西风劲

“喂，我是李战平，产量从980万方调到多少？1050万方，确认是1050万方？好的，我马上安排。”2011年5月7日上午8时25分，笔者与李战平一起前往长北合作项目采访。车上，李战平的手机响了，是长庆油田公司第二采气厂调度室打来的。

“喂，是赵亮吗？我是李战平，刚才接到二厂调度通知，要求我们把产量提高到1050万方，有没有问题？没问题就好，那就调吧。”紧接着，作为中方现场经理，李战平通知了长北天然气处理厂生产主管调度赵亮。因为长北合作项目在长庆油田的管理体系中属于采气二厂，所以，产量调度上要服从于采气二厂。

“赵亮，已经调上去了？好。”半小时后，李战平的办公室，赵亮的电话。显然，产量已经上去了。

李战平的三个电话，赵亮在长北天然气处理厂中控室调整了几个按钮，仅仅半小时，70万立方米的产量就调整到位。此后，他电话向长北合作项目中方经理、长庆油田采气二厂常务副厂长徐彦明汇报了产量调整情况，一切显得那么轻松而惬意。

同样是5月，回溯到2008年，陕北地区春意盎然，地质工程师李朋江却没有这份轻松惬意。不光是李朋江，那段时间，眉头紧锁的还有长北合作项目中方经理、长庆油田采气二厂常务副厂长徐彦明。

按照中国石油与壳牌2005年签订的协议修改条款，2008年要比原计划提前两年达产30亿立方米，也就是日产量要达到1000万立方米——保证完成奥运供气是政治任务，丝毫马虎不得。但到了5月，长北合作项目的天然气日产量只有区区600多万立方米。只有寄希望于新井了，作为当时的作业区经理，李朋江是最了解新井投产情况的人。

于是，几乎是每一天，徐彦明都要把李朋江叫到办公室去，研究每一天的工作，倒排时间，安排人员，然后就是算账，几月几号CB2-1能投，几月几号CB4-1能投，几月几号CB12-1能投，再往后就是共同设想这几口新井的产量。每天就这么算，算完了还是眉头紧锁——新井没投产，说什么也是做梦娶媳妇。

直到8月初，奥运开幕前一周，徐彦明和李朋江的眉头终于舒展开来：三口井先后试气，CB2-1试获140多万立方米，CB4-1试气井口产量达到159万立方米，而最终让大家喜笑颜开的是CB12-1，试气产量高达220万立方米。短时间内连中三元，长北合作项目的中外方员工都欢欣鼓舞。2008年8月28日，长北项目天然气日产量突破1000万立方米。当年，长北项目生产天然气30.39亿立方米，保证了陕京二线的平稳供气，有力地支持了北京奥运会的成功举办。

当然，更高兴的还有壳牌（中国）集团主席林浩光、长北项目现场经理、壳牌现场代表陈新生等壳牌人员，他们担任项目作业者。

此后，长北项目的荣誉也纷至沓来，被壳牌誉为“全球项目建设的典范”，也被中国石油誉为“对外合作的典范”。从2008年8月28日这一天起，人们开始关注长北合作项目的全部，它的历史背景、开发模式、技术内核、管理体系、运作方式等等。作为目前为止中国陆上已建成的最大天然气国际合作项目，长北项目不仅对中国石油的HSE管理、水平井开发等产生了深远的影响，也成为了“西部大庆”中的一朵奇葩，在长庆实现5000万吨的征程中，迎风怒放。

而这一切，都是因为1996年的一个重要发现——陕141井。

一

1995年，当时的长庆石油勘探局在榆林市小纪汗乡贺家滩村布下了一口探井——陕141井。该井钻至上古生界山西组2段（以下称山2）时，发现了厚度为23.6米的气层。1996年5月，该井试气获得了无阻流量76万立方米/日的高产气流，鄂尔多斯盆地内第一个上古生界天然气田——榆林气田的神秘面纱就此被揭开。

然而当时，我国天然气下游市场极不发育，发现的资源并不能实现自身的价值。同时，陕141井诞生之后的一个时期，中国的石油石化行业正在进行一场史无前例的大重组。加之当时正值低油价时代，使得长庆油田没有精力，也没有资金去开发榆林气田。没有市场、没有精力、也没有资金，再加上对气田的认识不清，诸多因素，使陕141井似乎成了一个“尴尬的发现”。

“长庆油田在1997年以前没有搞过天然气，不是缺乏经验，而是根本就是没有经验。”原长庆油田公司副总经理金忠臣对笔者说，“在当时的情况下，就是搞，长庆心里也没底。”正因为如此，陕141井可谓生不逢时。

整个90年代，长庆油田的天然气开发都面对着技术瓶颈之困、下游市场之困。当然，贯穿其中的，是资金短缺之困。油价低、产量低、底子薄，加上计划经济的种种制约，造成资金短缺。因此，脚下就是“聚宝盆”鄂尔多斯盆地，长庆人却只能望“宝”兴叹。

如果能通过对外合作实现榆林气田的开发，陕141井的发现不仅一点都不尴尬，而且功莫大焉、善莫大焉。面对长庆油田引进技术、引进资金、引进经验和开拓市场的强烈内需求，陕141井又成了一个恰遇其时的有效载体。

引进外部力量进行开发，首先要对气田有一个整体认识，但陕141井虽然获得了成功，而该井所能揭开的储量规模和储层特性都还没有搞清楚。靖边气田建设之初时叫长庆气田，原来准备拿出来合作开发的区块在靖边气田的北边，即长庆气田的北部，所以取名“长北”。陕141井以后，1996年至1997年间，长庆油田又在相邻区域接连搞了4口评价井和一些探井，并进行了试采，但探井和试采结果都显示，东边的陕141井区比西边的靖边更复杂、难度更大。因此，“长北”悄然东移，形成了现在的“长北”。

现在的长北合作区位于鄂尔多斯盆地长庆靖边气田东北部，行政区划隶属于陕西省榆林市及内蒙古鄂尔多斯市。按长庆油田目前气田序列划分，属于榆林气田的陕141-211井区和靖边气田的陕196井区。对这一区块的研究最早启动于1991年，当时，循着靖边气田的勘探，长庆油田在这一区域部署了第一口探井——陕9井，目的层是下古生界马家沟组，试气只获低产气流。直到1994年，对陕9井测井重新解释，确定上古生界山2层为主力气层，压裂试气获日产无阻流量15万立方米，才取得认识上的突破，并促使了陕141井的诞生和榆林气田的发现。

面对长北区块，没有气田开发经验的长庆油田，还需要较长的时间来积累经验、提高技术水平。但他们可以用更快速、更高效的方式来解决“长北”的问题，那就是引进技术、资金、管理，在实现气田高效开发的同时让自己变得更强大。时任中国石油天然气总公司总经理王涛来长庆油田视察工作时，针对长庆油田低渗透油气田开发的难题，鼓励大家要解放思想，可以考虑引进技术和管理，与国外公司进行合作，加快鄂尔多斯低渗透油气田的勘探开发步伐。

那么，他们最终选择的合作伙伴是谁呢？

二

对外国际合作，长庆油田选择了壳牌。

长庆油田真正与壳牌的实质性接触始于1996年秋天。在长庆油田驻北京办事处，中国石油刚刚在这里召开了一个天然气勘探的专题会议。会后，当时的长庆石油勘探局局长史兴全找到了中国石油勘探开发公司副总经理曾兴球：“长庆打算推出一个区块来对外合作。这个区块比较复杂，我们自己搞，太费劲，也投了不少钱，现在产量要上去有难度，整体开发有难度，希望找一个国际上知名度大的公司，共同做。”史兴全接着说：“我们班子经过讨论达成了这个共识，也想取得实质性的突破。因此，这次我们想拿出已经有重大发现的区块，对合作方也有一定的吸引力。”

“你准备拿出一个什么区块？”曾兴球问。

“还没有完全搞清楚，但我们现在称它为长北区块，陕141井已经出气了，井口无阻流量达到76万多方。”史兴全回答到。

其实，长庆的领导对壳牌并不陌生。1994年5月，长庆与壳牌曾经签订过一个合作意向书。既然是意向，就没有什么实质性的合作内容，对双方也没有约束力。但壳牌对这个意向还是很认真的，于次年派人对鄂尔多斯盆地进行初步研究。曾兴球再次向史兴全介绍了壳牌的情况和优势，认为由壳牌参与合作是一件双赢的举措。史兴全与曾兴球的这次对话，成就了长北合作项目，也实现了长庆思想认识上的一次大跨越。这次谈话后不久，曾兴球就把长庆伸过来的橄榄枝递给了壳牌。而在此时，壳牌作为一家国际大石油公司，正在寻求中国陆上油气合作项目，双方一拍即合。

壳牌是世界著名的老牌大型跨国石油公司，成立于1907年，由荷兰皇家石油公司占60%股份，壳牌运输贸易公司（英国）占40%的股份。就当时的情况分析，壳牌与中国石油比，拥有技术、HSE管理、人才和国际化等四大独特优势，以及管理、销售、企业文化和资金等四大比较优势。双方合作，可以实现优势互补，实现双赢。正是在双赢理念驱动下，双方才能坐到谈判桌前，并最终走向长北，走向成功。

当中国石油和壳牌走向谈判桌就长北合作项目展开谈判的时候，中国的天然气时代还只是若隐若现。更糟糕的是，国际油价直线下跌，到了1998年底，已经进入每桶10美元的区间，整个世界石油行业上游投资乏力，欧佩克大量限产，国内部分低效油井不得不关闭限产。长北项目还谈不谈？怎么谈？

风物长宜放眼量。有远见的企业家总是能在危机关头找到机遇。长庆油田没有放弃，壳牌也没有放弃，双方决策者高瞻远瞩的战略眼光在这种时刻发挥了作用。

当时，中国能源消费结构不尽合理的矛盾正逐步显现，而天然气作为化石能源中最环保、最高效的优势也逐步显现，大行其道只是早晚问题，壳牌的决策者当然清楚这一点。因为他们身处欧洲，更因为他们了解世界，尤其是发达国家的能源消费结构。

当时，全世界主要工业化国家天然气在一次能源消费结构中的比例达到了23%，而直到1997年，我国天然气在一次能源消费结构中的比例仍然只有2.4%，远远低于世界平均水平。担当能源主角的，是煤。煤炭在我国一次能源中的比重占70%以上。然而到了上个世纪90年代末，一个幽灵开始在我国的一些大城市上空徘徊：大气污染。确切地讲，应该是经济和社会发展与环境的矛盾正逐步显现。

在这种情况下，中国的天然气时代已经触手可及。潜在的需求就是发展的机遇，壳牌的决策者似乎看到了中国发展天然气产业的前景，整个90年代是最佳的战略机遇期。

是害怕引狼入室，还是敢于与狼共舞，长庆油田的决策者最终做出了正确的选择。就壳牌而言，到中国来就是要寻找机遇，天然气产业显然正是他们梦寐以求的。于是，双方走到了一起。

三

1997年夏天，在甘肃庆阳县城，当时的长庆石油勘探局总部机关，在著名的“将军楼”后面，那个被当作局长办公室的窑洞里，时任局长史兴全指着地质图对长庆石油勘探局部分班子成员和在场的专家说：“就这样吧，1588平方千米，一个吉利的数字，但愿它能给长庆的天然气事业带来好运，给长庆的发展带来好运。”

史兴全决定把长北区块拿出来搞合作，中国石油高层和长庆油田就开始和壳牌频繁接触，协商下一步合作的可能性。其后，中国石油向国家计委上报长北等区块对外开放的申请。

1997年11月7日，当时的国家计委以《国家计委关于鄂尔多斯盆地长北、长南区块对外合作开发问题的批复》文件形式，正式批准长北区块对外开放。与此同时，壳牌也在根据当时所占有资料加紧对长北区块进行研究，双方进入商务谈判和技术谈判阶段。

虽然有陕141井和陕9井，但当时的“长北区块”仍然是一锅夹生饭——砂体展布、储量规模、储层特性等等还都很模糊，甚至连所谓的河道走向都还没有完全搞清楚，更谈不上开发方案。

1997年到1999年，长庆油田开始对榆林气田实施大规模勘探。到1999年10月31日，在榆林区块共完成二维地震3014平方千米，完成探井21口，其中17口获得工业气流，提交探明储量989.6亿立方米，这期间的勘探与评价工作，针对的是整个榆林气田。其中，长北区块探明地质储量922.36亿立方米，面积791.5平方千米，从面积上讲，含气面积只占“长北区块”的一半。为了进一步搞清“长北区块”的基本情况，1997年开始开发评价，先后对陕117井和陕143井进行了修正等时试井，以获取有关地层参数、稳产能力及合理产能等数据。

长庆油田在研究，壳牌也在研究，但壳牌的工作做得更有独到之处。榆林气田主力储层山2层在山西省柳林县陈家庄的露头最好。期间，壳牌不只把地质人员带到实地去勘察，还现场做一系列试验，选典型“露头”层段打无数小孔，注入各种试剂，然后采集标本，研究分析不同的变化，从中得出第一手可靠的资料数据。这些“露头”延伸数百千米，壳牌的技术人员都毫无遗漏地拍成照片进行了拼接，并在其总部办公室以巨型对接图片进行展示，效果非常震撼。

从1997年9月开始，在计划拿出来合作的1588平方千米区域内，长庆油田和壳牌都在认真研究。尤其是1997年11月区块对外合作的报告获得国家有关部门批准后，双方的研究步伐加快。到了第二年春天，壳牌似乎已经心中有数，长庆油田也已做好准备，双方都在是否合作这一问题上达成了共识，剩下的，就是合同谈判了。

中方谈判组提出，由壳牌修一条管道到齐鲁石化，把项目所生产的天然气卖给齐鲁石化。齐鲁石化隶属于刚重组的中国石油化工集团公司，是国内最大的石油化工联合企业之一，需要大量天然气，而且距长庆油田较近。这一提议很快被壳牌否定了。原因一是修建天然气管道投资巨大，二是面对单一用户，经济风险也不可低估。更重要的是，中国当时已经投入运行的陕京管道还深陷亏损的泥淖而不能自拔，现在去修一条输送距离超过陕京管道的天然气管道显然是不可行的。

紧接着，壳牌又提出，把先期生产的天然气通过陕京管道，优先销往北京等大城市。中方谈判人员爽快地“答应”了：“可以，这些天然气可通过陕京管道送往北京，但有一个重要前提，下游市场由壳牌自行开发。”当时的陕京管道虽然已经通气近两年，但输送量还不到设计能力的30%，下游市场极不发育，管道投产之日，就是亏损之时。而陕京管道输送的正是长庆靖边气田生产的天然气。把自己投资建成的气田生产的天然气井关掉，去输送长北合作项目的天然气，无异于痴人说梦。最终壳牌的提议也被否决。

由于他们谈的，是在中国的法律和文化背景下，在中国陆上的最早的以产品分成合同形式进行的国际天然气合作项目，双方还都面临着一系列模糊不清的问题。对壳牌来说，除了项目的地质、储层、规模要谈，商务计划、运行方案要谈，还有中国的，尤其是项目所在地的法律体系、政府关系、自然和人文环境、环境保护等一系列问题也需要明确。对中国石油而言，国际油气合作的游戏规则还是一个相当模糊的概念，“产品分成合同”繁杂的细节需要一一研究。由于双方都拿出合作诚意，在这些原则性问题逐步达成了协议。但最艰难是商务谈判，直到1999初，都还悬而未决。

1999年3月30日，春节刚过，长庆石油勘探局总工程师赵业荣受命担任长庆油田的谈判代表，与中方首席代表曾兴球一起与壳牌展开谈判。这是双方进入实质性商务谈判后最激烈的阶段。当天在谈判中，双方针对前期评价的情况再次进行了交流，但仍没有就任何问题达成一致。

长庆油田内部也没有形成统一意见，还谈不谈，怎么谈等一系列问题都没有统一意见。于是，1999年4月底，当时的长庆石油勘探局专门为长北合作项目召开了一次局务会。赵业荣对前期工作和谈判情况进行了专题汇报。

“汇报刚一结束，有人就发表发了强烈的反对意见‘我们自己的区块，为什么要拿给外国人干！’”赵业荣清楚地记得当时的情形，会议出现一边倒情势。

会上出现了僵局，但会议刚结束，接替史兴全担任局长的胡文瑞就跟赵业荣交了底：“你呢，还是要谈，但你要做好应付更大困难的准备。”

“只要你说谈，这个‘黑锅’我背了。”赵业荣回答道。

经过前期的艰苦谈判，双方就经济评价模式、区块评价、前期投资等一系列问题已经初步达成协议，但在区块报价和分成谈判中，双方的差距再次将气氛降至冰点以下。谈谈停停，停停再谈，冲突妥协，再冲突再妥协，有时候谈判几近破裂，但双方都没有放弃。

在长庆，人们对谈判桌上的汹涌波涛似乎没有丝毫感知。

“合同嘛，哪有这样谈的！一个月谈不成两个月，如果再谈不成，就说明是真的谈崩了。”长庆油田那边，有领导提出，“看来是谈不成了，准备自己干吧。”

胡文瑞则更明确地说：“你们谈去吧，我们这边先开发了。”

于是，1999年年中，长庆油田决定按照自行编制的试采方案进行实施。试采区选择在储层条件较好的陕141和陕211井区，动用含气面积84.9平方千米，储量186.28亿立方米，部署开发井19口，建产规模为3亿立方米/年。

但在北京，谈判仍然在艰难中前行，每一个细节都在讨价还价、妥协、再讨价还价、再妥协的循环中推进。不管冲突再大，但有一点是双方都自觉维护着，那就是合作的诚意。1999年9月初，双方终于在最后一个重要的节点——分成谈判中达成协议，为《合同》签订扫清了一切障碍。

1999年9月，北京秋高气爽，景色宜人。中国石油天然气集团公司与皇家荷兰壳牌集团关于“长北天然气合作项目”的谈判在进行了一年零四个月后，终于落下帷幕。23日，在北京钓鱼台国宾馆三号楼，《中华人民共和国鄂尔多斯盆地长北区块天然气开发和生产合同》（以下简称《合同》）正式签订。

由于《合同》的签订，长庆油田自行开发的计划嘎然而止：计划新钻井14口，只完成9口就停了下来。但已经建成的16口试生产井、4座集气站、1座集配气总站及相应的地面配套系统怎么办？双方商定，这些已经建成的系统从1999年11月正式投入生产，在“合同”中称为“试生产”。

1999年10月15日，中华人民共和国对外经济贸易部颁布“批准证书”，正式批准长北合作项目《合同》。《合同》从1999年11月1日起正式执行。

四

在庆祝《合同》签订的宴会上，在“叮当”作响的碰杯声中，评价期——合作双方的蜜月开始了。

从1999年底到2001年底的两年时间里，长庆油田和壳牌进行了联合评价。为了进一步搞清长北区块的储层特性，1999年10月29日，对区块内榆27-11井实施大型压裂。这次压裂标志着长北合作项目按《合同》要求正式开展作业。

根据《合同》规定，评价期要打两口新井，进尺为6400米。于是，2000年7月21日，长北合作项目《合同》签订后的第一口评价水平井长1井开钻，2001年3月21日完成钻压裂试气，结果直井日产23.7万立方米。水平段长度535米，测试井口产量40.5万立方米，为长1井直井压裂后产量的1.7倍。长1井位于《合同》中A区，距陕141井距离较近，被认为是比较肥的区域。

此后，在壳牌主导下，一下子甩出去几十千米，在认为不好的、也就是比较瘦的地方部署了长2井。长2井水平井段达1068米，但打下来，经过压裂试气，直井日产40万立方米，水平井段试气日产量却只有27.5万立方米，还不如直井。打完井不是目的，目的是要通过这口井分析储层特性，为下一步开发提供依据。壳牌分析的结果是，长2井之所以不行，是因为打到上层的山22了。从此以后，再做方案，再打的井，目的层都是下边的山23。

到2001年8月14日，长北区块共完成直井压裂4井次，其中长庆油田1999年完成的开发井2口，长北合作项目完成的长1和长2直井，完钻水平井两口长1，长2，试井22井次及大流量试采10井次，甚至超过了《合同》规定的评价期义务工作量。期间，双方加深了地质认识，取得一系列试生产和试井数据，壳牌方还确立了“阻流带”的概念。

经过两年的联合研究，2001年9月，壳牌按照《合同》规定，壳牌主导编制完成了《长北总体开发方案》（简称《方案》）并提交长北项目联管会。

在这个《方案》中，有几个地方让中方人员大吃一惊，一是壳牌提出的开发模式让中方惊愕。壳牌提出，全部采用水平井进行开发，单井目标产量为80万立方米/日，大压差生产，不追求单井稳产。而此前中方的开发方案，是一次性布好井网，一次全部打完，单井定压生产，追求单井稳产，从而实现区块稳产；二是目标产量，虽然也是三年达产，但目标产量为30亿立方米/年，而此前中国石油所做方案是10亿立方米/年，一下子跳到30亿，中方怀疑能否达到；三是不压裂直接投产，中方怀疑其实施效果；第四，也最重要的，就是投资收益率只有大约8%，大大低于中国石油规定的最低投资收益率。

2001年9月21日，中国石油有关单位组织专家对壳牌提交的《方案》进行了预审，10月30至31日和11月6日，长北合作项目联管会两次召开技术委员会商讨。对于技术问题，虽然双方存在较大分歧，中方没有充分的理由否定壳牌的方案，但经济性太差、投资收益率太低的问题中方要求必须解决。最终，这一《方案》没有得到中国石油的批准。

联合评价研究期间，中国石油和壳牌合作愉快，壳牌也投入相当高的热情，《合同》中规定的工作量甚至还超额完成。然而，由于双方在开发方案上存在严重分歧，加之其呈报的《方案》没有得到中国石油的批准，蜜月结束了。

恰在此时，另一件大事，在遥远的塔里木盆地发生了。

就在长庆油田决定拿出长北区块开展对外合作的那一年，1997年，中国石油在新疆塔里木盆地发现了克拉2大气田。而克拉2大气田的发现，又直接导致了“西气东输”概念的提出。

到了2000年，西气东输已经不是一个概念。2000年2月国务院第一次会议批准启动“西气东输”工程。对于这个横跨中国东西的世纪工程，国务院决定并指示中国石油同样采用国际招标方式，以图引进国际投资和技术。壳牌开始“移情别恋”，长北合作项目陷入停顿之中。

重大转机出现在2004年2月11日。壳牌主动提出修改《方案》和降低投资、提高投资收益率的问题。在会谈中，壳牌提出，项目建设的一些标准可以采用中国标准而不采用投资较大、要求较高的国际标准，只要满足开发建设的基本要求就可以了。之后不久，双方共同成立了一个《方案》修改小组，中方派出四个人参加了这个小组。

壳牌重新启动长北项目并主动作出让步，主要原因是其在克拉2气田和西气东输工程中投标未果，而在长庆油田这边，第二采气厂在合作区的边角地带开发，年产量已经于2003年超过10亿立方米，壳牌动心了。

当然，还有一个重要的原因，就是天然气时代的到来，使原来困绕双方的销售问题已经不复存在了。北京时间2001年7月13日夜，萨马兰奇先生打开那个神秘的信封，宣布北京获得2008年奥运会主办权。北京市政府为了积极落实中国奥委会对国际奥委会“绿色奥运”的承诺，宣布所有的公交车辆，都将以天然气为燃料，四环以内的所有燃煤锅炉都要被燃气锅炉所取代，城区内所有老的住宅小区都要进行燃气改造，所有新建小区必须安装燃气系统等等。到了2002年，亏损经营达4年之久的陕京天然气管道首次实现赢利，天然气市场的大门轰然洞开。

因此，对《方案》的修改双方都采用了积极的态度，双方专家组通过长达6个月的讨论和修改，最终提出一个修改后的新《方案》。2004年11月23日，这个新《方案》通过中国石油的评审并报请国家发改委审批。

双方决定对《合同》的部分条款进行修订，这一修订，将把向奥运供气这项政治任务压在长北合作项目身上。此外，《长北区块天然气买卖合同》、《长北区块石油合同修订协议》、《长北合作项目谅解备忘录》等三项重要谈判也迅速在北京展开。2005年3月9日，三个重要文件在北京签署，为项目实施扫清了一切障碍。其中，《长北区块天然气买卖合同》解决了长北合作项目的下游市场问题，《长北区块石油合同修订协议》解决了长北合作项目加快实施、提前3年达产30亿立方米的问题，而《长北合作项目谅解备忘录》则把长北合作项目《合同》和《方案》中悬而未决的问题一一解决。

2005年8月初，一切都箭在弦上。

五

1999年9月23日中国石油与壳牌签订《合同》一年后的2000年9月15日，长庆油田第二采气厂开始组建。三个月后的12月12日，长庆油田公司第二采气厂在陕西榆林正式挂牌成立。此前在靖边成立的长庆油田公司采气厂改名为第一采气厂。

长庆油田当初成立采气二厂的主要目的，并不是开发榆林气田南区，因为，采气二厂成立时，榆林南区并无探明储量，而是为了对长北合作项目实施反承包。《合同》签订后，双方合作愉快，壳牌投资积极，甚至超额完成了《合同》规定的联合评价研究工作量。一切进展十分顺利，气田大规模开发似乎已经进入倒计时。于是，长庆油田公司开始动心思：这么大一个区块，大规模生产，需要各种服务和支持，尤其是，长庆油田对自身的定位是“学生”，要从壳牌的一系列活动中学习先进经验。问题是谁来学习？当时，第一采气厂在靖边气田独立作业，气田正处于建设高峰期，虽然陕京管道仍处于亏损运行，但每一个人都能感受天然气消费市场激烈的骚动，都能预示到消费量快速增长时代的到来。成立第二采气厂已经成为长庆油田的必然选择。

第二采气厂成立的时候，张虎是厂长，李天才是党委书记。成立的当天，时任油田公司总经理胡文瑞把他们两人叫到自己的办公室，进行了一次谈话：“你们的任务，就是反承包作业。《合同》已经签订了，壳牌担任作业者，让谁来干，壳牌说了算，可以让我们干，也可以让其他公司干。如果项目被别的公司拿走了，长庆丢不起这个人。因此，你们要借此把队伍培养好，包括英语和基本素质，都要大幅度提高，不要让老外说我们不行，要有能力把反承包干好。”

于是乎，采气二厂积极地开展了培训工作，从当时的榆林师专请来了外藉教师——一位英国老太太，给员工培训英语。同时创新性地开展了“互动式”技术和技能培训。采气二厂成立后，对处于联合研究阶段的长北项目给予了大力支持，只要是长北项目要人，在全厂内优中选优，要设备，优先配置。采气二厂希望获得主动权，以期在项目启动后大展身手。

2001年春节刚过，长庆油田召开了一次“十五”规划通气会。会上决定，采气二厂在长北合作项目没有启动之前，对榆林南区进行滚动勘探开发。这个“五年计划”明确提出，到2005年，在榆林南区建成3亿立方米的天然气产能。会议一结束，张虎和李天才在一起开玩笑说：“按照这个计划，咱俩就不是厂长而是班长了。”

遗憾的是，张虎没有当成这个“班长”。半年后的8月2号，张虎调离了采气二厂，并很快在新组建的长庆油田第三采气厂担任厂长。一个多月后的9月26号，长庆油田发文任命李天才为采气二厂厂长兼党委书记。长北合作的曲折发展，最终使采气二厂在榆林南的开发成了长北合作这曲和弦的绝妙前奏，而指挥这场前奏的，正是李天才。

所谓反承包，其实就是把项目包出去给对方投资开发，并承包项目开发的具体工作，从中获取对方的工程服务、技术服务、后勤服务等劳务费。深层次里，长庆油田的决策者心里明白，只有通过反承包，才能更深入地参与到气田开发中，也才能从中学习更多的东西。也就是说，除了反承包，长庆油田要借此培养一支技术精湛、管理科学、运作规范的气田开发专业队伍。

从采气一厂、采油一厂等单位抽调的一批精兵强将陆续汇集到“采气二厂”这杆大旗下。长北的“蜜月”期内，这支队伍确实与壳牌的专家配合默契，联合评价研究进展顺利。采气二厂坚定地相信，一旦壳牌的开发方案做出来并获得通过，他们大展雄风的时候就会到来。人们都相信，他们学到的真功夫，将会在即将来临的天然气大发展时期获得施展的空间。

然而没想到的是，2001年底，从北京传来的却是一个坏消息：壳牌提交的《长北总体开发方案》没有获得通过。至此，采气二厂陷入尴尬境地：搞开发，没有储量；搞反承包，没有工作量。

这一消息意味着什么？最初在采气二厂并没有引起多大的反响，许多人根本就不知道这一消息。但随着2002年的到来，所有的人都感到了迅速发生的变化：壳牌人员越来越少，甚至一个也没有了。他们的评价研究工作也暂时陷入停顿。

此时，壳牌想退出，但无奈的是：整个《合同》从头至尾，没有一条是关于如何退出的。没有退出条款，对于前期已经发生的投资、研究成果的归属、责任与义务的终结等一系列问题，就要展开艰难而漫长的谈判。壳牌此时没有这个精力，也认为没有这个必要。到2002年上半年，长北合作项目陷入了不冷不热、无人问津的尴尬境地。

“壳牌不搞，我们自己搞。”胡文瑞当即做出决定，由采气二厂做好一切准备，自行开发长北区块。但拿出《合同》一看，胡文瑞同样很无奈。原因是一样的，这份《合同》没有退出条款，长庆也无法退出。

在对外合作区块还没有明确是干还是停、是合还是分的情况下，采气二厂是一平方米也不能动的，这关系到中国石油的国际声誉。当初划定1588平方千米的边界线就是一道铜墙铁壁，采气二厂不能逾越。至于这条边界之外，采气二厂厂长李天才等一批专家认为，还是有一定的想象空间的。于是，采气二厂制订了“效益优先、优中选优、滚动开发”的原则，开始在合作区域周边进行滚动建产。

没想到，采气二厂这一“滚”，不仅使这个厂绝处逢生，而且滚出了一个奇迹：在无提交探明储量的情况下，榆林气田南部通过滚动勘探开发，扩边建产，从2001年1亿立方米，到2002年3亿立方米，然后12亿，到了2004年，天然气产量达到14.1亿立方米，居然踏上油气当量百万吨的台阶。2005年，产气量达到20亿立方米，在没有新钻一口井弥补递减井的情况下，一直稳产至2011年底。据预测，按照目前的生产情况，仍可实现稳产2到3年。

成果是后来才显现的，但获得这一惊人成果的过程，却充满着无奈与艰辛。采气二厂解放思想，按照“求精图强”和“超前、创新、实用、高效”的开发理念，不仅使气田储量、产量大幅度增长，而且探索出了以“高压集气、节流制冷、低温分离、集中处理”为主要内容的一整套上古生界气藏开发及配套技术系列。

2005年11月，榆林天然气处理厂建成投产，榆林气田南区20亿产能及配套工程全面建成，创造了长庆上古生界气藏开发的奇迹。

2006年，采气二厂完成榆林气田南区的整体建设之后，移师南下，将开发的战场延伸到子洲地区，当年就实现突破，建成年产4.8亿立方米生产能力。2007年，着眼于长庆油田发展的大局，采气二厂又北上苏里格气田东区，参与到苏里格大气田的建设行列中，仅用2年时间就建成了11亿立方米产能（这一块后来从采气二厂划出，成立了采气五厂），成为苏里格气田的开发建设主力军之一。2011年，加上长北合作项目的35亿立方米年产量，采气二厂的天然气产能达到70亿立方米，正式跻身中国陆上型采气厂之列。

有意栽花花不开，无心插柳柳成荫。所有人都没想到，长庆油田采气二厂这个为反承包而成立的采气厂，在反承包无望的情况下，异军突起，奋发有为，成长为一棵参天大树。

六

2005年春节过后，长庆油田公司任命公司对外合作处副处长徐彦明，担任长庆油田分公司长北天然气开发项目经理部经理、长北合作项目中方经理。长北项目启动指日可待。

上任之后，徐彦明就积极与壳牌、服务商、当地政府和采气二厂沟通，力争第一口双分支水平尽快开钻。

在前期准备中，壳牌的HSE管理理念也得到了体现。早在2000年5月，长北联合工作组和壳牌HSE专家对部分中国环评公司和国际咨询公司进行了环境与社会研究资格预选问卷调查，在资格问卷调查中，筛选了几家公司参与招投标。

2001年2月，确定以“中国石油天然气集团公司规划设计总院”为主承包商，“阿特金斯国际有限公司”和“陕西省环境科学研究设计院”为分承包商，来共同完成“长北气田环境与社会影响评价（ESIA）”工作。国家环保总局组织中国石油、壳牌以及环境评价单位和相关部门专家，对环评大纲和评价报告进行审查批准并提出书面意见。2002年1月28日，国家环保总局对长北合作区块环境和社会影响评价报告进行了批复。2005年1月15日，国家安监总局也批准了长北合作的安全评估。国家环保总局、卫生部等部门对职业病防治方案进行了审查，并于2005年5月31日进行了批复。至此，长北项目的HSE评估全部完成。

2005年8月3日下午6时许，天空明净而旷达，太阳向地平线滑去，丝丝凉风多少给挥汗如雨的钻井工人带来些许快意。作为钻井组中方钻井监督，陈志勇清楚地记得，当动力区的柴油机由怠速状态发力至满负荷时，发出了巨大的轰鸣声，让他心神为之一颤。7000米的顶驱钻机开始驱动强大的16吋牙轮钻头，沿着20吋的导管鞋向地层钻井——CB1-1井鸣机开钻啦。

陈志勇脑海里猛然闪过一个念头：要记下当天的一切。此前，作为钻井专家，他自信有经验、有见识、有理论，但今天开钻的CB1-1，却是他从未经历过的。从石油大学毕业至今，他都在陆上从事钻井工作，而今却要移植海上钻井平台的建井方案，首先从理念上是颠覆性的；过去也打过水平井，但从未打过这么长的水平井段，而且是双分支的，这一切又在技术上形成强烈的冲击。陈志勇望了一眼天空，很希望有一群鸟飞过，但是没有。一阵紧张伴着兴奋之情撞击着陈志勇的心扉，他希望有一个来自大自然的标志物来衬托他的心情、加深他的记忆。

CB1-1井是一口双分支水平井。该井设计井深7275米，在一个垂直井眼中侧钻两条设计长度均为2000米的水平井段。CB1-1是一个由三个井口组成的丛式水平井组中的一口，这个井丛的编号为C1井丛，第一口井叫CB1-1，第二口叫CB1-2，第三口叫CB1-3，均为双分支水平井。

与陈志勇一样，刚从长庆油田勘探开发研究院进入长北合作项目的黄建松，也是既兴奋又紧张。作为中方现场地质工程师，黄建松已经与鄂尔多斯盆地的地质难题搏杀了20余年。此次进入长北合作项目，他知道，依据壳牌地质模型制订的《开发方案》和井身结构也是长庆从来没有的。挑战同样唤醒了他体内的本能——迎难而上，决不放弃。

然而，这口寄托着合作双方希望的井，一开始就不顺利，而且最终也没有达到钻井工程的设计目标，但可喜的是，最重要的指标，即产量目标得以实现。

开钻前，壳牌经过评价阶段的大量实验研究，认为采用水平井/双分支水平井技术的理由十分充足：水平井通过增加气藏内产气层段，可以显著地提高采收率；直井开发时，由于有阻流带的存在，气井产量快速下降的风险很高；而水平井可以打穿阻流带，提高有效储层的动用程度。采用水平井/双分支水平井技术进行开采，对提高储量动用程度、提高单井产量，具有很强的针对性，将取得很好的开发效果。同时，采用双分支水平井，如果达到单井80万立方米/日的产量，只需23个井丛就可以达产30亿立方米/年的需要，无论从经济角度、节约土地角度和环保角度看，都具有非常突出的优势。

正是在这种背景下，CB1-1井诞生了。

七

长庆油田第二采气厂副厂长兼总地质师、长北合作项目中方副经理洪鸿从事石油事业这么多年，最难忘的，是在马来西亚美里的壳牌亚太地区总部学习这段日子。

在长北项目工作的时候，洪鸿只知道壳牌的现场人员很忙碌，物探、测井资料实时收集上传，随钻资料实时上报，心里还说，这不是自找麻烦吗！到了美里，他惊呆了。

“在美里的一个办公室里，三台电脑开着，目的是演示给我们看，其他电脑出于保密的原因，全部关闭。这三台开着的电脑屏幕上显示的，居然是长北合作项目一口正在钻进的钻井立体图像。此时我才知道，这些电脑实时监控着长北合作项目，并发出指令。”洪鸿回忆道，“如果美里解决不了，可以进一步将问题上报到壳牌位于荷兰海牙的总部，那里还有一批专家在监控着钻井过程，他们也可以看到同样的三维图像。壳牌总部甚至可以立即组织它在全球的专家，采用现有通讯技术进行讨论和沟通，拿出最佳的解决方案。这一点我们还做不到，资料移交太困难，内部授权也太繁琐，根本无法做到实时监控和决策。当然，这套系统是壳牌的高度机密，直到今天，我们仍然无法获知它的核心内容。我们所参观的，只是它的直观部分。”

2005年底，也就是CB1-1开钻后不久，壳牌在马来西亚的美里建立了亚太区实时施工监控中心，开始只应用于海洋深水钻井，2006年初，开始应用于陆上的长北项目，长北钻井中的变化便由此开始。

洪鸿讲的，是一种被称为“RTOC”的技术。RTOC实际上是实时钻井施工监控中心，总部设在马来西亚，通过卫星传输，所有钻井施工参数全部可以同步传输到这个施工监控中心进行处理，加上此前形成的地质模型，实现远程控制施工的目标。其核心是一套软件系统，该系统可以对以前井下状况进行分析，可以模拟出井下动态参数，以方便后续施工。井下异常情况发生时，该系统有预警功能，可以预防重大井下事故的发生。该系统与全球技术服务中心连通，能及时提供专家事故诊断和意见，有益于信息共享和科学决策。该系统运行的关键环节是现场的信息采集和传输。

长北双分支水平井的实时监测、信息收集和与马来西亚总部的信息交换，有一套严密的流程。在钻井过程中，有随钻测斜设备随时测量井轨迹变化。随钻测井设备还采集所钻井段的地层岩性及其它地球物理参数变化。综合录井仪器检测钻井过程中的钻井参数和含气显示变化。在钻井现场有甲方派出的现场监督24小时值班，他们不但负有现场监督钻井施工、井轨迹控制、测井和地质录井的职责，还重点监督数据的采集质量并将采集来的各种资料，传输到壳牌北京办公室、马来西亚的美里，并随时就有关问题和北京、美里的专家进行讨论。

在信息的接收端，也就是壳牌北京办公室和马来西亚美里的亚太地区总部，都有专人负责现场地质资料的收集汇总和综合研究，并根据现场反馈的钻井、地质情况向有关负责人汇报，组织有关的专题讨论，并结合现场钻井情况做出井轨迹调整或其它技术决定。

壳牌的现场总监，不仅是钻井总监，还有地质工程师、信息工程师，泥浆教练，他们是长北合作项目中的大总监。

壳牌打水平井跟中方不同，以前，中方的流程是甲方把方案设计好，乙方按方案打就行了，甲方基本上就不管了。壳牌则不同，他们实行的是‘日费制’，怎么打，打不打，甲方说了算，所以总能尽量追着储层打，不断校正井轨迹。在长北，现场有钻井总监，打还是停，怎么打，钻井总监说了算。而钻井总监又与地质方面的专家时刻保持同步，也就是与现场地质工程师、马来西亚的美里同步。

在我国，打2000米水平段的水平井技术，长城钻井公司有，川庆钻井公司也有，但采用的管理方式不同，最终结果也是不同的。在长北合作项目，钻井总监决定着日费的支付与否，如果因为乙方造成停钻，甲方是不付日费的，而如果是钻井总监要求停钻，日费照付。

CB1-1井实施过程中，提供双分支水平井的定向技术服务的，是美国的哈里伯顿公司。负责钻头的设计定制的，是史密斯、贝克休斯、锐德三大国际公司提供的全程服务。提供工程监督服务的，是挪威船业监理公司。而在设备及装备方面，则引入了中国陆上石油最先进的70型顶驱电动钻机。

如此复杂的局面，现场总监的作用可想而知。在项目实施前期，也确实出现过因为配合与技术差异的不协调——例如在CB1-1井。

2006年3月26日，CB1-1作为长北合作项目第一口双分支水平井，在实施了240多天后，正式完井。其中第一分支长度为1747米，第二分支长度为1514米，投产初期日产量达115.7万立方米。从产量上讲，CB1-1是成功的。

但CB1-1的成本和钻井周期也受到质疑。该井实际总深度为6209米。总施工费用达到1209万美元，平均每米进尺费用为1933美元，为当时中国石油国内成本的10倍以上。加上整个后期试气和完井等费用，该井总投资高达1500万美元。从现场情况看来，国外承包商过高的日费及设备材料（包括钻头）是主要导致费用上升的原因，当然，长距离的无效钻进也是重要原因之一。

经过2006年至2007年的不断改进，后期的情况大为改观。可以对比一下：2008年的平均完井周期，由2007年的260天，降至179天，平均费用也大幅下降。到2011年6底，钻井周期由最长的375天降低到最短的92天，施工时效进一步提高。单只钻头平均进尺则由CB1-1的175米，增加到后来的454米，非作业时间迅速减少，钻遇率稳中有升，水平段长度也不断有新的突破，各项经济技术指标随之提高。

八

开钻前期，由于对钻井施工中的地层风险认识不足，井下事故频发，造成了大量的非生产时间及额外的施工量，使钻井周期超长，各种费用居高不下。在2005到2007年完钻的7口井中，由于井下设备事故造成的非生产时间达458天，比例高达15%。

一口气井，要打两个分支，每个分支的目标长度达2000米，工艺之复杂难以想象。但这不是最重要的，如果说工艺还是可控的话，那么地层的变化则难以控制。长北合作项目开钻初期，五只“拦路虎”挡在面前：泥岩、煤层、卡钻、垮塌、泥包头。

在高成本和各种事故的困扰中，有人对双分支水平井提出了质疑。是支持还是反对？中国石油对外合作部总经理阎存章给出了答案，他找到壳牌中国集团勘探与生产总经理邓鑫（SimonDurkin），坚定地对邓鑫说：“双分支水平井当今世界少有，在中国更是首次，出现问题是正常的，但我们坚决支持你们实施下去。至于工程周期问题、费用问题等等，是前进中的波折。属于我们自身的问题，我们将全力以赴加以解决。”

在阎存章的积极推动下，长北合作项目在跌宕中推进，在曲折中前行。

2005年11月25日。CB1-1井在钻进至2476米，准备下入PDC钻头带1.5○弯接头强力造斜时，钻具下入1729米时，由于井眼缩颈，意外发生卡钻。此后的2006年1月14日，再次发生卡钻……卡钻、解卡，再卡钻，再解卡，钻井周期一拖再拖。

卡钻卡住的是钻头和钻具，卡不死人的思维和行动。长北合作项目的技术人员可以被卡钻困扰，但没有被卡钻困死。经过壳牌和长庆油田专家的反复讨论，最终井身结构优化技术、井眼轨迹控制技术、井眼轨迹控制工具应用技术相继诞生。

在CB1-3井，以上部分技术得到应用，也得到了验证。该井第一分支成功钻达2200米，优质润滑剂的使用保证了长水平段的安全钻进，创造了水平段新纪录。该钻井液无土相，泥饼很薄，且不粘，泥饼摩阻小，从而消除了钻具泥包及粘吸卡钻的因素。同时该钻井液流变性优良，动塑比值高，带砂性能好，岩屑真实，起下钻摩阻小，无遇阻、遇卡现象，井下安全。

井壁坍塌是大位移水平井钻井过程中的又一个拦路虎。

在CB2-2和CB3-1井分别在三叠系延长组、刘家沟组和二叠系上石盒子组屡次发生井壁垮塌、井漏等事故。由于垮塌，造成一系列井下事故。在CB3-1井，由于井壁垮塌造成断马达，而由于断马达而造成填井侧钻次数高达6次，损失工时高达惊人的239天！

井壁垮塌均发生在造斜段，集中在三叠系延长组、刘家沟组和二叠系上石盒子组，这三个层段岩性都比较松软，夹杂其中的，还有更松软的煤层，在大斜度造斜段钻遇煤层是一个棘手的难题，由此往往会引发的坍塌，而井下垮塌又常导致卡钻等井下复杂问题，最终会造成很大的损失。

解决这一问题的过程，再次成为一个技术创新的过程。最初的7口双分支井使用简单的搬土和聚合物水基泥浆，效果不好。经过不断的探索和试验，2008年新的双分支水平井钻井液技术诞生了。在双分支水平井钻井液研究方面，经过壳牌和中国石油专家，研究出了用于斜井段的低固相不混油甲酸盐生物聚合物钻井液体系和用于水平段配合裸眼完井工艺特点的无粘土低伤害暂堵钻井液体系。使长北地区双分支水平井钻进过程中井壁垮塌的问题得有效缓解。

在此基础上，井身结构优化技术、井眼轨迹控制技术、井眼轨迹控制工具应用技术、双分支水平井钻井液技术、大斜度井段钻穿煤层技术等创新技术相继诞生，井壁垮塌和与之相关的一系列得到有效解决。到了2010年，因地质、钻具组合、井身结构、井轨迹和钻井液原因而导致的事故大幅度下降，非工作时间大大幅度缩短。2010年所钻四口双分支水平井CB9-2、CB21-1、CB8-1、CB8-2，事故损失总时间则分别降到了27.5天、20.1天、25.1天、5.7天。与2007年CB3-1因井下事故造成损失工时239天相比，技术创新的力量由此可见一斑。

通过技术创新，长北合作项目还攻克了一系列问题，钻井周期大大缩短，储层钻遇率大幅提高。

九

在地面工程方面，长北项目也给人一种新的感觉。联合工作组把整个工程分为两个“包”，A包为“中央处理厂+井丛”等工程；B包为“集输管道+道路+干线阀室+支线阀室+电力线路+通信线路”等工程。经过严格的招投标评审过程，并将评标结果上报联管会批准。中国石油集团工程设计有限责任公司西南分公司（CPE-SW）及四川石油管理局油建总公司（SPC）组成的联合体中标A包，辽河石油勘探局（LPEB）中标B包。

气田开发是一项复杂的系统工程，双分支水平井的成功，只是气田开发的第一步。第二步就是集输系统，把气井生产的天然气收集和输送到处理厂。在长北天然气处理厂建成投运之前，长北合作项目所打双分支水平井，还有商业开发启动之前所打的试生产井，所产的天然气都输到了长庆油田其他处理厂进行处理。随着长北合作项目完井数目的增多，地面系统的建设，尤其是天然气处理厂的建设迫在眉睫。

长北合作项目地面工程（一期）主要采用国际通用的“EPC管理模式”，严格按照壳牌和中国石油基本建设程序，坚持“业主、承包商（设计、采办、施工）、监理、质监”的“四位一体”的质量管理体系。

即使如此，工程建设并不顺利。在方案设计中，壳牌借鉴了海上气田开发的模式，设置了一套叫“断塞流捕集器”的装置。是集输系统与长北天然气处理厂之间的一套过渡装置，由几条粗大的管道集束而成，目的是初步分离井进厂气中的凝析油和水分等固相和液相杂质。对此，有人提出异意，认为海上气田凝析油含量较多，确实需要一个捕集器，而长北的凝析油非常少，不需要，建议取消这套装置。这是一个简单的建议，采纳与否在中国可能两小时就可以由领导拍板决定。但壳牌没“拍板”这一说，必须经过重新评价。于是，漫长的评估过程开始了：邀请全球各方专家，从各个方面进行论证，态度重视而严格，过程复杂而漫长，耗时长达两个多月时间，最终决定取消捕集器。

经过10个月的建设，长北区块地面工程一期工程在2006年9月30日完工，经过建设项目组的验收，质量合格率100%，优良率达95%，符合项目建设要求。

用专家眼光看，长北区块建成的地面工程让人耳目一新：为了实现气田内部井口、中央处理厂及集输管道有效平稳的操作和科学管理，长北区块建成了国内天然气行业首套高度数字化的SCADA系统，以完成生产监视控制和调度管理。同时，另外两套数字化系统，实现了从井到集气支线，经过到集气干线，到处理厂，再到外输的安全升级。其中安全操作及事故情况下的安全保护由独立的仪表保护系统IPS（Instrument Protective System）完成，且每个井丛都有独立的IPS系统；火灾及气体监测由火灾及气体监测系统F&GS（Fire and Gas System）完成。

建成地面工程，高度集成的数据采集与自动化监控系统（SCADA）实现了“无人值守、在线监视、定期巡检”的生产管理模式，井丛装置无人值守、操作，定期巡查。中央处理厂各装置无人值守，在中央控制室配备少量生产管理、操作人员对工艺过程进行全天候监视和控制。中央控制室能对整个气田进行集中监控、统一调度管理。壳牌北京总部能监视气田实时数据。处理厂设有仪表保护系统（IPS）和火灾及气体检测报警系统（F&GS），确保操作人员的人身安全和气田的安全运行。

最终，一种新的气田开发生产模式呈现在人们面前：数字化管理、自动化控制、远程监控、无人值守、安全节能、运转高效，从而使长北区块达到了“技术综合性高、自动化程度高、安全系数高、环保标准高”的中国气田开发史上的新高度，成为中国陆上现代化程度最高的气田。

装置在建设，人员培训也在紧张地进行。长北合作项目部根据现场实际情况编写了《长北区块操作手册》共五个分册，包括了单体设备、系统联运、消防设施、自动控制及HSE等内容，并进行了培训，采用“送出去，请进来”、在建设阶段提前参与等方式，对管理技术人员和操作人员进行各种培训近百次；同年10月编写了《长北天然气处理厂投产方案》，报长庆油田分公司相关部门及壳牌（中国）相关部门审批，并由长庆油田分公司相关部门组织评审专家团进行现场检查、评估，于2006年11月12日获得批准。

2006年11月28日，长北区块地面工程建设通过中石油专家组的验收。12月14日，系统试车成功，投产在即。

为了搞好长北天然气处理厂投产，长北合作项目部成立了投产领导小组，下设组织协调、技术、HSE、分析化验等7个专业组，全面负责天然气处理厂投产期间的组织协调、现场安全管理、应急处理等工作，投产逐步推进。在投产领导小组统一领导协调下，各个小组严格遵循“先辅助后主体”的投产原则和运行流程，整改、优化了遇到的各类问题，顺利完成了投产试运工作，为正式生产运行提供了保障。

2006年12月14日，中国陆上信息化、自动化、现代化程度最高的长北天然气厂投产一次性成功。随着处理厂这个龙头的昂起，整个地面工程也全部投产成功。

十

其实，长北合作项目之所以闻名整个中国石油，最重要的，是其HSE管理。

2006年8月的一天，北京。

壳牌的一个大型工作会议即将开幕。主持会议的，是壳牌集团董事会成员、壳牌（中国）集团主席林浩光。

“林主席，今天的会场是不安全的，由于有人堵住了我们的逃生通道，所以我建议取消现在的会议。”与会代表刚一坐下，有人就大声制止道。

大声制止的人名叫张雪，是壳牌（中国）临时雇用的一位员工。她的犯上并没有受到责备，相反，会议的座位马上得到了调整，逃生通道变得畅通。更重要的是，张雪由于这次的勇敢表现，排除了一次安全隐患而受到表扬，很快就转正为壳牌的正式员工。

会期可以更改，甚至可以取消，其他活动当然也可以更改或取消，在HSE面前，一切都可以让步。这是因为，长北项目有一条原则，被称为“第一商业原则”。长北人认为，生命权至上，财富可以再造，生命不可再生！因此，长北合作项目的商业原则：第一是HSE表现，第二是公司的声誉，第三才是企业的效益。

长北合作项目有一个特点叫“叫停”。在笔者进入天然处理厂采访时，“Have you applied for PTW？”（请问您办理PTW了吗？）一名高高胖胖的白发“老外”向笔者提出了疑问。

走在笔者身后的气体检测员快步向前，忙把手中PTW表格递上，老外很认真的查看完后向我微笑着点头示意。

“领教长北合作项目的‘叫停’制度了吧！您的相机在这里是高风险物，承包商也有权对潜在的隐患‘叫停’啊！”气体检测员向笔者解释道。

随后，笔者在井丛和井站又先后3次，被人“叫停”

黄楠作为长北处理厂运行队队长，对“叫停”深有感受。作为队长，被“叫停”的事时有发生，原因只有一个“你安排的工作不安全。”

“如果遇到这种情况，你怎么办？”

“没得说，马上修改指令。”

“你不为他们这种以下犯上的行为生气吗？”

“怎么会！在长北，这是一种大环境，如果这是犯上，我也会偶尔犯我的上呀。”黄楠笑着说。

“事先对领导‘叫停’不追究，那么事后会不会秋后算账呢？”

“更不可能！‘叫停’是全员参与的一种方式，每个‘叫停’者和被‘叫停’者都有同一个目标，该‘叫停’没有‘叫停’才是错误的。”陈杰断然回答。

陈杰说，长北合作项目从2005年开工建设以来，到目前先后检查出或防范了143起未遂事故，但项目部从来没有因此而处理过任何一个责任者，没有公开曝光过任何一个责任者的名字。在长北，只有奖励，没有处罚。

现在已是采气二厂党委书记、副厂长、长北项目部经理的徐彦明说，在浓烈的“人人参与”的HSE环境中，周而复始、持续不断HSE理念、规定、程序的灌输与感化，有效地增强员工的自我59c28378992cc8b8f53c77d93f350aeb365e4c0af80cb698437b002a743aba6a管理意识，使HSE从“书本上”到“脑子里”最后到“心里”，实现了“要我安全”到“我要安全”的转变，从而使长北合作项目的HSE管理，取得了“无损失工时记录”超过1616天、“零可记录事故”天数等业绩都在壳牌亚太区所有公司中，排名第一。

2003年10月，皇家荷兰壳牌集团的总裁来长北项目考察，带着一个大箱子。2007年6月，皇家荷兰壳牌集团的副总裁来长北项目考察工作时，也带着一个同样大的箱子。中方人员都不理解，外国人到这么一偏僻的地方，怎么都带这么一个巨大的箱子呢？

后来才知道，他们的大箱子里装的，不是别的，而是全套的工装：工鞋、工衣、工帽，防护镜等。到了现场，甭管多大的领导，都是全套的工作服，而且全是自己的，不是借的，也不是一线单位提供的。

HSE面前人人平等，是长北项目给我们的又一个强烈的思想冲击。即使是集团的一把手，到现场，也要换上全套的工作服，也要接受现场HSE提示。这种平等，还体现在对一般员工的关爱上。

有一次，一名员工在作业时一根手指被设备砸伤，当时壳牌现场管理层就打算包一架飞机，把该员工从榆林送到北京去就医。恰在当天，壳牌有一架包租的公务机要回北京，该员工就搭乘这架公务机去了北京。这件事震动了整个长北，许多人为之惊讶，议论声不绝于耳：老外就爱小题大做，一线员工磕磕碰碰是很平常的事情，至于用包机吗？有人还调侃说，老外钱就是多，要是整个手受伤了，他们是不是该包火箭送伤员……

有许多东西彰显了壳牌理念特点。比如乘飞机，坐头等仓、公务仓、商务仓不是按级别定的，而是按飞行时间定的。超过3小时，你是普通员工，可以坐公务仓。如果不到3个小时，即使你是大区老总，也得坐商务仓。这件事背后，反映的是壳牌“以人为本”的经营理念。壳牌认为，既然每一个人的生命对每一个人来都是同样宝贵的，那么在安全方面，不管级别差异有多大，都应该是平等的。

2006年6月17日，长北天然气处理没有投产之前，员工还要到井场录取压力、流量等数据。一次，一名采气工骑着自车去CB1井场录数据，不小心摔了一跤，胳膊上擦破了一点皮。当时，中方没有当回事，但当事件反映到担任作业者的壳牌现场经理那里时，引起了高度重视。还为此修改了流程，废止了骑自行录取数据的流程，改为配备汽车上井。

正因为HSE面前人人平等，HSE理念深入人心。试想，如果一项规范的制订者，总是把这项规范的执行者假设为自己，会是一种什么效果？而规范制订者总是把这项规范的执行者想象成别人，总是本着“管住别人”的目的，效果又会怎样？

就说操作规范，壳牌在制订操作规范的时候，把执行者想象为自己，工程设计和建设，也把自己想象为在那里工作的员工。比如集气总站的改造，窗玻璃全部换上了钢化玻璃。为什么？因为钢化玻璃破碎时没有锋利的棱角，能减少对‘我’的伤害。

在长北项目采访，许多员工，长庆的，中石油的、壳牌的，承包商的，都说长北的HSE规范很容易让人接受，很容易就能深入人心。原因是什么？就是以人为本的理念，而这个“人”，在各种规范中总是暗喻着第一人称“我”。这一切，又都建立在平等的理念之上，规范的制订者把自己设想成了身临其境的执行者，而不是把自己设想成站在别处发号施令的旁观者。

这样一来，高管的大箱子里装的，不仅仅是工鞋、工衣、安全帽之类有形的东西，还有壳牌的HSE理念、HSE管理、HSE文化和HSE成果等无形的东西。

十一

2011年5月6日早晨，有一位中方员工正在钻机的二层台上用一把锤子作业。突然，锤子脱把了，锤头从5米高处落下。

砸在地下的锤头，没有伤害到任何人，但现场HSE监理却认真地拍了照片。并检查了锤子、铁锹、榔头、镐等所有带把的工具，排除了所有的安全隐患。

防患于未然，如何防？“细节决定成败”都成了一句名言了，并不是所有细节都能决定成败，如何从细节入手、如何抓细节、如何让能决定成败的细节，变为“成”的动力而不是成为“败”的原因却是一门大学问。壳牌一百多年的经营，把从细节入手抓HSE，诠释为“防患于未然”。锤头脱落，是一件小事，但它代表着一种苗头：带把的工具脱把的苗头。工地上有许多带把的工具，锤头脱把，检查所有的带把工具。从细节入手，就是防患于未然，也才能防患于未然。

“从细节入手，防患于未然”是长北HSE管理的又一项重要特色。长北项目构建了独特的HSE管理体系，制定“三个100%遵守”原则，追求“零伤害、零事故、零污染”管理目标，实现“本质安全”。到2011年5月8号，已创造“无损失工时记录”超1616天，管理业绩在壳牌石油亚太区各项目中名列第一。

长北项目的“无损工时记录”统计，并不仅仅是无事故，而是要求没有安全事故以及各种事故的苗头；也并不仅仅局限于生产施工现场发生的事故，还包括发生在生产现场以外的一切大小事故及事故苗头。更特别的是，所有事故统计都涵盖了发生在乙方承包商中的事故，而不是将乙方的事故排除在外不予统计。这种统计完全体现了HSE管理三个“100%遵守”的原则，即：要求施工作业队伍和员工100%遵守各项HSE管理规定，100%遵守当地的法律法规，并在100%的时间里遵守前两个100%。所以，同是“安全生产天数”，其内涵的差异却有着天壤之别。长北项目的HSE管理，体现的都是小指标。比如有人不小心，手指被夹了；走路不留神脚被崴了，上楼梯不小心绊了一下，甚至连办公室的灯罩没紧固好掉了下来，也算作事故，虽然没有砸着人，但却存在着危险因素。类似这样一些“鸡毛蒜皮”的不安全因素，传统的安全管理，从来不在统计范围之内；而在长北区块，这就是事故，而且都要追查发生的原因，吸取教训。如果出了一起这样的事故或事故苗头，那么这个“无损工时记录”就清零了，从头开始算。这就是两个概念的差异。

“无损工时记录1616天”，取得这个成绩多难啊！虽然长北项目采用最先进的气田管理方法和手段，但包括承包商队伍在内，最多时达到3000多人，虽然区块不大，但也有1588平方千米，几十口气井、十余座集气站、上百千米管道、数百台复杂设备、各种车辆……要时刻保证每一台设备的完好运行，像磕磕碰碰这样的事还不常发生吗？陕北冬天气温降到零下二十几度，如此冷的天，某台设备出了故障，影响了工作；谁的脚扭伤了，需要去卫生所检查等，都应该是很很正常的事情。但在长北项目，它就不正常，它就是事故！类似这样的事故不仅都要统计，而且要上报，在壳牌石油亚太区网络上进行通报。所以，长北追求的三个“100%遵守”和传统安全管理的“安全达标”，有着本质的差异。长北项目追求的“本质安全”是从人性高度出发，注重细节，预防为主，最终以形成自觉意识为基础的，它凝聚了长北人全部心血的安全理念，这种理念是容不得半点杂质的。

对中国石油来说，通过引入HSE这种管理理念，从中看到的并不仅仅是手段和方式，更是不同文化理念的差异，是这种差异给人造成的强烈震撼和冲击；从这种冲击中，人的认识境界得到了升华，从不同的差异中得出了颠覆性的结论。而这种结论所带来的并不仅仅是技术和效益，更是提升企业管理层次、跨入国际先进企业行列的精神动力。

鄂尔多斯盆地的气田是公认的“三低”气藏，即低渗、低压、低丰度，长北属于这个范畴。正是由于它不是高压气田，以往各气田都只在井口安装紧急截断阀，而井底都从未安装紧急截断阀，如果遇到问题，关掉井口紧急截断阀就可以了。可是在长北项目，这个惯例不能再延续，因为壳牌绝对不接受这种做法，因为这不符合壳牌气田开发的工艺和技术标准。

他们要求一定要有井底紧急截断阀，如果没有井底紧急截断阀，一旦井口紧急截断阀失效的话，就再也没有控制的办法，这个井就报废了。而如果有井底紧急截断阀，井口出了问题，只需关闭井底紧急截断阀，就能得到最大限度的安全保证。虽然鄂尔多斯气田以往没有出过问题，但一切可能都在这个“如果”之中。另一方面，虽然它不是高压气田，管道输送3个兆帕，也就30个大气压，一旦出现泄漏井喷，后果也同样不堪设想！所以，壳牌对所有的天然气井，都要在井底安装紧急截断阀，实行“双重保护”。

“为了乘坐飞机的安全而评估航空公司”这事你听说过吗？反正我以前没听说过，但壳牌就是这样做的。2000年到2001年，壳牌计划在中国大力拓展业务，乘坐中国国内航班的需求越来越大。于是，就对国内各航空公司进行严格的评估。在评估之后，恰恰安全不达标某航空公司是一家对壳牌来说很重要的航空公司——因为只有这家航空公司的航班是从北京、西安等城市往返榆林的。不允许购买该航空公司的航班的通知发出后，前往榆林的壳牌员工可为难了。怎么办？壳牌宁愿包机也不坐该航空公司的航班。

在长北项目，与我们通常做法最不一样的，就是为设备‘养生’。仪器、仪表、阀门等设备，都建立了一个动态的档案。输入到计算机里，定期进行‘保健’，到了某个设备的‘保健’时间，计算机程序就会自动弹出一个提示，让你准备去为设备‘养生’。中方员工后来发现，这样做的结果是，长北项目的各种设备后期维护费用都非常低，资产都处于良好的运行状态。

就是这样，一些在我们看来难以标准化的东西，在壳牌都进行认真而严格的标准化。而标准化的结果，是干什么都有章可循，有法可依。

十二

我们也说“本质安全”，如何才能实现本质安全，壳牌在长北区块给出一个科学的答案。

2006年1月1日，长庆油田第二采气厂正式向壳牌移交了长北区块的作业权。没想到的是，壳牌接手后，所做的第一件事，就是花费731.4万美元，全面升级改造集气总站（TPO）的生产设施。其中，用于安全改造方面的投资高达505万美元。这些改造主要包括两个方面：一是新增加150万立方米/日的天然气处理装置；二是缩减生产井数量，关闭了8口产量低或存在重大安全隐患的生产井，生产井数量减少了一半。对保留的8口生产井和4个站场进行全面改造，生产井新增加了3道“安全阀”，站场增装了红外线探测仪、钢网玻璃和逃生按钮，同时把土砖结构的控制室加固成钢筋水泥结构，并将集气站所有的进出口闸门全部更换或者加装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源。

505万美元换算成人民币，当时就是4000多万元。许多人吃惊得咂舌：仅仅一次改造，就花费这么高的代价，建一个新的才花多少？有没有必要花这么多钱？一些从长北项目启动开始就参与建设的中方人员认为：我们都生产6年了，一直都是这么过来的，不是好好的吗？

于是，“外国人就喜欢大手大脚”，“壳牌强调HSE管理有些过头，尤其在安全方面是小题大做”。这是壳牌石油给许多中方人员留下的第一个直观印象。

再回到壳牌的角度上来审视，壳牌的一切投入都是为了更大的回报，为了获取丰厚的商业利益，也包括公司的长远发展。对于中方人员中存在的不理解，曾经担任壳牌代表、长北项经理KhoSiaw-Boon却从其HSE文化层面给予了解答。他说，壳牌的基本价值次序是“HSE第一，生产第二”，而公司的声誉则是与此二者相辅相成的。所以，在中国、在长北合作项目，当然也不例外。在壳牌，人人都熟知这样一句话：“A safe business is a good business（安全的商业活动才是成功的商业活动）”，这是壳牌在多年的发展中树立起来的商业理念和商业规则，也是在长期探索实践中的经验积淀。

用KhoSiaw-Boon的解释再来审视它对集气总站（TPO）的改造升级，则是完全合理的，因为壳牌要实现的是“本质安全”：井场增装安全阀，是为了在突发情况下确保井口安全的“安全屏障”；红外探测仪主要应对井上可能的天然气泄漏或失火现象，可以在第一时间报警；操作室的窗户装上钢化玻璃，是为了确保在发生爆炸时玻璃不会飞溅伤人；安装逃生装置，也是为了紧急情况下方便人员撤离和自动关井；集气站闸门安装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源，是为了从根本上消除易燃、易爆气体泄漏可能对闸门造成的威胁，提高站内的安全性和环保性。这些措施的每一个细节都精确地体现了壳牌HSE管理“珍视生命，以人为本”的文化精髓，确保了危险和紧急情况下，不伤人，不亡人，从而实现本质安全。

壳牌毕竟是一商业机构，赚钱是其根本目的，因此，它还有一个原则叫“最低、合理、可行”原则，就是费用最低，方案合理，实践可行。对于这一原则的认识，最初中方和壳牌是有矛盾的。

进口的铬13合金钢油管（简称13Cr）价格是国产碳钢油管的100倍。长北项目的油管，壳牌坚持用铬13合金钢油管。而在此之前，鄂尔多斯的气田普遍采用碳钢油管。当时，中方有充分的依据来否定铬13合金钢油管——长北天然气不含硫化氢，包括氯离子浓度也很低，不需考虑腐蚀性的问题，毋须使用13Cr这样的高抗腐蚀材质；以往鄂尔多斯所有气田开发全部用碳钢油管，从未出现因管材腐蚀而发生安全问题或影响生产的。以此证明使碳钢管符合“最低、合理、可行”原则。

但合作方壳牌不这样认为，其理由是：13Cr虽然贵，但是绝对能保证井的安全。壳牌还通过对比分析来说明这个问题：鄂尔多斯气田以往全是直井开发，单井产量只有几万立方米，低的甚至只有几千立方米，而长北水平井/双分支水平井产量大多都在百万立方米左右，有的甚至超过200万立方米，井筒内压力非常高。如果用碳钢油管，万一发生腐蚀刺漏，就有可能酿成重大事故。

当然，壳牌也有一笔经济账：如果采用碳钢，就必须注化学注剂抑制腐蚀，所有腐蚀监测和修井风险也相应在增加；同时，使用抑制剂时还要冒设备失败的风险。在整个开发井生产过程中需要进行多次腐蚀调查，并且过几年就需起出油管进行修井作业，持续投入无法避免，增加了大量人工成本，其间还会产生新的潜在的HSE风险。那么，如果把这些花费都计算在内，再和13Cr相比较，测算它的整体经济效益，则后者优势是明摆着的。因为13Cr一次性加下去，再不需注入任何材料，也不用修井，虽然一次性投资很高，但后期操作成本却大大减少，人、财、物的投入都非常少，效率和效益都得到了很大的提高。

这种对比具有极强的说服力，从这个对比中，中方人员受到了很大冲击：以往非常注重控制投资，以降低成本，实际上钱没有少花，还投入很多的人力和时间，效果却不一定好；壳牌强调20年不动管柱，也就是说直到气井生命终结，安全性都有可靠的保障，虽然一次性投资很大，却终生受益，整个项目更经济，更划算，效益更显著。

通过这两件事，我们可以清楚地看到，壳牌是通过“本质安全”来实现效益的最大化。

2011年5月9日，笔者在长北天然气处理厂进门处观看了安全教育片，又换上了工服、工鞋，然后准备到二楼的办公室是去采访。

上楼梯的时候，一位长北项目的员工提醒道：“袁老师，请扶住楼梯扶手。”

“我又不是七老八十的老人，干嘛要抓住扶手呀。”我反问道。

“这是长北项目的规定，也是长北HSE文化的一部分，叫积极干预。”这位员工回答道。

“假若我在上楼梯，那么最大的可能是绊倒磕着。现在我看到你上楼梯，我就会想，你也会绊倒或磕着，所以我必须提醒你，干预你的行为。”在二楼坐下来之后，这位员工才向我作了简单的解释。

壳牌的安全理念都是从“我需要什么”才能安全出发的。

在长北项目，人们随时可以看到一种有趣的现象：凡是项目部的员工上下楼梯，都一定是扶着楼梯扶手的。可这里的楼层并不高，楼梯也不陡，而且项目部的员工大都是年轻的小伙子，为什么要这样？习惯成自然，规则在这里已经变成了员工的自觉意识。不仅是这里的员工，对外来办事的人员，包括对来参观或视察的高层领导，都会随时听到这样善意的提醒：“请您靠右扶住扶手上下楼梯”。

“从我出发，为了我”的理念，使长北HSE被赋予了活的灵魂，从而实现了从“要我安全”到“我要安全”的转变。传统的安全管理，管理者和管理对象始终处在一种矛盾的对立面上，管理工作很大程度带有被动强制性。如果违反了管理规定，轻则要受批评，重者会被处罚。长北项目从“安全是人的本质需求”出发，推行“人性化”管理，使每一个员工懂得“只有安全，才有一切”、“安全是各种利益中最大利益”的基本道理，从而变“要我安全”为“我要安全”，使遵守安全规则成了所有员工的一种自觉意识，并身体力行，付诸实践。对于无意中违反安全规则的行为，则采取说服、教育、帮助、引导等方式，使其自觉接受教训，而不是进行惩罚。这种柔性管理的持续普遍推行，使项目参与者对HSE管理有了一种新的感受，成了工作和生活的重要组成部分。

十三

2006年，长北项目正式启动一年后，时任中国石油集团党组书记、总经理陈耕在看到长北项目的报告后指出：上游学长北，中游学西太，下游学BP。

此后，蒋洁敏、周吉平、廖永远、王国樑等集团公司领导相继考察长北项目，均给予了很高的评价。长北项目最成功的地方，就是成就了中国陆上天然气对外合作的一套“长北经验”。长北项目，目前已成为中国石油上游业务已建成的最大的国际合作项目，也是跨国石油巨头在中国石油上游业务中投资最大、投资最成功的合作项目之一，合作双方都把长北项目誉为各自的样板和典范。

而壳牌（中国）集团主席林浩光认为，长北项目的意义远非项目本身可以涵盖。他说，对壳牌来说，长北项目是壳牌在中国发展的基础，长北项目的成功，为此后壳牌在中国的发展奠定了基础。通过长北项目的成功合作，双方的合作领域正在扩展，现在中国石油和壳牌正在加强在致密气藏，包括页岩气、煤层气等领域的合作。而在第三国，壳牌正与中国石油讨论进行战略合作的问题，正在共同寻找在海外进行合作的战略机遇。用一句英语来描述，就是：Good enough is not good enough！用中国话说，就是“没有最好，只有更好”。林浩光说，不仅要继续把长北项目的事干好，还要加强与中国石油在海外的合作，把合作扩展到全球，发挥各自的优势，实现共同发展、可持续发展。

长北项目的成功，主要体现在该项目在六个方面取得的重要成果：产量与效益、技术与创新、HSE管理与成果、对外合作的体制与机制、队伍建设、和谐文化。

长北项目取得的成果，最重要的，是快速高效地建成了年产35亿立方米天然气生产能力，并提前达产30亿立方米，合作方提前收回投资，实现了产量与效益的双丰收。

到2010年底，测试及生产动态证实，已完钻并投产的25口双分支水平井中有17口初产日产量超过百万立方米，平均单井初期产量达到110万立方米；初期井口日产量最高达220万立方米，创造了鄂尔多斯盆地单井日产量最高的新记录。

到2010年底，长北项目共生产天然气137亿多立方米，其中，双分支水平井自投产至2010年底累积产气97.3亿立方米，有20口井生产超过一年，6口井生产超过三年，平均每口井的采出量已经达到近4亿立方米。井口压力由投产初期平均7.5兆帕降至5.2兆帕。投产的25口双分支水平井有6口井（CB2-2、CB3-1、CB3-2、CB4-2、CB5-3、CB15-2）生产产量低于预期，其余19口井产量较高，生产状况较好。投产以来，这些双分支水平井多以双曲线递减生产，气井递减呈明显分段特征，气井初期产量较高，产量递减较快，生产100天左右产量递减率主要为20～35%，之后产量递减趋缓，一年后，产量递减率主要在20%到30%，平均递减率为25%。这些指标都好于原方案预期。

压降速率是衡量气井稳产能力的一项重要指标。长北项目水平井的压力投产初期下降较快，但后期逐步趋于平稳。到2010年底，已经投产的水平井平均压降速率由初期每天0.16兆帕降至2010年9月中旬的每天0.0032兆帕，进入2010年底，压降速率更是降为每天0.0029兆帕。2007年、2008年投产的气井，2010年9月计算的压降速率与2010年12月底计算基本没有变化，稳产形势较好。通过压降速率，我们可以更清楚地看到长北区块双分支水平井的稳产能力。

25口双分支水平井有17口初产超过100万立方米、平均初产达到110万立方米也许说明不了什么。但从2006年4月第一口双分支水平井投产，到2010年底，平均单井采出量达到近4亿立方米，似乎可以说明双分支水平井的开发效益。而后期的稳产能力，更说明了长北所采用的双分支水平井显著的经济效益。

从整体上讲，2008年8月26日，长北项目日产量突破1000万立方米，当年比原方案提前两年实现30亿立方米/年，出色地完成了向奥运供气的政治任务。2009年生产天然气33.23亿立方米，销售32.18亿立方米，提前19天完成长庆油田公司下达的计划任务；2010年天然气产量首破35亿立方米大关，达35.1亿立方米，商品量突破33亿立方米，达33.43亿立方米，均创历史新高。同比增幅5.6和3.9个百分点，超额11.4个百分点完成全年任务。壳牌也于2010年7月提前收回投资，更能说明长北这样一个“三低”气田所取得的开发效益。

2010年，长北项目资产管理达到了世界先进水平，资产可靠率达98%以上。到了2011年，单位操作成本比2010年下降约4.3%。2010年7月，长北合作项目开发投资回收完毕，R因子>1，中方开始在产品分配中占主要份额。2011年，共投产的5口双分支水平井，剔除汇率和通货膨胀等因素，单井成本较2010年下降约13%。

长北项目也为长庆油田培养了一批国际合作人才。载至2011年底，长北项目中方人员中已经有13人通过壳牌钻井工程师全球认证的一级钻井工程师资格考试，有3人通过了一级钻井工程师资格考试。长北项目在这上边下了很大功夫，不仅有专门的国际培训师到内地进行现场教学，还派往国外进行学习，培训钻井技术人员的花费平均每人在2万美元左右。

长北项目中方把员工队伍业务技能素质的提高，作为创建学习型团队、不辱使命、履行职责、维护企业形象、利益的落脚点和出发点，借鉴学习壳牌人才培养经验，坚持“请进来、送出去”，大力开展英语、HSE、技术、管理、资格取证等各类培训。到2010年底，共举办各类专业技术培训162期，633人次。近年来更是坚持选派优秀人才参加各类高层次的培训和取证共24项66人次，其中出国培训75期144人次。累计有41人次取得了BTEC认证证书，操作员工共有11人次通过了四个专业的二级考试，16人次通过了三级考试，员工的整体素质和职业技能有了显著提升，造就了一支使命感强烈、综合素质高的对外合作队伍，并先后向中国石油、长庆油田输送了50多名技术和管理人才。

这就是效益。

栏目责编：阎 安