提高创新能力的四要素

我们对中国企业高管的调研表明，现在他们最想进行系统性创新和核心产品的创新。而他们面临的最大困惑则在于：不知道该如何组织系统性创新，在创新过程中也难以找到核心产品创新机会。找到核心产品创新机会后，又难以找到合适的创新性人才来最终实现创新的商业化。即使找到合适的创新性人才之后，如何发挥他们的主动性和创造性又是一大难题。更难的是有效留住他们。在中国，一整条产品线的人才被竞争对手“连锅端”的情况时有发生，企业赔了夫人又折兵，损失惨重。

这些困惑表明，中国企业已经从“我要创新”的阶段，进入到“如何创新”的阶段，同时也说明了中国企业对提高自身创新能力的迫切需求。

所谓企业创新能力，是指企业在多大程度上，能够系统地完成与创新有关的各项活动的能力，包括技术、产品及整个创新管理过程等。我们对国内外有关企业的研究发现，中国企业之所以长期存在创新能力弱的问题，不仅在于企业对创新的理解和认识存在误区，也与中国社会固有的传统文化和思维方式密切相关。

那么，企业如何才能提高自己的创新能力？我们认为，企业如果能够把握好如下四个要素就能有效提高企业创新能力：坚持自主创新，掌握创新主动权；建立兼顾计划内创新和计划外创新的创新组织；塑造企业创新灵魂；重塑管理者与创新员工之间的关系。

要素一 自主创新：掌握创新主动权

从中国企业的创新现状看，强调“自主创新”非常必要。我们在调研中发现，由于缺少自主创新，相当多的企业并不能掌握提高创新能力的主动权。一个典型的例子是中国的轿车行业。虽然一汽、二汽、上汽是行业的领先企业，但是由于他们主要依赖同跨国公司的合资企业来发展，时时处处受到跨国公司的制约，自主品牌轿车的发展一直没有大的起色。

汽车行业并不是唯一的例子。在电信设备行业，依靠合资曾经很红火的本土企业，今天已经普遍陷入低谷。其中的一个例子是，东方通信曾经是我国电信产业的明星企业， 1997年它的规模超过华为和中兴。东方通信在1996年和2004年分别与摩托罗拉和三星电子成立合资公司，曾经被业界寄予厚望。但是，随着手机行业产品和技术更新换代速度加快，该公司逐渐退出市场主流。原因就在于过于依赖外资企业，自己没有掌握技术创新主动权。

企业如何才能掌握创新主动权，或者说，应该如何避免丧失创新的主动权？我们认为，首先要走出两大认识误区。

误区1：实力不够时不能进行自主创新

许多企业家认为，技术落后、实力不够时企业不能进行自主创新，只能依赖外部力量。但无数事实证明，中小企业往往是创新的中坚力量。而有些企业，在自己还非常弱小而对手强大时，也正是通过自主创新逐步获得竞争优势而变得强大的。SONY和丰田早期的历史都是自主创新的历史。中兴和华为，这两家企业在上世纪80年代刚刚建立的时候，实力非常弱小，竞争对手无比强大，最重要的是行业的技术门槛又非常高。因此这两家企业不得不依赖大学和研究所的帮助开发技术、甚至是产品。但是，他们并没有长期依赖大学和研究所，而是非常迅速地建立和扩大自己的研发团队，增加科研投入，同时高度重视市场营销、人力资源管理等方面的创新和能力培养。现在，中兴、华为虽仍与大学和研究所保持紧密的合作，但是合作的性质早已发生重大变化，他们主要依靠内部力量进行创新。长期坚持自主创新的结果是，中兴、华为已经成为有世界影响的大企业。目前，华为已经超越爱立信，成为世界上最大的电信设备生产企业，中兴则连续两年成为世界知识产权组织专利申请最多的企业。

误区2：只要有资源就有能力进行自主创新

企业家的另一个误区是，认为企业有了资源就可以进行创新，就有能力进行创新。实则不然。 我们的研究表明， 有的企业即使有资源，也会因为没有创新的决心和信心，最终不能实现创新。

自主创新必须有压力和动力。中国石油天然气集团公司的下属企业长庆油田，就是一个很好的例子。这个油田的油气储藏条件非常差，国外石油公司在研究后得出了没有开发价值的结论。但是，长庆油田没有失去信心，而是长期坚持自主创新。近五年来，长庆油田投入50多亿元，推进以12项关键技术、7项配套技术和7项开发试验为主的“1277科技创新工程”，瞄准关键技术创新和水平井压裂等核心技术攻关，形成一批具有自主知识产权的核心技术，取得了巨大成效。根据我们最近的调研，以油气当量计算，长庆油田2013年的油气当量超过5000万吨，有望成为中国最大的石油天然气生产基地。

要素二 兼顾计划内创新与计划外创新的创新组织

创新需要必要的组织支持。以技术创新为例，一个企业的创新活动可以划分为计划内创新和计划外创新。

在计划内创新方面，当务之急是需要从创新组织的建立上，保证“技术发明与技术应用适当分开”，为基础研究留下足够的空间。在计划外创新方面，需要在创新组织的建立上，使计划外创新拥有相当的生存空间。

所谓计划内创新，指的是一个企业为了实现其既定的发展目标而有计划地安排的创新活动。其目的是为了保持企业在现有业务领域已经建立起来的竞争优势，以及在选定的新的业务领域建立竞争优势。

保持企业的竞争优势是计划内创新的短期目标，也是企业日常技术创新活动的主体；在选定的新业务领域建立竞争优势是计划内创新的长期目标。

在计划内创新中，一个重要的原则是把技术发明同技术应用分开。这样做的重要性非常明显：技术发明不但费时费力费资源，其结果在很大程度上也难以预测。如果将技术发明和技术应用混在一起，技术应用研发项目（比如产品开发）就很难避免拖期的问题。

在计划内创新方面，中国企业常犯的一个错误是：为了节省在科研上的花费，不愿意提前进行技术开发，而是在确信已经有了市场需求以后才开始“技术攻关”。很多企业甚至认为，这是真正“市场驱动”的研发，是能够取得最佳效果的研发。实际上，这种做法在技术非常简单的情况下可行，因为这时候的“技术攻关”很容易。但是，随着技术复杂程度的增加和创新竞争的不断加剧，这样做更可能贻误战机。因为“技术攻关”的难度将不断加大，“技术攻关”的结果也将变得越来越不确定。如果 “技术攻关”失败，市场机会就不可能抓住。比如，中国轿车市场对先进的汽车发动机有着巨大的需求，但是国内企业由于缺乏持续的技术储备和投入而无法满足这一非常现实的需求。因为一款先进的发动机不是三两年的攻关能够开发出来的，我们在航空发动机上也有类似的情形。

如何真正做到技术发明与技术应用适当分开？优秀企业的普遍做法是设立独立的组织机构，根据企业战略确定的关键技术领域，开展应用基础研究甚至是基础研究。

中国很多企业，有的甚至是行业的龙头企业，还没有真正从组织上做这样的安排，有的企业甚至把研究职能交给生产部门，结果是在很多情况下，应用基础研究和基础研究被忽略。

所谓计划外创新，指的是一个企业中“计划内创新”以外的创新活动。计划外创新是非计划安排的、自发的创新活动。正因为如此，计划外创新很容易被忽视，被认为无关紧要，甚至被认为是不符合企业的战略和政策、是对资源的浪费，应该取消。实际上，对一个企业来讲，计划外创新具有重要的战略意义。IBM在上世纪90年代初期能够顺利实现从制造到服务的战略转型，英特尔在PCI 总线芯片上的巨大成功，计划外创新都立下了汗马功劳。具体而言，计划外创新的作用包括如下三个方面。

充分利用“未被利用的资源”

很多情况下，一个企业在支持其计划内创新活动以后，还可能有“未被利用的”资源，即“剩余资源”，包括研发人员的研发能力、试验设施等等。为了有效地利用这些资源，避免浪费，允许、鼓励自发的计划外创新活动是一个很好的选择。此举还可以满足创新人才的个人兴趣，激发他们的创新激情和潜能，提供更好的创新环境和氛围，为企业未来的发展提供更好的技术支持。

提高科研活动的有效性

在企业科研管理，特别是技术密集型企业的科研管理中，一个无法回避的问题是：科研管理者的职位越高，离科学和技术发展的前沿就越远，也就越难以对科研项目的真正价值做出正确的判断。在计划内创新这一体系内，这一问题难以解决。然而计划外创新为这一问题的解决提供了重要帮助：通过计划外创新展示科研活动的可能性和价值，科研管理者可以在看到了某一科研活动的可能性和价值以后，再将其纳入到计划内创新之中。

完善、修正企业发展战略

企业的计划内创新活动以企业现有的发展战略，以及现有对企业竞争优势的认识为基础。问题在于，企业现有的发展战略不一定是最有效的，对企业竞争优势的认识也不一定正确。企业内部也可能对什么是企业的竞争优势，如何保持、增强企业的竞争优势存在不同的看法。为了解决这一问题，有必要鼓励计划外创新活动，使企业发展战略能够不断完善、修正。

相比于计划内创新，中国企业在计划外创新方面的经验更为缺乏，也更缺乏这方面的勇气和坚韧。

英特尔公司利用计划外创新的经验，或许可以提供很好的借鉴。上世纪90年代初，微处理器业务已经成为英特尔毫无争议的核心业务，公司的既定战略也是巩固和加强其在微处理器业务领域的领先地位，包括在1993年推出新的奔腾处理器。在这一背景下，虽然英特尔在90年代初期的时候，已经开发出了一种新的总线技术（Peripheral Components Interconnect Bus，简称“PCI” 总线），可以提高总线速度4至5倍以及整个系统的性能。但是英特尔的基本政策是：把这一技术免费提供给工业界，自己不直接生产“PCI”芯片。英特尔的一个事业部（the Integrated Microcomputer Division， 以下简称IMD事业部）有完全不同的想法，他们希望自己发展“PCI”芯片业务。因为IMD事业部当时面临着非常暗淡的前景：已有的业务处于衰退之中，市场份额只有微不足道的3%。为了生存，IMD事业部必须发展新的业务，“PCI”芯片业务可能是一个机会。

由于与公司的战略存在比较大的不一致，IMD事业部发展“PCI”芯片业务的历程充满了艰辛。公司高层领导不支持，英特尔内部的其他业务部门也不支持、甚至阻挠IMD 事业部发展PCI。比如，处理器事业部就明确告诉公司的销售人员和用户，不要使用IMD 事业部的“PCI”芯片，而要用风险更小的产品。英特尔的市场营销和品牌管理部门不支持IMD 事业部推销“PCI”芯片的活动。为了更好地推销产品，IMD事业部为其“PCI”芯片取了一个名字叫“Triton”。但是，即使在“Triton”已经被用户广泛使用以后，英特尔的品牌管理人员还是阻止IMD事业部使用“Triton”这一名字。英特尔的制造部门也拒绝为IMD事业部加工“PCI”芯片。在克服了一系列障碍后，英特尔IMD 事业部的“PCI”芯片业务最终取得了很好的发展：1992年IMD事业部的销售收入大约是2.4亿美元，1993年降为2亿美元。1994年发展PCI 后上升到4亿美元，1995年超过7亿美元，1996年达到13-14亿美元，1999年大约为20亿美元。

我们的研究表明， 中国企业进行这种计划外创新非常困难。如何从组织安排上，为企业的计划外创新创造条件？一个行之有效的措施是大力推动企业内部非正式组织的发展，使广大员工对创新的兴趣和热爱充分发挥出来。如果能够像3M公司那样，从政策上加以扶持， 效果就会更好。3M公司规定，技术属于公司，产品属于事业部。一个事业部的员工可以自由地使用另外一个事业部开发的技术进行创新。公司的研发人员可以把15%的工作时间用于自己喜欢的课题上，进行自由探索。不但如此，公司还提供适当的资金支持 （每人可以达到3万美元）。另外，3M公司每年举行一次技术展览会（Technology Fair），不但为公司员工自由展示自己的技术兴趣和技术成果提供了一个重要平台，更重要的是为大家自由交流提供了一个难得的机会，为日后在创新上的合作打下基础。实际上，3M公司的很多做法，已经被GOOGLE和FACEBOOK等企业发扬光大。

要素三 塑造创新灵魂

如果把创新的组织比作人的躯体，创新的文化则属于人的灵魂。从实践的角度看，塑造企业创新灵魂需要培育三种创新文化。

容忍失败的文化

更确切地说，企业要具有喜欢创新失败的文化。根据哈佛大学商学院Stefan Thomke教授的研究，在技术创新中，早做试验、多做试验，是提高创新能力的有效方法。问题在于，什么情况下科研人员才会愿意早做试验、多做试验？Stefan Thomke教授的研究表明，关键是建立一种容忍试验失败的文化。他的研究发现，企业鼓励通过试验学习而且不惩罚失败的情况下，科研人员最愿意进行试验。企业鼓励通过试验学习但是惩罚失败的情况下，科研人员最不愿意进行试验——比不鼓励试验时做更少的试验。

把创新当成一种事业

没有自己的通用CPU一直是中国的一块心病。中国科学院以胡伟武教授为带头人的研发团队，经过艰苦努力，成功开发出了龙芯系列通用CPU。胡伟武总结龙芯CPU的开发经验时说，五年来，龙芯课题组为了按期完成任务、实现跨越发展，常年坚持每周上六天班，每天工作十几个小时。不知有多少次，我在早上六七点钟打开实验室的门，发现有些人手里扶着鼠标就靠在椅子上睡着了。五年来，连续高强度的加班使我们很多人的体力和精力都急剧下降，但我们现在落后这么多，条件也不如人家，如果大家都一样一周五天、一天8小时上班，我们很难赶上人家。我们唯有像当年“两弹一星”的先辈一样拼命，唯有像上甘岭的英雄一样敢于牺牲，才能不受欺负，我们的子孙才有希望重新找回“犯强汉者，虽远必诛”的自信。

胡伟武指出，国内芯片设计人员非常紧缺，课题组的很多骨干如果到公司去，薪水翻番还不止。是什么使龙芯课题组具有这么强的凝聚力？一条重要经验就是：加强队伍的理想和作风建设，将课题组塑造成一支把创新当成事业的有灵魂的团队。

创新要耐得住寂寞

急功近利，临时抱佛脚是很难达成创新目标的，特别是开发重大核心技术，是一件非常费时费力的事情，即使有了良好的企业内外部环境，一项重大技术从开始酝酿到基本成熟，没有五到十年，甚至更长的时间，是不可能成功的。这样的例子太多了，索尼开发“TRINITRON”显像管花了8年时间，北大方正开发激光照排技术花了10多年，大唐电信TD-SCDMA的开发也花了10多年的时间。

因此，创新一定要耐得住寂寞。培育创新文化、塑造创新灵魂，不是一朝一夕的事情，需要做出艰苦努力，包括改变一些我们认为很有效的管理方法。以激励机制为例，我们应该提高科研人员的基本收入水平，使他们真正安居乐业，没有后顾之忧；同时还要重奖在创新方面有突出贡献的科研人员；当然最为重要的是要给创新人才以强大的精神激励、使他们有荣誉感、归属感和使命感。

要素四 重塑管理者与创新员工间的关系

员工只有在舒心乐意的情况下，才能产生创新的主观能动性。员工如何才能舒心乐意？企业如果能建立人与人之间平等、真诚的交流、互动与合作关系，快乐工作的气氛就会弥漫在企业的每个角落。但是，在中国等级森严的历史背景下，中国企业要做到这样尤其不易，远远超出单纯的知识获取和能力培养。因此，创新对企业的所有人、特别是管理者的人文素养提出了非常高的要求，管理者特别是领导者，一定要宽容、大度，能够包容并欣赏员工的不同个性和特质。

世界千差万别，员工的个性和特点也各不相同。有的人性格沉稳，有的人急躁；有的心直口快，有的城府极深；有的喜欢交响乐，有的喜欢民族音乐。 当这些个性和特点与领导不同时，管理者需要真诚地接受每位员工，而不是要求大家整齐划一，更不能强力要求改变。只有这样，才能把大多数员工动员到主动创新的过程中。华为的“灰度理论”特别强调容忍不同性格、不同特长、不同偏好的人与人之间的差异，并将他们凝聚在共同的组织目标和愿景下。

此外，创新的目的、方法和过程，都具有模糊性和不确定性。因此，在创新中产生不同认识、甚至大的分歧，非常正常和必然。这种情况下，管理者需要心胸开阔， 而不是压制不同意见，把不同意见当成对领导的不尊重。只有这样，才能使员工的积极性、主动性得到充分发挥。

GE是令人敬佩的企业， 各方面的创新工作都非常出色。一个重要原因是，GE相信，世界上的每一个人都想得到发言权和尊严， 而且也应该得到。GE尊重每个人、保障每个人的发言权，而不是只有老板才有发言权， 让每个人体会到自己受到尊重。为了做到这一点，GE的一个具体做法是，其下属的各个机构和组织， 每年都要组织2-3天的讨论会。讨论会上，员工们组成30-100人的团队， 在辅导员的指导下， 讨论如何改进做事的方法。对于讨论会提出的建议，各个机构和组织的领导要对其中的75% 直接给出“行”或“不行”的回答， 剩下的25%在30天内给出答复。GE在几年之内开了几万次这样的会议。

中国也有在这方面做得很出色的企业。辽河石油勘探局（“辽河局”）在2004年开发出了先进的“多分支井钻完井技术”，使中国在这一领域的技术水平获得重大突破。在我们的调研中，辽河局余雷总工程师说，多分支井项目成功的主要因素，“第一是要有决心，如果没有很强的决心，这个项目不可能成功。第二是要有团结合作的精神，这么多年来，我们的管理者和员工之间坦诚相待，精诚合作，从不埋怨，这个项目才能做成功。”余雷说：“把一个小团队维护好，才能做事。关键是管理者要平等、宽容、诚信待人。你能真诚地对人家，员工就会真诚地回报你。”