基于SWOT的S集团旅游地产战略规划研究

[摘 要]针对S公司旅游地产项目战略管理问题展开研究，既对其战略管理水平做了综合评估，也找出了现存的问题，在此基础上提出的战略规划，有助于公司未来市场竞争力的增强和经济效益的提高。

[关键词]旅游地产；战略规划；SWOT

[中图分类号]F590 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）10 — 0071 — 02

1.引言

传统的旅游观念和模式已不能满足人们的精神需求，人们的旅游观念已从游山玩水的体验式旅游逐渐转变为修身养性的度假保健式旅游。而作为新兴行业的房地产业，人们也不满足于单纯的家庭居住功能，更注重“舒适温馨”“别致特色”“布局巧妙”等设计理念，房地产业的投资内涵与领域不断扩展和深化，进而出现了旅游业和房地产业交融的新趋势。耿松涛和刘维林对我国旅游地产面临的需求环境、主要开发主体进行了分析，剖析了我国地产单一开发和复合区域开发模式；汤琦以杭州市场为调查范围研究了旅游房地产购买的影响因素，运用问卷调查借助因子分析的统计方法获得了影响旅游房地产购买的六大因素。旅游房地产业从20世纪90年代产生以来，各种休闲度假住宅、别墅、山庄、酒店竞彩纷呈，并出现了异地建设、推广和购买的新方式，且大规模、多功能、综合性、一体化的旅游地产开发项目纷纷涌现，并渐渐成为我国当前旅游地产业发展的主要方向。经济发展使得人们收入大幅增加和消费观念更现代，快速的交通网使得异地便捷旅游成为可能，高速的信息网络也加快了旅游信息的传播，且国家从宏观层面出台的有关刺激和拉动旅游及相关产业的新政策，也使得旅游地产业发展如鱼得水。

2.S集团旅游地产战略规划设计

2.1 S集团简介

S公司是以房地产开发为主的国际化企业集群。现已经发展成为以“S房地产”及“S股份”两家控股上市公司为核心的大型企业集团。近年来，S集团在旅游地产领域动作明显，已在各地拥有了大量具备优质自然资源的土地，拟投资超过千亿。目前S旅游从酒店业延展到旅游地产，是适应了中国经济的发展和“十二五”规划的要求。对S公司是一个适应新形势的新调整，也是一个新挑战。

2.2优势（S）

（1）资金。S公司旅游地产事业部成立之初就拥有较为充足的资金资源，特别是S公司经过二十来年的发展，资金有充裕的积累，一定程度上给予了旅游事业部强有力的支持。而且事业部自成立以来，事业部业务快速发展，资产规模快速扩张，营业收入快速增长，都为旅游地产事业部的发展提供了强有力的资金后盾。此外，由于S公司旅游地产事业部都是优良资产，因此获得银行贷款、其他方式的融资也比较容易。

（2）技术。S公司旅游地产事业部的技术优势主要表现在两个方面：一方面是事业部的项目开发技术。事业部成立以来已成功运作了包括大连世茂御龙海湾、晋江世茂御龙湾、海南岛文昌七色海等五个旅游地产大型综合项目，积累了成功的项目开发经验，目标管理责任制、项目计划技术、ABC分类管理等方法都很好地运用到了项目开发中并取得了良好地收益。另一方面，S公司是以地产业务起家并自始至终都将其作为主营业务，其旅游地产事业部将原来的设计规划、建筑装饰的成熟技术都很好地进行了继承和迁移，而且还将一些新技术很好地运用到了上述几个项目中，如毛细血管技术、外墙保温技术。

（3）人力资源。旅游房地产虽然与传统房地产业存在一定的差异，但大体上还有许多共同点，如项目设计、建筑施工。因此旅游地产事业部的很多人员都是从原有公司抽调组成的。这些人员有的具有丰富的管理经验、有的具有设计规划经验，还有很大一部分人员是原有项目部的建筑施工人员，由于对基本的建筑环节、安全知识、项目组织过程都有比较全面的了解，因此在新项目建设过程中省去了很多教育培训时间和成本，也有助于项目的快速推进。

（4）营销渠道。旅游地产与住宅地产、商业地产目标客户存在着很大差别，但传统地产客户都具有很大成为旅游地产客户的潜力。比如，具有购买住宅地产能力的客户，他们的经济实力通常可以满足普通的旅游需求，而商业地产客户主要面对的白领，这是旅游地产的主要消费群。此外，原公司有多年的经营历史，公司的营销渠道已经成熟，可以利用原有网络推广新旅游地产项目，也可以利用公司原有的客户信息，进行有目的营销与促销。

（5）品牌文化。S公司旅游地产事业部在对外招标、工程建设上都是统一使用S公司标识。因为S公司自成立以来很注重品牌建设和维护，形成了铸造精品的产品意识，在市场上形成了良好的口碑，而且其诚信为本，守信誉、重质量的形象在市场上积累了众多的可贵社会资源，这在一定程度上凝聚了新事业部员工士气，也有利于旅游地产项目的市场推广和客户认可。

2.3劣势（W）

（1）人才资源。虽然S公司旅游地产事业部的许多人员都是从原公司抽调组成，但一些关键人员还是显得匮乏，无法跟上新事业部快速发展的需要，如高级项目管理人员、设计规划人员、营销管理人员。虽然现在的管理人员都有过工程项目管理经验，但一方面这些人员的经验是针对传统房地产领域的，而这些经验并不一定适用于旅游地产项目，甚至还存在冲突的地方，另一方面每一个旅游地产项目要比住宅和商业地产项目复杂得多，原有的经验难以驾驭。

（2）供应商谈判能力。因为旅游地产项目特色性比较强，因此存在对某些专用的建材设备特殊需求，而由于供应商少，标准化程度高，通常供应商需要为其特别制作，因此本来愿意为其供货的公司就少，使得这些公司敢于大幅度提高要价，而公司为了顾及整体项目质量、工期等，不得不接受一些不甚合理的要价及供货要求，将自身置于谈判劣势的不利地位，从而这类建材采购成本居高不下。

2.4机遇（O）

（1）经济因素。中国经济仍将保持较高水平的发展，人均收入水平仍将大幅度提高，高端客户群规模也不断扩大，人们对旅游度假需求继续呈旺盛增长之势。而且随着人们工作效率的提高，白领群体有更多的时间去享受休闲度假，特别是一些大型公司也增强了员工福利的激励性，将外出度假作为员工重要的一项激励手段。国家每年积极的财政政策和投资计划，也为旅游地产业发展提供了一个有利的外部环境，在一定程度上增长了人们对整体经济的信心，因此使得人们可预期的适度超前消费成为合理选择。

（2）政策法规因素。一方面国家出台了一系列调控房地产市场的措施，在满足自住房需求的同时，一定程度上抑制了投机性购房，限制了资本向房地产流动，却给旅游地产业带来了“夹缝中求生存”的机会，使得旅游业拥有了宽松的融资环境，另一方面一些闲散资金向投机性地产流动受限也增加了个人消费的资金潜力，而拥有大量闲散资金的个体也正是旅游地产消费的主要顾客群。

（3）技术因素。首先，我国未来几年房地产金融创新比较活跃，房地产信托投资基金、房地产私募融资、商用房地产抵押贷款证券化等，这些方式都极大地扩展了旅游地产项目对巨额资金的需求，减少对银行贷款的依赖，降低经营风险。其次，开发商和政府之间发展出了日益多元化的合作模式，使得开发商在地产项目开发上具有了一定的政府支持资源和行为的主动性。其次，新型的建筑技术使得大型旅游地产项目从规划设计到开工建设到完工运营，整个周期大大缩短，从而可以更快地利用市场机会，从时间上规避市场存在的固有风险。

（4）社会文化因素。随着人们生活水平提高和文化素质的增强，人们不再成为工作的附属品，不仅要创造生活，同时也更加注重生活品质的提升，享受和美化生活，人们的旅游观念已从游山玩水的体验式旅游逐渐转变为修身养性的度假保健式旅游。此外，人们也更加注重绿色环保的生活与出行行为方式，旅游地产业绿色环保理念的倡导和推行在一定程度上也迎合了社会大众这一观念潮流。

2.5威胁（T）

（1）政策法规因素。在国家出台大量防控房地产政策中，如对地产企业的信贷限制使得地产企业资金供应变得紧张，虽然旅游地产业并不是这类政策直接调控的目标，但也增加了旅游地产项目在资金借贷上的更为严格的审批程序，这有可能使得某些前景比较光明但急需大量资金的项目搁浅，或者使得一些项目周期延长丧失了某些良好的市场机会。

（2）经济因素。近段时间CPI、PPI增长过快，始终在高位运行，预示着当前经济面临的通货膨胀压力较大，从而使得S公司旅游地产项目有着持续增加的压力。而为了防止高通胀，央行多次上调存款准备金率，收紧货币流动性，又使得旅游地产企业面临融资困难。

（3）供应商讨价还价能力。在我国土地是国家所有，在土地买卖中处于强势地位。且当前很多地方政府，土地财政成为其财政收入的主要来源，因此政府也想法设法最大化土地价值。作为旅游地产的开发商对土地价格从来没有话语权，这也很大程度上控制了旅游地产项目的建筑和经营成本。此外，伴随着全国地产行业的发展和地产投资的盛行也推高了建材设备供应的价格，这一成本也在S公司地产项目开发中占比有提高的趋势。

（4）竞争者威胁。众多的房地产企业迅速崛起，这些企业中既有一些地方性企业，也有一些超大全国型企业。旅游地产界的专营者和翘楚要数华侨城了，它做的项目多、工程量大，如欢乐谷、温泉洗浴、度假村等。此外由于面临当前房地产市场的调控和地产企业战略转型的考虑，一些大型地产企业也慢慢开始涉足旅游地产业务，如万科、万达、恒大、华润，据粗略统计当前有30多家企业多少从事了旅游地产业务。

3. S集团旅游地产战略选择

（1）SO战略（发展型战略）

在已进入城市继续巩固市场份额和土地储备；拓宽融资渠道，以广州、北京、上海、成渝、武汉为中心，积极渗透二三线城市；以规模效益、品牌优势、融资能力和强大的执行力不断开拓新的利润增长点，做大做强主题公园、度假村同时加快商务酒店、康娱中心等新领域拓展，保持企业可持续增长。

（2）WO战略（扭转型战略）

利用调控对中小地产商冲击更大的契机，通过提高企业自身管理水平、推进更加现代化企业制度建设、加强专业人才特别是高层次人才引进，提高产品技术含量和服务品质，整合和利用各种优势资源，不断扩大企业规模和市场份额。

（3）ST战略（多种经营型战略）

面对严峻的调控形势与强大对手的竞争，针对各区域公司所在市场特点，积极反应、灵活应变，调整产品结构，积极探索新的开发模式与经营方式，采用合作开发、商业代建等多种方式有效规避市场风险。

（4）WT战略（防御型战略）

针对强大的外部威胁和内部劣势，减慢拓展速度，以谨慎的态度调整城市布局，稳健经营已有市场以提高利润水平，加大保障房建设规模以求稳定的现金流；在调控风险阶段重点加强企业内部建设，韬光养晦以避开政策风险期。

综合前面对企业内外部环境因素的综合评价结果来看，S公司旅游地产项目总体上还是处于相对机会大于威胁的市场、内部优势大于劣势的状况，因此应选用发挥企业内部优势而利用外部机会的SO战略。

〔参 考 文 献〕

〔1〕耿松涛，刘维林.我国旅游地产的开发模式及风险规避策略研究〔J〕.建筑经济，2012，（01）：49-53.

〔2〕汤琦.旅游房地产购买的影响因素分析——以杭州旅游地产购买者为例〔J〕.现代经济，2012，（10）：102-106.

〔责任编辑：史焕翔〕