大服务视角下的图书馆业务布局重组实践

●郭 晶，陈 进（上海交通大学图书馆，上海 200240）

大服务视角下的图书馆业务布局重组实践

●郭 晶，陈 进（上海交通大学图书馆，上海 200240）

业务重组；业务布局；服务创新；机构改革；图书馆管理

图书馆服务是涉及各相关部门、各环节的一项系统工程。通过对国外哈佛大学、康奈尔大学等图书馆业务布局重组案例的分析，提出要保障以读者为核心的新型大服务体系的有效运行，关键是需要组织机构的保障。文章以上海交通大学图书馆的机构重组与改革实践为例，从顶层设计、机构重组与管理开拓三个方面进行论述，并展现其管理改革与服务创新实践的成效。

“服务”是图书馆最醒目的标签。但长期以来，很多人对服务的理解很狭隘，认为服务是参考咨询、学科馆员、读者服务等部门的事，系统技术部门只要管好系统、网络和设备，采编部门只要考虑图书和资源……这种思维和业务模式均受制于“小服务”的藩篱。何谓“小服务”？从服务的内容与方式看，小服务是指服务内容与方式仅局限于读者某一方面需求或某一点的服务内容，如查新、咨询、培训、资源相关服务等；从服务的体系与机制看，小服务是指各业务部门没有建立服务联动机制，没有将读者能够感知的服务元素纳入到整个业务流程中，读者需求与技术应用、资源建设脱节，后台支撑部门与一线服务部门协同不够，流程不畅，服务中发现的问题往往是被动接收甚至是投诉推动，缺乏高效的服务响应与协调机制。［1］因此，在服务行业所推行的“大服务”理念也同样适用于图书馆。所谓“大服务”，是指立足用户的服务需求，构建业务体系的整体支撑框架，有效重组资源，减少业务接口，倡导全员服务文化，形成全方位、全业务、全过程的服务体系。图书馆读者服务是涉及各相关部门、各环节的一项系统工程，服务的优劣体现的是各个环节工作相乘的结果，任何一个短板为“零”，都会使整个服务质量为“零”。［2］以往图书馆按照内部业务布局所进行的机构与组织文化设计，已经不能满足学科化、深层次服务的需求，因此，适时、适度重组设计并推行新的业务组织框架显得尤为重要。

1 国外图书馆业务布局案例分析

“重组（restructuring）”是指组织对目标、资源、组织体制的重新定位、重新配置、重新构造和调整，以适应内、外部环境的变化，保持和创造竞争优势的过程。［3］从20世纪90年代开始，美国大学图书馆就尝试全面的质量管理（TotalQualityManagement）与业务重组等管理方法，对图书馆内部业务部门进行组织调整、机构改革，期望能够运用最优化的管理方法重新设计图书馆的运作流程，实现图书馆内部业务部门的机构重组，从传统图书馆转型为新型图书馆。例如，耶鲁大学图书馆将采访、编目、期刊等合并成为加工服务部（ProcessingService），使图书馆的业务流程更加合理，更好地适应新的信息环境变化的需要。美国伊利诺伊大学图书馆系统按照数字图书馆的虚拟布局和学科化信息服务的功能，形成以学科群为基准的服务体系。［4］

2011年，哈佛大学图书馆的机构改革与重组引起了国内外图书馆界的广泛关注。哈佛大学图书馆以将近1700万册馆藏位列美国大学图书馆之首，它的全面重组体现了一种新的改革发展趋势，甚至有人预言可能会引起美国高校图书馆界新一轮的重组风潮。［5］哈佛大学在吸收了各方面对图书馆发展的建议基础上，提出要“建设一个协同管理构架的大学图书馆系统，致力于增进新的信息技术相关资源。该图书馆将成为21世纪的标志性图书馆，同时也是一个前沿的、敏捷的、既有内部协同合作和又有外部合作协同的机构”。为了慎重推行图书馆的重组计划，校方成立的改革工作组还做了一项调查，主要从师生和馆员层面来了解图书馆在未来的5～10年内三个主要的工作目标，从对调研结果的分析最终确定机构重组改革的总目标是“支持哈佛的学术发展”。

哈佛大学图书馆组织结构设计模式主要内容包括：（1）把所有图书馆按照相似的馆藏发展需要、学科内容领域或者特殊的活动需要分成5个相关组，以便加强整合与横向协作；（2）既维持个体图书馆与所在院系的直接联系，同时建立向各个组长报告的责任机制，由组长负责推进实现新的图书馆系统的策略性目标，以加强对个体图书馆的纵向领导；（3）推出一个适用于所有图书馆的共享服务系统，这个系统将包括信息和技术服务，获取服务，保存，数字化图像这四个方面，加强信息技术驱动的相关服务；（4）推出全面的组织机构设计计划。［6］在这个组织机构设计模式框架下，各个学科分馆也做了相应的调整与改革，例如哈佛商学院图书馆将55名员工分为5个工作部门或团队，分别是馆藏、图书馆服务、业务运行、信息管理服务、信息产品，在人员中增加了支持研究与教学的服务部门和相应岗位。

康奈尔大学图书馆新的组织机构模式也值得借鉴，该馆设有负责战略规划的副馆长（AssociateUniversity Librarian forStrategicⅠnitiatives），在图书馆2015年的发展规划中，对资源、馆舍、服务、馆员和馆务制定了清晰的发展目标和行动计划，并明确提出要不断更新和改善工作流程。康奈尔大学图书馆已从按院系设立分馆的理念，向支持跨学科研究的图书馆集群（library cluster）转变，其组织架构强调教学科研支持服务，以及数字化学术服务，并由一名副馆长来负责数字化学术服 务 （Associate University Librarian for Digital Scholarship Service）。数字化学术服务的内容包括知识产权咨询服务（为此设有知识产权馆员）、学术交流新模式咨询、网页社交、开放获取等，图书馆还重点发展可持续支撑机构典藏及其他学术交流平台的运作模式，建立馆员信息素养、分析技能与科技能力评估标准。以图书馆业务流程为主线来设置部门的模式已经淡化，转为从读者服务的角度来设置部门，同时以项目团队或者任务来统筹协调各项工作。部门的概念很模糊，公共服务由若干委员会策划和指导。［6］图书馆还设置了研究与评估机构，负责对用户行为和需求、图书馆运行等进行研究和评估，为图书馆及时了解用户需求、制定决策提供事实依据。

此外，澳大利亚新南威尔士大学图书馆的组织机构设置也是非常纯粹的以“服务”为核心，整个机构主体就是三大服务部，门户网站栏目设置亦然。从国外大学图书馆近年来的实践不难发现，从学科分馆为主体的机构建制，已经逐步转向面向图书馆新的职能要求，强化对教学、科研的支持，强化数字化、个性化和多媒体服务的职能。为了提高管理效率，发挥资源整合优势，分散的管理模式也逐步趋向集中化的管理。

2 上海交通大学图书馆业务重组实践

2008年以前，上海交通大学图书馆（以下简称上交大图书馆）是一种“小服务”格局，即主要按业务设置部门，面向服务的多个部门各自独立，部门间接口太多，学科馆员采取的是传统的“兼职分散式”单一工作模式，缺乏有力的规划、组织与宣传，缺乏必要的考核与激励，没有适用的技术平台，没有形成学科化服务的联动机制，因而成效也不明显。2008年新馆建成后，遵循“需求牵引，服务主导”的原则，树立以用户需求为导向的ⅠC2创新服务模式“大服务观”，围绕学校发展战略目标与用户实际需求，针对院系各学科发展格局，以学科为主线全面优化图书馆的文献信息、人力和基础设施等资源，从资源、服务、技术、馆员、设施、文化等角度多管齐下，联动支撑高品质服务，支撑教学、科研及创新型人才培养。同时，建立以学科化服务为核心的组织机构、管理策略与运行机制，学科服务不仅是服务团队的主要工作，也是全馆各类组织机构业务工作的核心，确保图书馆的各种服务能够满足学校不同层面服务对象的需求，合理支持学校教、学、研的整个过程，与师生形成良性互通、协同发展机制。［7］

为保证新型学科化服务体系的有效运行，上交大图书馆进行了业务流程重组，形成垂直、扁平化、多分馆协同的管理结构，提高运行效率，简化工作流程，促使各项目标任务得到优质完成。具体包括：顶层设计，重塑理念文化；机构重组，优化业务流程；管理开拓，锐意改革创新。不断加强内涵建设，从被动发展模式转变为适应变化、用户驱动的主动创新个体，这种管理模式对泛学科化服务体系的推行起到了重要的支撑作用。

2.1 顶层设计，重塑理念文化

理念是人们对于某一事物或现实的理性知识、理想追求及其所形成的观念体系，它指导人们的活动，决定行为并影响行为的结果。只有把办馆及服务理念深植人心，才能呈现出图书馆所追求的主动服务与人性化服务的风貌。为了凝聚人心，形成共识，上交大图书馆建立了一整套服务理念体系，将图书馆的定位、服务宗旨、服务理念与服务模式进行了高度概括，成为全体工作人员共同努力的目标和行动向导，形成独具特色的理念文化。

上交大图书馆还努力营造积极阳光的组织文化体系，具体包括：提倡团队合作精神、注入积极进取心态、培养不断创新能力、营造人文关怀环境、建立学习提升机制、形成相互塑造氛围。这种组织文化使团队精神、创新精神、服务精神和奉献精神深入人心，激励起爱岗敬业的良好氛围。同时，鼓励年轻馆员勇挑重任，充分给予年轻人深造和晋升的机会，培养其不断创新的能力，为其成长创造条件和环境，形成互相塑造、携手共进的良好氛围，促进了一大批思维活跃、技能精湛、爱岗敬业的业务骨干的快速成长。

2.2 机构重组，优化业务流程

如果说“理念”是旗帜指引方向，那么“机构”就如同引擎决定效能。长期以来图书馆以业务流程为核心设计的线性机构结构，已经不适应以读者服务为中心的发展模式，也不适应图书馆日趋复杂和动态变化的各种环境，部门复杂、接口过多，缺乏及时协调与联系机制，效率低下。长期相对稳定的工作环境和单一业务流程，已经形成管理上的惯性思维和惰性经验模式。因此，需要对机构中的要素进行结构性改变，才能提高效能，适应未来发展要求。为了真正将业务重心从“收藏”转到“服务”上来，上交大图书馆大胆探索机构调整和业务重组之路，推行以“学科化服务”为主线的全新机制，实行扁平化管理。对业务部门、图书资料与人力资源进行了全方位的重组与整合，形成目前在图书馆界颇具影响力的“三部一所”的组织模式。将原来的13个部门，重新规划整合为以读者为中心、面向服务的3大部门，即读者服务总部、技术服务总部和行政管理总部（参见下图），并建立了各部门协调工作的机制，倡导团队合作精神。读者服务总部好比总参，冲锋在前；技术服务总部好比总后，做好技术和资源保障；行政管理总部好比总政，负责宣传和推广。三大总部各司其职，又相互协同，使图书馆建立起能够迅速响应读者需求的服务机制。此外，还制定、完善图书馆及其各部门的业务流程与服务规范，使“理念、规划、行动”三位一体。

与机构重组相适应，上交大图书馆还对分布于三个校区的四所图书馆，采纳国际上通行的多分馆联合模式，按照学科特色，最大程度节约读者时间，全面支撑创新发展体系的指导原则，确定各自的定位和职能。通过优化布局和服务，使四所图书馆成为职能结构合理、环境典雅舒适、基础设施先进、信息资源丰富、学术气氛浓厚的新型图书馆，真正起到学术交流中心和知识加工中心的作用。

2.3 管理开拓，锐意改革创新

在管理改革方面，上交大图书馆不断打破常规，积极开拓创新。为了打破 “人浮于事”、“论资排辈”的现状，改革用人制度，“不看资历看能力”，对中层干部的选拔采取答辩竞聘的方式，推行竞聘上岗。这一改革举措充分激发了人员的积极性和创造性，为组织机构增添了新的活力。为了增强行业竞争力和影响力，提高图书馆的地位，一方面建立起一套常态化、科学化的馆员素养培训与业务激励机制，以学年为单位，通过集中式讲座和报告，定期组织团队或项目组交流研讨、情景演练、开展辩论赛等多种培训形式进行学习，并与业务竞赛、理论笔试、知识问答、上机实战等考核形式充分结合，积累并不断盘活图书馆人员的知识资本存量。另一方面注意加强服务宣传和自我形象塑造，增强服务的渗透力和辐射功能，使图书馆由单一、静态、被动的传统形象转变为丰富、灵活、炫动的发展有机体。例如：设计图书馆标识（LOGO），使之既体现图书馆特色内涵，更融入校园文化精髓；制定各种工作文件的格式规范，所有文件都带有明显的图书馆标识；编辑《图书馆年度报告》，使之成为面向学校及同行总结和展示图书馆年度工作的重要渠道；制作上海交通大学图书馆的视频介绍及宣传片，建立图书馆官方微博、微信等社交服务平台。［8］

图 上海交通大学图书馆组织机构示意图

3 实践成效

在新的组织机构与业务布局保障下，上交大图书馆的服务在比较短的时间内即取得了很好的成效。以多部门协同推出的支持教学服务“智慧泛在课堂”为例，该服务组建了由读者服务总部、系统发展部、技术加工部、采访编目部多个部门协同的工作组，各司其职，相互配合，以电子教参、移动阅读为基础，无缝融入教学信息网，个性化推送，实现泛在课堂，支持互动交流、讨论，促进课堂教学和学习模式变革，试点向致远学院、交大密西根学院、机动学院学生共计500余人次（3个学期）出借移动终端设备，3176门课程，6100余种电子教参，约3万多次“借阅”，全校所有本科生受益。

2012年，上交大图书馆将这种大服务在实践基础上进一步凝练为“泛学科化服务”模式，其基础是“针对学科发展布局，全面优化整合学术资源，多样化组织服务内容”，核心是“主动走进院系基地、积极融入学科团队、灵活嵌入研究过程”，按需推进多种个性化服务，互动、合作进行实施。其“泛在化”特征集中表现在组织模式、服务对象、服务内容、服务手段、服务空间、资源建设、合作伙伴的泛在化、多样化和协同性，可谓“泛而灵活，泛而求精”，具体表现为两方面。（1）全过程实施：从服务策划、设计，到实施、评价等各个环节，都充分吸收多方的智慧和力量；（2）全员参与，打“组合拳”：鼓励读者参与和互动，并与其他相关机构开展积极合作，如学指委、宣传部、学联等，发挥组合优势，形成联动效应，既调动群体广泛参与，又可以更准确把握需求。同时，整合原有各部门的一些孤立和单个服务项目，形成服务组合加以整体推广，发挥连锁效应，增强图书馆的吸引力与影响力。新的组织机构也容易将服务融入图书馆业务的全过程，横向协调，上下联动，摒弃“服务工作是服务部门的事”的狭隘思想，提高上下协同能力，实现服务全程化，真正树立“大服务”理念。

经过几年的探索和努力，这种以“大服务”思想所形成的泛学科化服务模式持续推进，建立起覆盖全校院系的34个服务基地及服务分站，培养近1000名信息专员融入科研团队，开展常态化服务。学科馆员走进院系遍访教授，为科研团队培养信息专员，搭建师生思维碰撞和知识共享的交流平台，并依此为核心开创了学科服务之“交大模式”，其服务覆盖面之广、服务影响力之大、服务成效性之显著，在中国高校图书馆界颇有口碑，每年有数以千计的图书馆界同行专程来学习、借鉴“交大模式”。从服务深度来说，开展学科信息分析、学科态势分析与动态跟踪评价等服务；在服务精度上，规范学科服务的业务指南，完善7个层次的系列信息素养培训，持续创意并维护14个学科信息博客，基于LibGuides建成50个各具特色的学科/课程/专题信息指南，上交大图书馆也先后荣获国家、上海市、上海市教委、学校等颁发的多项荣誉，包括2009年度上海市教育系统“巾帼文明岗”、2011年度上海市“三八”红旗集体、2012年度CALⅠS三期馆员素养培训与资质认证项目卓越组织奖、2013年度全国“巾帼文明岗”等。

美国研究图书馆协会执行主席Duane Webster在为匹兹堡大学图书馆馆长Rush Miller所著《超越生存》一书作序时指出：“维护现状和仅仅推广过去的成功是在准备灾难。”大学图书馆的使命在于提高资源和服务的可见度、贡献度以及与用户环境融合度，在信息裂变的时代，要秉承这一使命并非易事，甚至需要颠覆性的理念与行动。上交大图书馆积极探索以“ⅠC2创新服务模式”为核心的新型学科服务，对业务布局与组织机构进行全新定义与设计，在取得较好成效的基础上，2012年正式创立泛学科化服务体系，以更有效支撑大学与高等教育的发展。这种模式虽然不一定具有普适性，但不断探索和适应变化，则是所有图书馆都必须面对的主题。

［1］杨玲玲.大服务助推大发展［N］.人民邮电, 2012－10－30（003）.

［2］周海华.大服务：“大”在哪儿？［N］.人民邮电，2011－09－27（003）.

［3］毛蕴诗.全球公司重构——案例研究与中国企业战略重组［M］.大连：东北财经大学出版社，2004.

［4］利求同.大学图书馆的严冬——透视哈佛图书馆重组［J］．书城，2012，07：70－77.

［5］中科院国家科学图书馆学科化服务考察团．在变革的环境中寻求图书馆的变革［Z］．内部资料，2010.

［6］朱强．大学图书馆管理变革．CALⅠS三期馆员素养培训西部地区巡讲报告会［C］．兰州：兰州大学图书馆，2012.3.

［7］谢晓丹.ⅠC2推动大服务——访上海交通大学图书馆馆长陈进［EB/OL］.中国教育网络，2010，01：16－18．http://library.harvard.edu/.

［8］陈进．服务创新，让大学图书馆焕然［EB/OL］. ［2013－12－10］．http://www.sjtu.edu.cn/info/1493/23545. htm.

G251；G258.6

A

1005－8214（2014）02－0011－04

郭晶，博士，上海交通大学图书馆副馆长，发表论文数十篇；陈进，博士，上海交通大学图书馆馆长。

2014－01-10［责任编辑］菊秋芳