用改革赢得发展——访中国石化石油工程公司总经理薛万东

□ 文/图 本刊记者 蔡廷永 李泰豫

“我们由改革而生，只有并且必须通过继续深化改革，才能解决前进道路上的各种突出矛盾和问题，一步一步接近并最终实现建设世界一流石油工程技术服务公司的发展目标。”

中石化石油工程技术服务有限公司（简称石油工程公司）成立于2012年。该公司是中国石化集团公司的全资子公司，专注于全球油气勘探开发工程施工与技术服务及相关产业开发，业务领域涵盖物化探、钻完井、测录井、井下特种作业、工程建设设计与施工、石油装备仪器研发制造及相关油气勘探开发技术的研发与服务，是目前国内产业链最完整、专业门类最齐全、规模最大的石油工程综合一体化服务公司。公司现有各类施工队伍2500余支，业务遍及世界40多个国家和地区。

石油工程专业化整合重组，是中国石化自本世纪初股份公司在海内外上市以来涉及面最大的一次改革重组，是集团公司启动新一轮改革的标志性举措——标志着中国石化深化改革、推进专业化发展进入实质阶段，专业化公司发展迈出新步伐、踏上新征程。

在集团公司2013年度工作会议上，集团公司总经理傅成玉强调，改革没有完成时，全方位深化改革是中国石化当前和未来一个时期的最大政治。作为改革的产物，石油工程公司的发展无疑成为中国石化专业化重组的样本之一。

2013年是石油工程技术服务公司成立后正式独立运行的第一年，成立伊始，改革创新的基因就已融入这个“由改革而生”的公司的血液之中。一年来，石油工程公司是如何进行体制机制改革和管理模式创新的？2014年公司又将如何进一步深化改革、加快转型，激发创新活力？就此，本刊记者采访了石油工程公司总经理薛万东。

“我们手里最大的王牌就是自我变革”

记者：公司独立运行一年来，您对公司改革最深刻的体会是什么？

薛万东：2013年，石油工程公司六大专业和所属各单位当期全部盈利，全年实现经营利润26.9亿元，效益比上年实现翻一番。我们用实实在在的优良业绩，证明了集团公司党组关于石油工程板块专业化重组决策的正确性。

我们由改革而生，只有并且必须通过继续深化改革，才能解决前进道路上的各种突出矛盾和问题，一步一步接近并最终实现建设世界一流石油工程技术服务公司的发展目标。

回顾公司独立运行一年来的改革发展实践，我们更加深刻地认识到，决定石油工程公司今后前途命运的关键，就在于能不能始终不渝地坚持改革创新。公司已经处于市场竞争的最前沿，我们手里最大的王牌就是自主革新、自我变革，我们要用最大的勇气和智慧向阻碍公司发展的体制机制弊端开刀，最大限度释放改革红利，激发创新发展活力。

记者：集团公司年终工作会进一步明确了坚持改革创新、加快转型发展的主旋律。对此，石油工程公司在2014年有何部署？

薛万东：过去一年里，我们确定并大力实施“专业化、高端化、国际化、市场化、差异化”五大发展战略，坚持既立足当前、又着眼长远，把效益摆到更加突出的位置，统筹推进生产经营、体制机制建设与改革发展，初步形成了具有石油工程特色的专业化发展体制机制。

2014年，我们将围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面做文章，通过持续推进结构调整和资源优化，不断提升运行效率和资源配置水平，促进公司内涵发展；通过强化外部市场特别是海外市场开发，采取体制机制性措施，聚集优势资源打造高端业务，在有质量、有效益的基础上促进公司规模发展。

瞄准“海上”和“海外”，实现“双跨越”

记者：2013年，在系统内工作量持续下降、外部市场竞争日益加剧的情况下，公司外部市场收入和效益仍创历史最高水平。2014年，这种挑战依然存在。对此，公司有哪些改革举措？

薛万东：总的来说，就是要适应市场化、国际化的新形势，树立内、外部市场并重的新理念，加快研究制定和出台鼓励市场开发的配套政策，以市场为导向统筹资源优化配置，形成市场合力，保持内部市场的影响力、控制力，提升外部市场的开发能力和综合效益。

具体来讲，就是要在巩固内部市场份额的同时，扩大外部市场份额，提高外部市场的贡献率。2013年，公司国内外部市场和国外市场实现收入合计414亿元，占比达到总收入的38%，正逐步成为公司增收增效的主战场。接下来，外部市场要瞄准海上和海外两个战略重点，加快推进从陆地向海上、从国内向国外的“双跨越”。

记者：在优化市场资源方面，又有哪些改革举措呢？

薛万东：2013年，公司在优化市场方面推出了一系列创新举动。比如在国内新区市场，继组建西北、华北、西南、东北等项目协调工作小组后，成立了西部项目管理部，代表公司本部履行管理、协调、监督、服务职能，整合优化区域资源，减少了内部无序竞争。在海外市场，按照“统一旗帜、统一品牌”的方针和“一个国家、一个窗口”的原则，研究制定了《境外机构规范整合框架方案》，拟将原有的74个境外机构注销21个，整合成53个。

2014年，海外市场要结合境外机构整合工作，大力推进海外资源优化共享，重点推进涉外法律、财税、行政后勤等公共服务资源的共享。国内市场，西北项目部和新区协调组要提升对市场、队伍和装备的统筹管理和协调能力，加快推进新区生产辅助、生活后勤资源优化共享。

记者：在发展海外业务方面，公司有何打算？

薛万东：公司把发展海外业务作为今后工作的重中之重。经过多年努力，公司已经成为沙特最大的陆上钻井承包商，近一段时间也不断有好消息传来。今后，公司要继续拓展海外业务规模，优化资源配置，盘活存量资产；突出发展高端业务，以钻井总承包模式为依托，带动配套技术服务业务“走出去”；着力培育和形成从勘探到开发的一体化解决方案，把油藏服务业务做强、做大、做好。

持续推进资源优化共享

记者：2013年，公司下大力气推进资源优化共享、深化结构调整，成效显著，并且得到了集团公司主要领导的肯定。这方面您能简单介绍一下吗？

薛万东：2013年，公司充分发挥专业化整合重组形成的体制机制优势，持续推进各层面的资源优化。比如在投资优化方面，杜绝低效重复投资，按照内部收益率、投资利润率等指标，对投资项目进行高低排队和比优遴选，持续优化调整投资结构，累计审减投资9亿元，通过内部调剂、利旧减少投资15亿元；将调减下来的资金投向国际市场和非常规项目、海洋工程、节能减排等重点领域。

优化组织机构方面，在公司本部与在京单位层面，打破行政体制束缚，确定了合并机构、合署办公和转换机制、优化业务流程三种资源共享模式，有效推进了QHSE、党群、外事、法律、财务、信息化建设、人力资源等管理和公共服务资源的优化共享。

记者：2014年，公司将采取哪些改革举措推动结构优化迈上新台阶？

薛万东：在资源优化共享方面，将按照“支持责任主体履职能力到位、保障公共资源高度共享”的原则，继续深化推进。在地区公司层面，除作为独立法人必须实施分开的人、财、物、生产运营等核心管理职能之外，推进通用性管理资源优化共享，大力实施生产辅助业务和后勤生活保障资源共享。

设备优化方面，积极打造公司内部跨区域、跨行政单位的资产设备优化共享平台，充分发挥资产租赁公司职能与优势，综合运用行政调拨、内部租赁、集中管理等多种手段，实施管理优化、物资优化、资产优化，提高资产闲置代价，最大限度盘活存量资产设备。

深化结构调整 打造高端业务

记者：结构性矛盾突出，成为制约石油工程公司转型发展的一大瓶颈。对此有哪些改革举措？

薛万东：用工总量过大，人工成本过高，严重削弱了公司的盈利能力和成本竞争力；管理层级多、管理部门多、管理岗位多，造成管理费用高、管理效率低��这些问题不容回避。我们要持续推进内部专业化重组，下大决心、用大气力调整业务结构、组织结构和用工结构，推动结构优化、内涵发展迈上新台阶。具体来讲，一要加强顶层设计，从规划入手深化推进内部结构调整；二要落实责任，从公司、地区公司（专业公司）、二级单位三个层面推进结构调整；三要着力推进用工结构调整，压减用工总量。公司决定在“十二五”期间压减2万人，到“十三五”末将用工总量减至10万人以内。2013年，公司已经压减了7000人，2014年的目标是压减1万人。

记者：“服务勘探开发，建设世界一流”是公司一直秉承的宗旨，2014年在打造高端、为油气勘探开发提供精致服务方面，又有哪些改革举措？

薛万东：2014年，要建立健全适应高端业务发展的体制机制。从管理体制上，将技术服务业务从工程承包业务中剥离出来，在地区公司层面组建若干体现自身特色、比较优势突出的技术服务公司，业务管理由各事业部统筹，生产经营由各地区公司负责，发挥事业部和地区公司两方面积极性，大力发展技术服务业务和高端业务。

在运行机制上，要按照高端业务与中、低端业务“分灶吃饭”的原则，将新组建的各技术服务公司作为独立核算单元，组织力量加快制定技术服务标准，配合油田事业部、造价中心制定技术服务业务定额，实行“运行分开、核算分开、考核分开”，促进技术服务业务和高端业务快速发展。