「引爆流行之后」那道坎

吴晓波

年初的二月，在老同事雷军的支持下，陈年完成了G轮——也就是第七轮融资，但凡客似乎仍然没有复活的迹象。记得在2010年底我参加的一次座谈会上，陈年与刘强东比邻而坐，一家宣称要冲100亿元，一家刚刚拿下15亿美元融资，两人风头齐肩。然而，三年即降，京东跃升互联网企业营收第一，而凡客只排名第二十一，在今年第一季度的网络购物占比中，凡客的市场份额仅为京东的二十分之一。

在创业的前三年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提出的所有原理：由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生（个别人物法则）;以精准的消费者定位撬动市场的热情（附着力法则）;通过明星效应引发非理性、围观式购物（环境威力法则）。2010年底，正是陈年完美引爆流行的那个时刻。

接下来的三年，陈年面临的问题是，在流行被引爆之后，一家引领了潮流的企业如何让自己成为“正常的盈利性组织”。

格拉德威尔在他的著作中描述了互联网状态下流行被引爆的几种路径，不过他并没有去揭示另一个更底层的问题：流行的本质到底是什么？如同“流行”的字面呈现所示，它“既流且行”，是不确定的、运动中的，而且未必按预想的方向衍生及变异。因此，引爆者如何将流行控制住，导向一种可以被量化和可持续运营的商业能力，便成为一个更实际，也是最终具有价值的过程。

从这一角度考察凡客的最近三年，我们发现了陈年的四个“迷失”：第一，在流行被引爆后，凡客突然在品类上迷失，产品从主打的衬衫、T恤和帆布鞋迅速扩展开去，似乎想涵盖所有的年轻商品，最后甚至出售拖把、菜刀;第二，在品牌销售和平台销售之间出现模式抉择的迷失，由一家专业的垂直电商模式向平台猛烈转型，公司定位漂移模糊;第三，在规模和产业链上迷失，为了一步迈入“百亿元俱乐部”而不惜制造泡沫，营收、业务链条及人员规模无限度扩大;第四，在实业经营和公司上市之间迷失，急于套现和制造神话的风险投资以它的贪婪吞噬了成长的理性和耐心。

事实上，凡客并没有犯下什么独特的错误。回望三十多年的公司史，在不同的阶段和行业，出现过很多在极短的时间内引爆流行的企业和品牌，譬如保健品行业的脑黄金、昂立一号，电子产品行业的波导、夏新，白酒行业的秦池、酒鬼，服装行业的杉杉、美邦等，它们中的大多数都没能闯过“引爆流行之后”那道坎。而在互联网经济领域，也可以列出一串正在经受考验的年轻企业，豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米网、陌陌、今日头条，甚至包括不久前一位90后同学引爆的脸萌。

日前研读优衣库案例，不时将它与中国公司，特别是凡客做对照。与凡客模式相比，坚持门店发展的优衣库似乎并不新潮。然而，就在绝大多数服饰品牌纷纷关店转型的今天，优衣库在中国区的门店数目却从2011年的80家增加到了320多家。这家诞生于日本小县城的服装零售商，仅用三十年时间便成长为亚洲最大的服装企业，其领导者柳井正甚至成为日本首富。

优衣库成功的秘诀似乎正在于：锁定青年都市白领，以优质廉价、快速更迭为策略，迅速引爆新一轮流行时尚。1998年，以一款薄绒衫风靡全日本的优衣库，在之后的十几年里，并没有成为持续的流行引爆者。相反，柳井正通过供应链系统的优化，不断提高后台支持能力和销售预测能力，将流行的优势逐渐转化为销售的常态。优衣库的品牌姿态新潮但并不异端，连柳井正自己也承认，优衣库在款式迭代和时尚创新上，不如H&M和ZARA，可是优衣库的产品性价比很高，其他品牌同质量的产品加价比率是优衣库的两到三倍。

在柳井正看来，“公司的变革虽然要紧跟时代潮流，但如果太过激就会趋于形式化，从而忽视变革公司组织的基本目的，那样的话，这家公司就已经站在了失败的边缘。”

商业是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的就是坚忍、格局和理性。