原料并重方面转变。

5.3.3 通过优化业务板块结构实现产业升级

加强企业内部业务板块结构优化调整，进行内部结构调整，剥离部分低效和无效业务板块，将更多的人财物要素资源优先配备在能带来长期收益、有发展前景的业务板块上。尤其要择机进入新能源等新兴产业开发，培植煤炭企业新的业态板块。

5.3.4 通过创新实现产业升级

具体从科技创新和管理创新两个方面着力，科技创新的方向目标以安全高效、煤炭洁净综合利用和产业增值创新为重点，管理创新的方向目标以体制创新、机制创新、管理创新和商业模式创新为重点。通过持续创新培育核心竞争力和持续发展力。

6 实施产品转型升级的新策略

产品是体现企业市场竞争力的主要载体标志，也是企业获取收益的重要源泉。未来煤炭企业必须对产品实施清洁化、定制化和差异化的新策略。

6.1 实施产品清洁化升级的策略

煤炭产品清洁化、低碳化是新时代国家与社会发展的新要求，未来发展的新趋向，产品的清洁化、低碳化也就是产品的高端化和高价值化。发展洁净煤技术是当前煤炭产业的现实选择。浙能嘉兴100万kW 超超临界燃煤机组，通过超低排放技术实现了 “近零排放”，低于燃气发电排放。2014年6月25日神华集团国华电力舟山电厂新建的4号35万kW 燃煤机组顺利完成16h试运，达到 “近零排放”。经浙江省环境监测中心独立现场取样监测数据显示，该机组试运行期间，粉尘、二氧化硫、氮氧化物等主要污染物排放数值大大低于被称为史上最严、国际最严的环保部最新《火电厂大气污染物排放标准》限值，仅相当于燃气机组排放限值的一半。这意味着，煤炭资源通过清洁燃烧，可以与天然气相比，甚至优于天然气。

6.2 实施产品定制化升级的策略

在国家大力治理雾霾和市场激烈竞争的双重挤压下，煤炭企业在市场竞争中的致胜法宝是开发卖点，借鉴海尔 “人单合一”运行模式，结合煤炭产业实际情况实行产品定制方略，着力打造产品价值增值线，深入挖掘客户潜在需求，从推销、营销向“引消”转变，实现服务引领消费，为产品创造新的附加价值，构建以增值服务为主题的产品价值增值线。煤炭企业要充分认识买方市场的新特点，深入持续了解用户的新需求，超前把握客户需求，围绕产品生产、销售、服务价值线，引导客户参与产品创造过程互动，推动煤炭、煤化工、机电装备制造等由产品生产经营向 “引消”服务转变，为客户提供定制化服务和综合解决方案。例如，邯矿集团围绕用户定制式生产销售，每月召开一次煤炭产品结构调整动态分析例会，交流市场信息，了解用户需求，同时分析井下生产情况及煤炭品种结构，制订生产现场与产品市场对接的策略，做到 “生产跟着市场干，销售围绕市场转”，按照煤种特性与用户需求值对接，实行矿与用户一对一定制式生产，实现煤炭生产加工与市场销售的无缝对接，满足了客户的个性需求。邯矿集团定制式生产销售使得产品结构调整做到动态化，最终实现企业效益的最大化。