轨道交通企业战略管理体系的构建与实施

张丽莉+杜潇

摘要：轨道交通企业通过PEST模型分析企业面临的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的行业环境，采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，提出企业的战略愿景、战略目标、发展路径、核心产业发展策略。

关键词：

轨道交通企业；战略管理体系；构建；实施

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）01-0025-02

1 轨道交通企业的战略制定

轨道交通企业通过PEST模型分析企业面临的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的行业环境，采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，提出企业的战略愿景、战略目标、发展路径、核心产业发展策略。

1.1 战略分析，了解企业所处的环境和相对的竞争地位

轨道交通企业运用PEST分析法从产业政策、经济环境、社会需求和技术进步等方面对外部环境进行了系统的分析，研究、梳理、分析了所面临的宏观环境因素，运用“五力模型”从竞争者、潜在进入者、替代品、购买者、供应商等方面进行了行业环境因素分析，及企业在政策上的优势，以此作为出发点、依据和限制条件制定轨道交通企业发展战略，使战略“趋利避害”。

在外部环境分析的基础上，轨道交通企业采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，从财务、人才、客户、品牌、专营、合作等方面进行资源分析，从核心业务能力及核心管理能力两个角度进行能力分析，识别企业资源和能力在行业中的优势与劣势。

通过内部环境分析，轨道交通企业在技术研发、生产制造、市场营销等方面具有较明显的竞争优势，可以作为核心竞争力进行培养，同时识别出七项重要且紧急的问题，集中主要精力进行改善和提升。

1.2 确定目标，以战略目标引领企业发展方向

为使战略的制定过程科学合理，制定的战略既具有前瞻性，对未来有指导价值；又具有适用性，能够顺畅执行。轨道交通企业确立企业经营宗旨、战略愿景和战略目标。

1.3 确定路径，以路径促进目标实现

轨道交通企业为实现战略规划的目标，总体上采取内生性发展和外延式增长并举的道路。

内生性发展：轨道交通企业未来的发展定位是以轨道交通装备为基础，沿产业链、产品和市场三个方向进行业务拓展的。

外延式增长：轨道交通企业在通过外延式增长模式实现企业快速发展时，必须重视投资与融资两大重要手段。

1.4 确定核心产业，以核心产业发展提升战略竞争力

为了对轨道交通企业的各产业进行评价，进一步匹配内部资源，轨道交通企业引入“业务市场吸引力和内部竞争力”模型。

利用“业务市场吸引力和内部竞争力”模型，轨道交通企业对现有产业进行评价，得出各产业在“市场吸引力-内部竞争力”矩阵中位置，根据各业务目前竞争力状况和未来的发展前景，制定不同的业务发展策略。

核心产业发展策略是战略制定过程中关键而又重要的一步，核心产业发展战略从市场路径和技术路径两条线路出发，对公司核心产业在未来五年之内的发展路线做出了规划。

核心产业发展战略的制订，前期汇聚了大量的宏观经济分析、行业趋势分析、市场情况调研、标杆企业对标等准备工作。在制订过程中集中了企业技术、市场等各部门的专家和精英，充分交换了各自对产业未来发展趋势的判断及应对措施，并在沟通过程中充分考虑了目前技术研发和市场开拓的可行性，以确保产业发展符合轨道交通企业的实际情况。

2 轨道交通企业的战略分解

为了提高战略执行能力，轨道交通企业引入了战略管理“图、卡、表”模式进行战略分解。所谓“图、卡、表”是指战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表。

2.1 确定公司级战略地图和部门级战略地图

依据轨道交通企业整体战略目标和核心业务战略，轨道交通企业从财务、客户、内部运营及学习成长四个角度对公司战略目标进行分解，编制了轨道交通企业级战略地图。通过公司级战略地图，将战略以图形化的方式清晰地展现出来，将战略目标转化到企业的实际工作中，并体现各项战略目标之间的逻辑关系。

在公司级战略地图的基础上，进一步进行战略分解，轨道交通企业各部门依据公司级战略地图分别编制本部门的战略地图，对公司的战略进行分解和承接。

2.2 确定公司平衡计分卡

平衡计分卡是通过表格对战略目标进行进一步解释的一种工具，它由战略目标、核心衡量指标、战略指标（未来5年）、行动方案和责任部门组成。

2.3 确定战略行动计划表

战略行动计划表是对行动计划中罗列出的一个个单项行动计划的进一步演绎，它将轨道交通企业的战略落实为一步步可操作的、具体的、受监控的、具有明确的时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。通过战略行动计划表，将公司的整体战略与各部门的年度重点工作有机衔接起来，提高了战略的可操作性

2.4 与绩效考核挂钩

为监控轨道交通企业战略目标的落实和执行情况，轨道交通企业建立了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，实现从战略到绩效的完整循环。

在企业整体战略指导下，基于公司平衡计分卡，提取各部门关键绩效指标（KPI指标），实行分级管理、分月考核的方式。经过分析，轨道交通企业共确立KPI指标，每年根据战略需要对KPI指标值进行不同的确认，关键业务部门依据每年的KPI指标与公司签订了《年度效绩目标责任书》。

通过战略分解工作，把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在一起，这就把近期目标与远期战略结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

3 轨道交通企业的战略评估和调整

轨道交通企业对战略实施动态管理，每年定期对战略执行情况进行一次评估，评估包括年度目标的实现情况、内外部环境的变化，依据内外部环境变化情况对公司战略做出适时的调整。

为了保证战略管理体系建设的效果，使战略管理工作制度化、流程化，轨道交通企业搭建了战略管理保障体系。

（1）搭建战略管理架构。

为保证战略方针的准确性，轨道交通企业通过成立战略管理委员会，从而形成了由总经理办公会、战略管理委员会、规划发展部，及各部门组成的“决策、制订、分解、执行”的四层战略管理架构。

作为“决策”层的总经理办公会由公司高层领导组成，是公司战略管理的最高决策机构，对公司整体战略、业务分项规划、职能战略规划具有最终决策权。

作为“制订”层的战略管理委员会由公司高层领导、各业务部门负责人及公司专家组成，主要负责公司整体战略的研讨、编制和评估。战略管理委员会集中了公司各领域的精英，融合了各行业丰富的实践经验，保障公司战略方针的准确性。

作为“分解”层的规划发展部，主要负责组织公司整体规划的分解工作，通过战略地图、平衡计分卡、行动计划等战略分解工具，将公司整体战略与各部门日常工作紧密结合，保障了公司战略的落地实施。

作为“执行”层的各部门，主要负责落实公司整体战略、业务分项规划、职能战略规划的执行，并对本部门的战略落地实施进行评估，确保沿着既定的战略方针执行。

（2）完善战略管理制度。

轨道交通企业战略管理制度以制度的形式将企业的战略规划组成、管理机构及职责、战略规划制定与分解、战略规划评估、战略规划调整等内容加以固化，使战略管理工作成为企业实现战略发展目标的重要保障。

（3）梳理战略管理流程。

战略管理流程以流程图的形式清晰地表明战略管理各项工作的流转过程、责任部门、时间要求、输入材料、输出材料，使战略管理的各个环节过程清晰、责任明确、结果量化，并通过事前调研，事中研讨、事后评估形成闭环流程，保障了战略规划的实效性和战略管理的可控性。endprint

摘要：轨道交通企业通过PEST模型分析企业面临的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的行业环境，采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，提出企业的战略愿景、战略目标、发展路径、核心产业发展策略。

关键词：

轨道交通企业；战略管理体系；构建；实施

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）01-0025-02

1 轨道交通企业的战略制定

轨道交通企业通过PEST模型分析企业面临的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的行业环境，采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，提出企业的战略愿景、战略目标、发展路径、核心产业发展策略。

1.1 战略分析，了解企业所处的环境和相对的竞争地位

轨道交通企业运用PEST分析法从产业政策、经济环境、社会需求和技术进步等方面对外部环境进行了系统的分析，研究、梳理、分析了所面临的宏观环境因素，运用“五力模型”从竞争者、潜在进入者、替代品、购买者、供应商等方面进行了行业环境因素分析，及企业在政策上的优势，以此作为出发点、依据和限制条件制定轨道交通企业发展战略，使战略“趋利避害”。

在外部环境分析的基础上，轨道交通企业采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，从财务、人才、客户、品牌、专营、合作等方面进行资源分析，从核心业务能力及核心管理能力两个角度进行能力分析，识别企业资源和能力在行业中的优势与劣势。

通过内部环境分析，轨道交通企业在技术研发、生产制造、市场营销等方面具有较明显的竞争优势，可以作为核心竞争力进行培养，同时识别出七项重要且紧急的问题，集中主要精力进行改善和提升。

1.2 确定目标，以战略目标引领企业发展方向

为使战略的制定过程科学合理，制定的战略既具有前瞻性，对未来有指导价值；又具有适用性，能够顺畅执行。轨道交通企业确立企业经营宗旨、战略愿景和战略目标。

1.3 确定路径，以路径促进目标实现

轨道交通企业为实现战略规划的目标，总体上采取内生性发展和外延式增长并举的道路。

内生性发展：轨道交通企业未来的发展定位是以轨道交通装备为基础，沿产业链、产品和市场三个方向进行业务拓展的。

外延式增长：轨道交通企业在通过外延式增长模式实现企业快速发展时，必须重视投资与融资两大重要手段。

1.4 确定核心产业，以核心产业发展提升战略竞争力

为了对轨道交通企业的各产业进行评价，进一步匹配内部资源，轨道交通企业引入“业务市场吸引力和内部竞争力”模型。

利用“业务市场吸引力和内部竞争力”模型，轨道交通企业对现有产业进行评价，得出各产业在“市场吸引力-内部竞争力”矩阵中位置，根据各业务目前竞争力状况和未来的发展前景，制定不同的业务发展策略。

核心产业发展策略是战略制定过程中关键而又重要的一步，核心产业发展战略从市场路径和技术路径两条线路出发，对公司核心产业在未来五年之内的发展路线做出了规划。

核心产业发展战略的制订，前期汇聚了大量的宏观经济分析、行业趋势分析、市场情况调研、标杆企业对标等准备工作。在制订过程中集中了企业技术、市场等各部门的专家和精英，充分交换了各自对产业未来发展趋势的判断及应对措施，并在沟通过程中充分考虑了目前技术研发和市场开拓的可行性，以确保产业发展符合轨道交通企业的实际情况。

2 轨道交通企业的战略分解

为了提高战略执行能力，轨道交通企业引入了战略管理“图、卡、表”模式进行战略分解。所谓“图、卡、表”是指战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表。

2.1 确定公司级战略地图和部门级战略地图

依据轨道交通企业整体战略目标和核心业务战略，轨道交通企业从财务、客户、内部运营及学习成长四个角度对公司战略目标进行分解，编制了轨道交通企业级战略地图。通过公司级战略地图，将战略以图形化的方式清晰地展现出来，将战略目标转化到企业的实际工作中，并体现各项战略目标之间的逻辑关系。

在公司级战略地图的基础上，进一步进行战略分解，轨道交通企业各部门依据公司级战略地图分别编制本部门的战略地图，对公司的战略进行分解和承接。

2.2 确定公司平衡计分卡

平衡计分卡是通过表格对战略目标进行进一步解释的一种工具，它由战略目标、核心衡量指标、战略指标（未来5年）、行动方案和责任部门组成。

2.3 确定战略行动计划表

战略行动计划表是对行动计划中罗列出的一个个单项行动计划的进一步演绎，它将轨道交通企业的战略落实为一步步可操作的、具体的、受监控的、具有明确的时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。通过战略行动计划表，将公司的整体战略与各部门的年度重点工作有机衔接起来，提高了战略的可操作性

2.4 与绩效考核挂钩

为监控轨道交通企业战略目标的落实和执行情况，轨道交通企业建立了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，实现从战略到绩效的完整循环。

在企业整体战略指导下，基于公司平衡计分卡，提取各部门关键绩效指标（KPI指标），实行分级管理、分月考核的方式。经过分析，轨道交通企业共确立KPI指标，每年根据战略需要对KPI指标值进行不同的确认，关键业务部门依据每年的KPI指标与公司签订了《年度效绩目标责任书》。

通过战略分解工作，把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在一起，这就把近期目标与远期战略结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

3 轨道交通企业的战略评估和调整

轨道交通企业对战略实施动态管理，每年定期对战略执行情况进行一次评估，评估包括年度目标的实现情况、内外部环境的变化，依据内外部环境变化情况对公司战略做出适时的调整。

为了保证战略管理体系建设的效果，使战略管理工作制度化、流程化，轨道交通企业搭建了战略管理保障体系。

（1）搭建战略管理架构。

为保证战略方针的准确性，轨道交通企业通过成立战略管理委员会，从而形成了由总经理办公会、战略管理委员会、规划发展部，及各部门组成的“决策、制订、分解、执行”的四层战略管理架构。

作为“决策”层的总经理办公会由公司高层领导组成，是公司战略管理的最高决策机构，对公司整体战略、业务分项规划、职能战略规划具有最终决策权。

作为“制订”层的战略管理委员会由公司高层领导、各业务部门负责人及公司专家组成，主要负责公司整体战略的研讨、编制和评估。战略管理委员会集中了公司各领域的精英，融合了各行业丰富的实践经验，保障公司战略方针的准确性。

作为“分解”层的规划发展部，主要负责组织公司整体规划的分解工作，通过战略地图、平衡计分卡、行动计划等战略分解工具，将公司整体战略与各部门日常工作紧密结合，保障了公司战略的落地实施。

作为“执行”层的各部门，主要负责落实公司整体战略、业务分项规划、职能战略规划的执行，并对本部门的战略落地实施进行评估，确保沿着既定的战略方针执行。

（2）完善战略管理制度。

轨道交通企业战略管理制度以制度的形式将企业的战略规划组成、管理机构及职责、战略规划制定与分解、战略规划评估、战略规划调整等内容加以固化，使战略管理工作成为企业实现战略发展目标的重要保障。

（3）梳理战略管理流程。

战略管理流程以流程图的形式清晰地表明战略管理各项工作的流转过程、责任部门、时间要求、输入材料、输出材料，使战略管理的各个环节过程清晰、责任明确、结果量化，并通过事前调研，事中研讨、事后评估形成闭环流程，保障了战略规划的实效性和战略管理的可控性。endprint

摘要：轨道交通企业通过PEST模型分析企业面临的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的行业环境，采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，提出企业的战略愿景、战略目标、发展路径、核心产业发展策略。

关键词：

轨道交通企业；战略管理体系；构建；实施

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）01-0025-02

1 轨道交通企业的战略制定

轨道交通企业通过PEST模型分析企业面临的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的行业环境，采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，提出企业的战略愿景、战略目标、发展路径、核心产业发展策略。

1.1 战略分析，了解企业所处的环境和相对的竞争地位

轨道交通企业运用PEST分析法从产业政策、经济环境、社会需求和技术进步等方面对外部环境进行了系统的分析，研究、梳理、分析了所面临的宏观环境因素，运用“五力模型”从竞争者、潜在进入者、替代品、购买者、供应商等方面进行了行业环境因素分析，及企业在政策上的优势，以此作为出发点、依据和限制条件制定轨道交通企业发展战略，使战略“趋利避害”。

在外部环境分析的基础上，轨道交通企业采用“资源-能力-业务”驱动模型进行内部环境分析，从财务、人才、客户、品牌、专营、合作等方面进行资源分析，从核心业务能力及核心管理能力两个角度进行能力分析，识别企业资源和能力在行业中的优势与劣势。

通过内部环境分析，轨道交通企业在技术研发、生产制造、市场营销等方面具有较明显的竞争优势，可以作为核心竞争力进行培养，同时识别出七项重要且紧急的问题，集中主要精力进行改善和提升。

1.2 确定目标，以战略目标引领企业发展方向

为使战略的制定过程科学合理，制定的战略既具有前瞻性，对未来有指导价值；又具有适用性，能够顺畅执行。轨道交通企业确立企业经营宗旨、战略愿景和战略目标。

1.3 确定路径，以路径促进目标实现

轨道交通企业为实现战略规划的目标，总体上采取内生性发展和外延式增长并举的道路。

内生性发展：轨道交通企业未来的发展定位是以轨道交通装备为基础，沿产业链、产品和市场三个方向进行业务拓展的。

外延式增长：轨道交通企业在通过外延式增长模式实现企业快速发展时，必须重视投资与融资两大重要手段。

1.4 确定核心产业，以核心产业发展提升战略竞争力

为了对轨道交通企业的各产业进行评价，进一步匹配内部资源，轨道交通企业引入“业务市场吸引力和内部竞争力”模型。

利用“业务市场吸引力和内部竞争力”模型，轨道交通企业对现有产业进行评价，得出各产业在“市场吸引力-内部竞争力”矩阵中位置，根据各业务目前竞争力状况和未来的发展前景，制定不同的业务发展策略。

核心产业发展策略是战略制定过程中关键而又重要的一步，核心产业发展战略从市场路径和技术路径两条线路出发，对公司核心产业在未来五年之内的发展路线做出了规划。

核心产业发展战略的制订，前期汇聚了大量的宏观经济分析、行业趋势分析、市场情况调研、标杆企业对标等准备工作。在制订过程中集中了企业技术、市场等各部门的专家和精英，充分交换了各自对产业未来发展趋势的判断及应对措施，并在沟通过程中充分考虑了目前技术研发和市场开拓的可行性，以确保产业发展符合轨道交通企业的实际情况。

2 轨道交通企业的战略分解

为了提高战略执行能力，轨道交通企业引入了战略管理“图、卡、表”模式进行战略分解。所谓“图、卡、表”是指战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表。

2.1 确定公司级战略地图和部门级战略地图

依据轨道交通企业整体战略目标和核心业务战略，轨道交通企业从财务、客户、内部运营及学习成长四个角度对公司战略目标进行分解，编制了轨道交通企业级战略地图。通过公司级战略地图，将战略以图形化的方式清晰地展现出来，将战略目标转化到企业的实际工作中，并体现各项战略目标之间的逻辑关系。

在公司级战略地图的基础上，进一步进行战略分解，轨道交通企业各部门依据公司级战略地图分别编制本部门的战略地图，对公司的战略进行分解和承接。

2.2 确定公司平衡计分卡

平衡计分卡是通过表格对战略目标进行进一步解释的一种工具，它由战略目标、核心衡量指标、战略指标（未来5年）、行动方案和责任部门组成。

2.3 确定战略行动计划表

战略行动计划表是对行动计划中罗列出的一个个单项行动计划的进一步演绎，它将轨道交通企业的战略落实为一步步可操作的、具体的、受监控的、具有明确的时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。通过战略行动计划表，将公司的整体战略与各部门的年度重点工作有机衔接起来，提高了战略的可操作性

2.4 与绩效考核挂钩

为监控轨道交通企业战略目标的落实和执行情况，轨道交通企业建立了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，实现从战略到绩效的完整循环。

在企业整体战略指导下，基于公司平衡计分卡，提取各部门关键绩效指标（KPI指标），实行分级管理、分月考核的方式。经过分析，轨道交通企业共确立KPI指标，每年根据战略需要对KPI指标值进行不同的确认，关键业务部门依据每年的KPI指标与公司签订了《年度效绩目标责任书》。

通过战略分解工作，把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在一起，这就把近期目标与远期战略结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

3 轨道交通企业的战略评估和调整

轨道交通企业对战略实施动态管理，每年定期对战略执行情况进行一次评估，评估包括年度目标的实现情况、内外部环境的变化，依据内外部环境变化情况对公司战略做出适时的调整。

为了保证战略管理体系建设的效果，使战略管理工作制度化、流程化，轨道交通企业搭建了战略管理保障体系。

（1）搭建战略管理架构。

为保证战略方针的准确性，轨道交通企业通过成立战略管理委员会，从而形成了由总经理办公会、战略管理委员会、规划发展部，及各部门组成的“决策、制订、分解、执行”的四层战略管理架构。

作为“决策”层的总经理办公会由公司高层领导组成，是公司战略管理的最高决策机构，对公司整体战略、业务分项规划、职能战略规划具有最终决策权。

作为“制订”层的战略管理委员会由公司高层领导、各业务部门负责人及公司专家组成，主要负责公司整体战略的研讨、编制和评估。战略管理委员会集中了公司各领域的精英，融合了各行业丰富的实践经验，保障公司战略方针的准确性。

作为“分解”层的规划发展部，主要负责组织公司整体规划的分解工作，通过战略地图、平衡计分卡、行动计划等战略分解工具，将公司整体战略与各部门日常工作紧密结合，保障了公司战略的落地实施。

作为“执行”层的各部门，主要负责落实公司整体战略、业务分项规划、职能战略规划的执行，并对本部门的战略落地实施进行评估，确保沿着既定的战略方针执行。

（2）完善战略管理制度。

轨道交通企业战略管理制度以制度的形式将企业的战略规划组成、管理机构及职责、战略规划制定与分解、战略规划评估、战略规划调整等内容加以固化，使战略管理工作成为企业实现战略发展目标的重要保障。

（3）梳理战略管理流程。

战略管理流程以流程图的形式清晰地表明战略管理各项工作的流转过程、责任部门、时间要求、输入材料、输出材料，使战略管理的各个环节过程清晰、责任明确、结果量化，并通过事前调研，事中研讨、事后评估形成闭环流程，保障了战略规划的实效性和战略管理的可控性。endprint