零散渠道的点面聚合

袁翊菡

5月8日，一封《湖南日化行业经销商联盟致雅丽洁创始人吕南明的公开信》，发布在美容化妆品行业论坛有功网上，公开信指出：吕南明创办的天美联盟存在包括低价倾销、强占渠道等不正当竞争行为。这封信拉开了化妆品行业内的对抗“大戏”，主角是代理商与终端零售商的两大联盟，争议的焦点直指天美联盟的主席——雅丽洁创始人吕南明。

事实上，天美联盟正是雅丽洁模式的升级版，肩负着其“农村包围城市”的战略。但天美联盟缘何遭到行业联盟的公然“剿杀”？这一切还是要从它的母本说起。

成立17年的雅丽洁因为一向低调，且鲜有广告投放而并不为大众所熟知，但在三四级的城乡市场却以“日化专营店合伙人”而闻名。在极度分化的日化市场中，一线城市品牌厮杀和渠道争夺一片惨烈;而在广大的三四线城市和乡镇级市场，普遍经营水平低下，同业态竞争还处于起步阶段。

在这个最小层级的市场，消费者对品牌的认知度不高，各个大小不一的专营店更没有标准化运营体制，水平良莠不齐。同时，消费力还不足以支撑屈臣氏、沃尔玛、家乐福等零售大鳄的生存，所以在未来相当长的一段时间内，这里依然是一个适合草莽英雄诞生的地方。

雅丽洁瞄准的正是这个尚未建立规则和标准的市场生态。做生产起家的雅丽洁，从2006年起，便逐步用“百年名店”、“直供”和“自有品牌”，以乡镇日化专营店合伙人的姿态，在三四级市场修炼自己的渠道控制力。

品牌商的一般套路是，产品按照出厂价到代理商或分销商手中，再经过几个层级，最后到达零售终端。而做日化品加工起家的雅丽洁有着生产商背景，又通过整合散落的专营店，将他们集中起来供货，采购量有了保证，形成“厂——店”的直供模式搭建起自己的渠道。

因为直供减少了流通成本，让终端店以更低的折扣拿到产品，同时雅丽洁自己的盈利来源也不仅仅停留在出厂，而是延伸到终端。一方面，专营店有了更高的利润空间，而雅丽洁则提高了对渠道和价格的控制力。

随着产品线的丰富，雅丽洁的产品拓展到了洗护、护肤、男士、儿童等领域的300多个单品和4个子品牌，并且还为一些渠道提供特供产品。这些自有品牌，逐渐成为了专营店最大的利润来源。

在城乡市场，很多连锁加盟店在管理、标准化零售技术的执行上并不到位。而在雅丽洁的模式中，它扮演着“日化专营店渠道服务商”的角色，结合乡镇消费者的消费习惯和乡镇店的特点，推出了一套整店输出乡镇门店执行标准。

除了提供产品，雅丽洁帮助县级专营店拓展门店，从视觉设计、产品陈列、货品结构、后台数据等方面，输出一套标准化的零售管理模式。经过这样的改造，一些专营店从鱼龙混杂的乡镇市场中脱颖而出。靓人堂是湖南宁乡的一家日化连锁店，在经历了雅丽洁模式的升级改造后，靓人堂的门店已经拓展到16家，县城最高的店铺月销售额能达到70万元。

零售门店的竞争，最终都要归结到客群的竞争上。在乡镇市场，消费者不会对某个品牌有忠诚度，但对价格却有极强的敏感度，针对客户群的特点，雅丽洁最常用的策略就是 “大派送”。

对于“大派送”，雅丽洁的方式是将明星单品整件配送给门店，采取派发实体或虚拟卡的方式，让消费者回店领取赠品，拉动门店的客流，引导其进店消费。新产品的免费送，也可以逐渐培养起消费者的使用习惯。雅丽洁芦荟胶上市一年，销量超过1500万支，2014年推出的面膜产品，上市4个月，派送量过亿，同时也产生了过亿元的销售额。

直供——终端——封闭，形成了雅丽洁的运作模式，通过这些符合县乡级市场特征的针对性措施，雅丽洁逐渐在三四级市场建立起了强大的零售渠道网络。截至2013年，雅丽洁的合作客户已经达到2000家左右，帮助专营店升级改造、拓展门店的同时，自己的销售额也在去年突破了16亿元。在这个“渠道为王，终端制胜”的零售环境下，雅丽洁提前抓住了优势。

雅丽洁模式从2005年起至今已近10年，和各个领域的关系也都处理得相安无事，但升级后的天美联盟却为何引发了行业战争？

天美联盟是吕南明在雅丽洁主导下的整店输出模式基础上发展起来的新型模式。2012年4月20日，吕南明带领15家雅丽洁“百年名店工程理事单位”成立了天美联盟，并任天美联盟主席。

相对于此前雅丽洁模式的当“军师”，现在天美联盟则是当“将军”。这种被称为“联合经营”的模式将众多分散的专营店联合在一起，结成联盟。天美联盟通过投入店面的日常运营管理，而参与店面经营利润分红。

专营店拥有所有权，负责日常管理及经营费用。而天美联盟则有经营权，负责门店的建设、货品的采购配比，员工培训等一切经营活动。专营店相当于引进了一个职业经理人团队，天美联盟对经营方式和成果负责。而在利润分配方面，天美联盟与专营店以2：8分成。在合作期间，天美联盟与专营店主签订一个保底合同，如果未完成保底任务，则由天美联盟来兜底。

这实际上可以看作是一种新型的承包制，只要投资方有门店，天美联盟就可以将其承包经营，在保证店主应有利润的前提下自负盈亏，实际店主就可以当“甩手掌柜”。

但这样的方式却遭到了湖南日化代理商联盟的抵制，在他们看来，天美联盟的做法违背了行业规矩，搅了市场的局。

在传统的中国化妆品市场，代理商是一个不容忽视的群体，在品牌难以直接触及终端的情况下，代理商的存在提供了另外一种解决思路。天美联盟却在品牌商和终端之间搭建起直供关系，将众多独立分散的渠道整合起来，把他们改造成自己的零售终端，同时联合渠道优势，直接向上游供应商索取更多资源及优惠。这显然触及了另一些代理商和其背后品牌商的利益。

再加上天美联盟通过整合渠道参与经营，将后台数据掌握在手中。这也是其他经销商和背后品牌商头疼的，在公开信中，湖南日化商联盟认为，天美联盟模式是在对零售店进行品类、利润、数据的控制，这里有零售店所看不到的利弊和危险，对其他国内品牌来说是一种排挤和打击。而湖南省日化行业专业委员会秘书长石中玉则认为，天美联盟是雅丽洁企图控制零售店的核心命脉——大数据的一种方式。在他们看来这些数据会通过天美联盟流入到雅丽洁手中，从而造成“市场上流行什么，雅丽洁就做什么”的局面，又因为雅丽洁的直供模式，让其产品的最终售价比自己的产品更低，再加上雅丽洁惯用“大派送”的营销手段，在县、乡镇级市场往往能迅速聚集起人气、占领市场，分了原本自己的那碗羹。

实际上，天美联盟的形式并不新鲜，此前日化行业的渠道商联合体也出现过，却都不太成功。比如，石明生所带领的“志仁洗化”与高学东的“康缇关系”，前不久双方已分道扬镳;而在2011年，由营销策划机构发起成立的“和道商盟”渠道联盟，也曾网聚了200家专营店，但最终也只存在了两年。

因为有着雅丽洁的厂商背景，天美联盟出面整合渠道有一定的优势。目前天美联盟在全国的合作商有几百家，再加上从前雅丽洁模式服务的2000多家门店，这个庞大的终端数量对雅丽洁的管理能力提出了不小的考验。但在新零售环境下，未来的渠道整合是日化市场的必然趋势，但究竟以怎样一种形式存在，则还需要长时间的探索。