中小型国有煤炭企业服务型管理研究

彭军建

摘要：

通过对中小型国有煤炭企业管理环境的现状进行分析，发现其存在问题并进行原因诊断，找出具体的制约性因素，进而得到启示，制定相应的服务型管理策略，从而有利于全面科学的提升服务管理水平和能力，实现经济效益增长，进而为保证和实现中小型国有煤炭企业的可持续发展提供管理基础！

关键词：

服务；管理；服务能力；服务水平

中图分类号：

F27

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）01-0100-02

1 研究背景和意义

在管理方式大变革的今天，作为急需提升管理能力的中小型国有煤炭企业，必须注重通过提升服务管理水平来实现经济效益的最大化，通过打造并提升服务型管理来释放并创新机制与体制内的活力，最大化的增加价值的输出和效益的实现。

2 中小型国有煤炭企业管理现状分析

2.1 中小型国有煤炭企业的发展现状

中小型国有煤炭企业普遍是大型能源集团的下属单位，管理层级普遍处于三到六级，有些还是西部欠发达地区的托管矿井，机制和管理中逐渐暴露出很多制约效益实现良性发展的问题，如企业规范管理问题及企业人员素质问题、企业精算水平、工效等，从而一定程度上降低了运营效益。

2.2 中小型国有煤炭企业的经营环境

在新时期、新体系下。中小型国有煤炭企业面临着安全质量的严峻挑战、产量规模与效益的双重压力。在有限的条件下，还要面对来自国家和省地政策的压力，面对瞬息万变的市场需求信息，面对纷繁复杂的技术革新和资源整合步伐，以及低碳经济和新能源化趋向。因而，中小型国有煤炭企业在管理观念上，必须及时应变和迅速调整，从而持续提升运营效益。

2.3 中小型国有煤炭企业管理中存在的主要制约性因素

中小型国有煤炭企业管理能力提升的制约性因素主要表现在内部和外部两方面。

（1）劳动者素质因素。

中小型国有煤炭企业的劳动者素质虽有了一定的提升，但管理人员与职工的素质呈现不对称的增长，现代管理手段和方法的改变与职工的接受能力之间存在着一定的脱节，明显地带着一定的滞后性效应。现实工作中表现为：管理人员的创新方法与措施在实际生产实践的落实过程中不能很好地予以执行。造成管理过程中的走样。从而影响整体管理的效应。

（2）生产产能因素。

在人力、物力、财力一定的前提下，为了完成公司下达的各项生产经营指标，重视区队自治，强调生产能力，极易造成高压状态下的一时效能提升，或者管理的不规范局面。以不规范的操作行为或者影响安全管理的情况下，阻碍整体管理水平的提升。

（3）管理机制因素。

机制与体制的激励作用如何，组织水平与管理现状是否适应，组织机构与人员的活力与创造力等影响劳动效率，进而影响产能，最终反映其管理水平的高低。

3 正确处理服务与管理的关系

中小型国有煤炭企业管理人员既是各项运营活动的管理者，同时也是为广大职工提供安全舒适工作保障的服务者。因此，在日益强调“以人为本”管理理念的当今社会，切实转变观念，提高认识，正确处理管理与服务的关系显得尤为重要。

3.1 提高认识，明辨管理职能与服务职能的辩证关系

管理与服务具有辩证关系，在管理中蕴含服务，在服务中体现管理，两者相互依存，不可分割。管理人员在工作中扮演着“管理者”与“服务员”双重角色，既要加强管理，对管理的事物实施有效监督，同时也要对管理的对象从事相应的服务，提供安全舒适的配套设施。执行力作风建设就是抓履行管理职能和提升服务质量有机结合的有效载体，通过这一载体来体现管理工作服务于中小型国有煤炭企业生产经营和职工生活的根本职能，体现“全心全意为职工服务”的宗旨，实现管理与服务的有机结合和相互促进。

3.2 身体力行，正确处理实践管理与服务的关系

为了更好地履行管理和服务的职能，不仅要从思想上重视，更要从行动上落实，树立管理就是服务的思想，正确处理好管理与服务的关系。

（1）实现管理与服务双向结合。

在履行工作职能的同时，必须时刻想到方便职工，树立“筑路人、修路人、管路人，必须想到开车人、行路人、残疾人”的服务意识。中小型国有煤炭企业管理要不断完善工作理念和措施，形成“市场化、制度化、规范化”的工作措施，提出“管理规范化、服务人性化”的工作目标。这些均为实现人性化、精细化的服务，转变管理与服务理念，加强管理意识和服务意识，实现从管理监督型向管理服务型的转变奠定了坚实的基础。

（2）要增强自觉服务的工作意识。

自觉服务是促进管理的重要手段，是解决管理与服务“两张皮”的有效途径。既要严格管理，又要热情服务。一是要勤学苦练，掌握为职工服务的本领，提高服务水平，既要了解和熟悉各项管理要求和业务知识，又要深入一线了解情况，加强对一线的指导和帮助。二是要有务实的工作作风，增强工作责任心，提高办事效率，从根本上解决“服务意识不强、办事效率不高”等问题。管理要讲效率，服务要讲时效，做好管理与服务首先要做好自己的本职工作，把握时间节点，做到雷厉风行不拖拉。三是提高管理质量与服务质量，要换位思考，积极主动为管理对象服务，才能提供更加精良的服务。四是由滞后工作转变为超前服务，改变那种“被动等、靠他人”的不良工作习惯，做到超前预想、超前动作，主动找事做，主动为一线服务的务实作风。

（3）在管理过程中不断创新服务手段和拓展服务内容。

要善于动脑，勇于吃苦，才能在管理质量和服务水平上有所创新。在服务手段的创新上，例如：开展物料网络化管理，提高管理的科技含量；在拓展服务的内容上，如：进行跟踪式服务，多方协调，帮助施工单位和作业单位解决工程推进中的困难等，才能达到管理服务的双赢，才能提高中小型国有煤炭企业整体的管理水平和社会认可度。

4 中小型国有煤炭企业服务型管理提升策略

4.1 普及服务型窗口建设

全面打造“五好科室”评比建设及优秀服务窗口评比推广建设，以流动红旗加经济奖励的形式搞好部门服务评比。对涉及及代表中小型国有煤炭企业形象的重点部室（如综合办、财务部、企管部）加强基础办公条件投入，优化办公布局，以崭新的风景打造服务性示范窗口，并引领和推动其他部室开展好服务工作。

4.2 推动信息化管理，提升精细化管理

借助信息化平台，把“淘宝网”模式融入到信息管理系统中，形成方便、快捷的网上办公模式。利用先进的计算机网络信息技术，全面通过网络信息化系统实现业务网上交易、预算和信息传递，并做到及时分析、及时评价。提高运营流程中各环节的效率，形成密切协作关系，实现由生产经营型向生产经营效益型的转变，从而提升精细化管理水平。

4.3 强化管理过程中的动态控制

在中小型国有煤炭企业管理活动中，做到事前文字资料交代清楚并提供相应的模板与规范要求；事中跟踪落实并结合工作或工程进度提出相应的整改或者完善意见；事后总结工作或者工程中的重难点、重大影响因素以及经验与教训，以提升实际操作技能，从而整体提升分析与解决问题的能力，打造高水平的服务管理团队。

4.4 建立长效的快速反应机制

通过深化作风建设、强化执行力建设，切实提高办事效率及工效，建立健全应急救援与事故处理等快速反应机制，切实保障职工工作与生活安全。通过整体品牌形象建设，对外塑造良好的企业形象，对内凝聚良好的向心力及归属感、自豪感，提升服务的自觉意识，不断挖掘矿井潜力，大力快速实施具有突出代表性的技术攻关、技术管理创新活动，有效地促进打造并提升对内外的服务管理水平。

4.5 逐步推演，深化、完善管理考核控制体系

为进一步加强对中小型国有煤炭企业各项工作的宏观管理和考核，按照PDCA管理原理，创立以“目标分解、逐级负责、过程控制、奖惩兑现”为主要特征的管理考核方法。按照“线—面—体”逐步演化的规律，创立和推行考核安全、煤质、物耗、企业文化为重点的单项考核；以全方位拓展考核指标为主要特征的绩效考核；将质量管理体系、环境和职业安全健康管理体系相结合，实行一体化运行考核，实现管理的精细化。通过卓有成效的宏观管理和考核，使全矿上下形成一个“人人被管理、事事能考核、处处有规范、时时在运行”的新型管理体系，从而促进矿井核心能力提升，提升矿井整体经营管理水平。

5 结语

通过认真分析中小型国有煤炭企业管理现状，正确处理服务与管理的关系，建立服务型窗口，运用信息化管控手段，优化过程管理、快速反应机制和考评体系，来提升和转变中小型国有煤炭企业的服务型管理。