高校行政管理人员推行职员制改革思考

向福英+汤华+白洋

摘要：

2011年，随着全国高校进入岗位设置的全面实施阶段，高校岗位设置管理工作已步入正轨。结合高校岗位设置的实际情况，针对高校行政人员管理运行中出现的一些新问题，进行了认真的分析和思考，提出了对高校行政管理人员实行职员制改革的思路，有利于加强高校管理人员队伍的建设和管理。

关键词：

高校；行政人员；职员制改革

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）01-0116-02

2011年，全国高校进入岗位设置的全面实施阶段，高校岗位设置主要包括专业技术岗位、管理岗位和工勤岗位三种类型。笔者在具体工作实践中，认真研究了国家岗位设置制度相关政策，总结和分析了相关高校在岗位设置过程中的成功经验和存在的不足。在针对高校管理人员的岗位设置与管理问题方面，本文提出了推进和完善高校职员制改革的初步的思路和方法，旨在加强高校管理人员队伍的建设和管理。

1 高校行政管理人员的现状

1.1 岗位界限模糊，部分岗位种类交叉

首先，大多数高校管理岗位人员来自专业技术岗位的具有专业技术职称的优秀人员，俗称的“双肩挑”，他们兼有管理和专业技术工作。其次，从事某项专业技术工作的管理人员也可以晋升相应的专业技术职务。例如，财务处工作的人员可以评聘会计师系列职称，图书馆工作人员可以评聘图书馆系列职称，辅导员可以评聘高校思想政治系列职称等。这些情况，就使一部分管理人员具有了专业技术职务，有些岗位的界限很难区分是专业技术岗位还是管理岗位，例如辅导员既是管理岗位也是专业技术岗位。现行的工资管理模式是就高不就低原则，相关管理人员必须在鱼和熊掌之间选择其一，让他们陷于两难的境地。

1.2 管理人员队伍专业化程度不高

高校管理人员既有行政级别，又有专业技术职务，由于行政级别待遇低于专业技术职务待遇，导致管理人员不断追求高学历，参与专业技术职务聘任。而在制度上又缺乏适合管理人员自身特点和职业特点的科学管理模式和管理法规，缺乏管理和系统的培训计划，致使高校的管理人员还没正式建立起相对独立的专业化管理序列，使得管理人员的队伍结构复杂、考核标准不一、晋升渠道狭窄，缺乏有效的竞争机制和激励机制。这种管理现状的充分体现就是管理人员的专业化、职业化程度不高。

1.3 管理人员工资待遇偏低

根据我国现行的事业单位工资标准表，管理人员的工资标准低于原同等级别但晋升为专业技术人员的工资标准，而且管理人员与专业技术人员的薪酬差距越来越大，致使管理人员队伍难以吸引和留住有发展潜力的优秀人才专职从事管理工作。

2 高校行政管理岗位改革方向

面对高校行政管理人员目前存在的现实状况，全国上下也在积极探索新路子和新办法。《高等教育法》第四十九条规定，“高等学校的管理人员，实行教育职员制度”。“高等学校职员是指在高等学校专门从事管理和服务工作的人员”。2000年起，教育部在华中科技大学、武汉大学等五所部属高校和部分省属院校启动了管理人员教育职员制改革试点工作，虽然取得了初步成效，但至今没有形成规范性文件，还没有在全国高校推行职员制度改革。笔者认为，根据目前高校管理人员的状况，为建设一支科学的、高效的管理人员队伍，必须推行职员制，根据职员的职位要求进行岗位聘用。

3 高校行政管理人员推行职员制改革的基本设想

3.1 加大宣传，转变观念

实施高校教育职员制是要建立一种适合市场经济形势的用人机制。为了顺利开展工作，需要加大宣传力度，提高思想认识，转变岗位观念，完成两个转变：一是由单位安排工作向竞争上岗，择优聘用的转变；二是管理模式由身份管理向岗位管理转变。在舆论上、思想上、心理上完成职员制改革的充分准备。首先，实施职员制是高校人员分类管理的必然趋势，是优化管理人员队伍结构，改善管理人员素质，提高管理效能的必需措施。其次，实施职员制是提高管理人员待遇，拓宽管理人员发展途径，解决管理干部能上不能下，体现以岗定薪、按劳分配、优劳优酬的重要举措。

3.2 科学界定职员范围，畅通职务晋升渠道

要对职员的范围重新进行梳理和界定，既要避免岗位争议，又要适当反映不同岗位间的差异，为不同岗位的晋升提供晋通渠道。

按照职位分类原则和依法办事的要求，坚持以“事”为中心，做到一事一职位。依据高校教育管理机关的工作职能，重新修订职位说明，对每一个职位的工作范围、权限、性质、责任、竞争上岗、择优聘任、严格考核等作出明确详细的规定，为职员的升降、奖惩与培训提供明确的方向和可操作性方案。从身份管理变岗位管理，从而促进高校自主用人，保障教职工的自主择业，实现人力资源的有效配置。

3.3 建立合理的工资标准，完善有效的薪酬增长机制

职员的薪酬一方面要体现职员的职级高低、责任、大小和工作难易程度，另一方面要体现职员的能力、资历和贡献。薪酬的设计要让管理人员看到通过努力工作可以晋升职级、提高待遇的结果，从而激励他们的工作积极性。

当前，国家还没有放开事业单位管理人员的非领导职务，高校一方面要积极向主管部门反映，制定配套政策；另一方面，可结合校内实际情况，暂时出台一些内部过渡政策。例如，在距离退休时间不足10年，且正科岗位工作满8年的管理人员，可享受副处级待遇，但正科级身份不变，档案工资中的职级工资和薪级工资暂不变，其他待遇按实岗聘用待遇执行；解聘和退休后按正科级兑现待遇。每个职级都可设定科学的晋升条件，以此类推。

建立合理有效的职级晋升及其薪酬增长机制，必须要有资金投入。希望国家、地方、高校等多个层面要重视与支持高校管理人员的职员制改革，高校教育行政管理人员的工资、职务等各方面待遇一直晋升不上去，部分原因是教育资金短缺、投入不足造成的。

3.4 建立明晰的考核标准，完善全方位绩效考核机制

考核，是人事管理的重要环节之一，是人事部门的一项经常性、基础性工作。遵循公平、公正、公开的原则，根据各岗位的实际情况制定考核标准，并在思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作绩效，廉洁自律等方面细化考核标准。

结合高校教育职员管理工作的特点，职员绩效考核者应由职员的下级、同事、上级或者管理服务对象以及其本人组成，根据其工作特点所涉及的各个方面对职员进行全面的考核和评价，既增加了职员自身在考核过程中的权重，还可通过职员寻找自我差距与不足来主动完善绩效考核的效果。

3.5 沟通协调相关部门，加强整合各方利益

一方面，高校教育职员制是一个系统工程，在实施过程中，需要与各相关部门沟通，期望得到财政部门、教育主管部门、编制管理部门、社会保障部门、组织部门等相关政府职能部门的支持、协作和配合，要切实推进以政府为主角的管理体制改革和投资体制改革，为高校管理人员建立一个良好的社会保障体系，打造一个良好的实施高校教育职员制的外部环境。

另一方面，高校职员制政策的制定和实施，必然会抑制一些人的利益，而满足另一些人的利益。要协调政策执行过程中受益者和被抑制者之间的利益关系，必须具备一个基本前提，即得到该政策相关群体的普遍认同。

4 结束语

针对高校管理岗位设置存在的问题，笔者认为高校可通过实施职员制改革，在管理人员队伍中建立一套符合管理人员队伍自身特点的相对独立的等级序列和聘任管理体系，平衡各方利益，采取相应对策，建立合理薪酬激励机制和考核评价机制，完善人员晋升渠道，加强人员的考核及合同管理，从而使管理人员的聘用、考核、晋升、培训、奖惩工作有章可循，有法可依，使高校管理人员队伍逐步走向专业化、规范化、科学化。

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