着陆吧，空降兵

“十年树木，百年树人”，人才的培养绝非一朝一夕可以完成。因此，从外部引入继任者即“空降兵”是企业组建高层管理团队的重要战略选择，特别当企业内部的人才市场尚不成熟，没有足够的接班人，或是寻求战略变革以及在某个职能领域需要进行重要突破时，引进空降兵尤为重要。

然而，一项调查表明，有将近85%左右的企业认为空降兵并没有给他们带来所期望的价值和绩效，反而给企业带来了伤害，以至于企业和空降兵早早地解除了“婚约”。空降兵引入的失败不仅会给其本人带来职业上的风险，同时还会使企业错失战略良机，甚至会引起内部高层管理团队的冲突，打乱企业内部的继任计划，降低企业的绩效。

为什么空降兵的失败率如此之高呢？什么因素决定了空降兵的成败？如何才能提高空降兵的成功率，使其安全着陆，融入企业？为了解开空降兵成败之迷，我们从6家中国民营企业中选取了28位空降兵进行研究。这些空降兵都担任企业的高层管理职务，包括总裁助理、副总裁等。我们跟踪了他们与企业合作的整个过程，并将这一过程的时间范围锁定为0到36个月。在研究过程中，不断将成功的空降兵与失败的空降兵进行对比，以期寻找二者之间的差异和背后的机制。

我们发现，在空降兵和企业合作的三年中，有四个具有鲜明特征的阶段：学习期、调适期、变革期、融入期。在那些空降兵引入较为成功的企业里，空降兵和企业均能识别出不同阶段的目标与挑战，并据此采取行动，从而形成一种良性的互动机制。

学习期：关系敏感

空降兵进入企业的最初过程为学习期，这一阶段大约会持续6个月左右，是空降兵能否成功融入企业最关键的阶段。

学习期的核心特点是关系敏感。空降兵会对新企业的环境、人际关系进行评估，以此来决定未来的职业方向。同时，企业也会根据自己的标准来评估空降兵的能力和价值。在这一阶段，企业和空降兵都对如何与对方建立关系保持着高度的敏感。

韬光养晦

空降兵在刚进入企业后，常常会面临较强的人际冲突，“对于许多内部人来讲，我的到来似乎抢占了本应属于他们升迁的‘位置’，抢占了原本属于他们的权力，我感到很无奈，我无形当中就成了矛盾的焦点。”张兵是一位资深的销售总监，在他刚空降到企业时，就遇到了类似的问题，“大家都紧盯着我的一举一动，甚至有一些人盼望着我出点什么事情，这样，就有了攻击我的证据。”

没有牢固的人际关系基础，空降兵很难有畅通的沟通渠道和信息渠道，甚至要面对内部人设置的各种障碍；初来乍到，又无法得到企业完全的信任，得不到真正的授权和资源支持。“空降兵在刚进入公司的半年内非常艰难，可能随时被‘排挤’走。”一位高层管理人员这样说道。

面对这么多的挑战，空降兵应如何应对？

●主动

空降兵需要在学习期积极地与内部人建立友好的人际关系，否则很难“站稳脚跟”。这当然需要主动性。刘兰是一位成功的空降兵，她已经在企业工作了三年多时间，并且取得了很好的成绩，已经成长为一位资深的副总裁。在回忆最初加入企业的时候，她说，“主动建立关系是必须的，毕竟我在当时是外来者，处于弱势地位。一些空降兵之所以失败，是因为不肯放下自己的架子和内部人沟通。”

●适应和调整

世界上没有两片完全相同的树叶，也没有两个绝对相似的企业。因此，进入新企业后，空降兵势必要积极适应新的环境。空降兵需要对自己重新定位，根据企业的管理模式等来调整工作方式甚至生活方式。项羽是一家建筑企业的董事长，他说：“我雇用过几个空降兵，有失败的，也有成功的。失败的主要原因是空降兵不愿意适应，总认为自己以前的东西都管用。每个企业都是不同的，适应能力最重要。”

●快速学习

在我们调查的中，大多数空降兵都提到，加入新企业后必须马上快速学习，否则后续工作根本无法展开。“刚进入公司时，我把大部分时间都花在了解公司业务方面，特别是运作模式，要学的东西很多。”李斌刚加盟新企业时，天天泡在一线，与一线工作人员交流，掌握情况。

判断潜在价值

由于在继任之前很难真实地了解到空降兵的核心能力和优势，企业常常在学习期有意地布置一些特殊的任务，以此来观察空降兵的能力，判断其是否真正具备留用的价值。尽快判断出空降兵是否有潜在价值固然重要，但企业不可忽略以下几条原则。

●足够的耐心

企业可能为空降兵支付了很高的工资，也可能有许多重要的挑战性任务等待空降兵去完成，但不先给他们足够多的时间去观察企业、了解企业、适宜新的环境就要求马上出成绩，无异于揠苗助长，于企业、于空降兵都没有好处。

●创造条件

理想和现实总会有差距，但如果差距太大，就会让人在心理上产生较大的落差，这种落差非常不利于对现有状况的适应。鉴于此，企业需要尽可能地创造条件，帮助空降兵适应新环境。

建华药业是一家大型的民营药店企业，旗下有500多家连锁药店。该企业曾经多次发生空降兵在一个月就离职的现象。后来人力资源部发现主要的原因在于，该企业位于中国的二线城市，空降兵大多来自北京、上海和深圳等地，家人都不在当地。所以，空降兵感到非常孤单。后来人力资源部每两周组织一次交流活动，邀请公司高层管理人员参加，既缓解了空降兵的孤独感，高管们也能够互相加深了解。而该公司总经理则每个月和空降兵进行一次正式交流。这些举措都很好地帮助了空降兵尽快适应环境。

●做人先于做事

在学习期，企业判断空降兵是否值得留用的重要标准应该是“品德表现”，即“做人”。一位董事长说：“空降兵进入一个新企业，很难在半年内创造出业绩来，他首先需要了解情况，不了解情况就等于瞎指挥，肯定会失败。所以，我考察空降兵的经验是，先观察这个人的品质如何，如果人的品德没有问题，就可以先留下来；品德有问题，必须让他尽快离开，否则，会对公司造成不利影响。”

调适期：价值敏感

度过第一个艰难的阶段之后，空降兵即进入了调适期。调适期是一个价值敏感期：空降兵开始思考应该从哪里突破，企业也在观察空降兵的价值到底在何处。

小试锋芒

在企业工作了近半年后，空降兵对企业的运作模式和管理基础有了较为深入的了解，与企业之间也建立了初步的信任，获得部分资源和支持。然而，双方的关系虽不像学习期那样脆弱，但也并不牢固：空降兵尚未取得企业的完全信任，也许会得到有限授权，但同时监管也很严格；获得信息的渠道非常单一，大多数的内部人依然将其视为“外部入侵者”。面对这一景况，空降兵可以从以下几方面努力。

●展示价值和能力

“我需要空降兵向我展示价值和能力”，这是一位水泥企业CEO对空降兵的基本要求，“半年的‘沉默’过后，空降兵需要有一些独特的工作亮点来证明自己的能力，否则，我可能认为自己选错了人。”

在这一阶段，空降兵需要做出一些业绩，哪怕仅是一个工作亮点，以此来向CEO传递这样一个信号：我能做的更多！空降兵王恩是一家企业主管信息的副总经理，他的经历很好地证明了这一点。在他到公司约7、8个月的时候，给总经理写了一份报告，提出了对公司整体信息化改造的基本建议，并得到了总经理和其他高层管理人员的认同。“尽管报告看起来并不完善，但是，我展示了自己对未来的信心，和我未来的价值。”

●寻找变革的突破口

空降兵很难在调适期推动组织变革，但却可以为变革寻找突破口，并制定详细的计划和方案。如果空降兵能够对自己所分管的工作提出切实可行的改进方案，其留任的可能性无疑会增加。相反，则被解雇的风险也会增加。

作为欧莱公司引进的一位空降兵，刘胜利在企业里仅仅度过了8个月的时间便被解雇了，董事长在解释原因的时候说，“来公司几个月的时间，看不出他有任何新的想法，对未来的工作也没有明确的规划，也找不到工作的切入点。”

●建立合作型工作关系

经过了近半年的合作，空降兵和企业高层管理人员有了一定的了解，关系可能也不像开始那么紧张。此时，空降兵更应进一步主动探索合作型的工作机制，尤其是要努力赢得下属的信任和支持。“我觉得不能总是忙于和高层领导建立关系，更应该着力发展和下属的关系”，这是张强在成功继任一家企业销售副总裁之后的切身体会，“当然，这种关系的核心是合作，如果能够建立合作性关系，就会赢得支持和信任。”

观察潜在价值

在调适期，企业对空降兵的评估标准逐渐从“做人”转向“做事”，开始关注空降兵的业绩表现。特别是CEO会通过观察空降兵的潜在价值，来评估自己引进空降兵决策的正确性。

●仍需耐心

尽管如此，企业还是需要一些耐心。在这一阶段，空降兵有可能会取得一定的业绩，较出色者甚至会提出详细可行的变革方案，但由于空降兵很难在此阶段发动真正的变革，取得的成绩也仅能说明空降兵具有潜在的价值和能力，而非真正的结果。因此，在调适阶段，企业仍然需要足够的耐心。CEO很容易在此阶段失去耐心。比如，一位受访的CEO这样说：“我对空降兵有两点基本要求。第一点，先闭嘴，就是先不要多说话。情况都没有搞清楚，就不要乱说话。第二，先赚钱，就是你能为企业带来实际效益，这是空降兵要做的事情，花重金把空降兵请过来是要他带来效益，如果什么事情都没有做，又不能带来效益，那不是白请了吗？”由于这位CEO对空降兵缺乏耐心，几乎没有容忍度，把绩效和赚钱放在第一位，这家企业先后引入的6位空降兵都没有能够存活到10个月。

●有限度授权

在学习期，空降兵忙于了解和适应环境，不会对权力提出过多的要求。但是，迫于业绩的压力，在调适期空降兵对权力的要求会大大增加。而此时企业对空降兵的信任并没有完全建立起来，如何授权是CEO面临的重要挑战。“我一直非常纠结是否给新来的财务总监授权，毕竟我对他还不是完全放心。”这种纠结让康宏建设公司的总裁王亮非常痛苦，“主要是担心权力的失控，一旦失控，后果不堪设想。”尽管有失控的风险，王亮还是给了很大的权力空间。王亮是幸运的，这位新任的财务总监并没有辜负他的重望，仅仅一年的时间，便帮助康宏重新建构了一套规范的财务管理体系。

●资源支持

和有限授权相配合的是资源支持。在这一阶段，有经验的空降兵会积极思考应该从哪里突破。一旦选定了工作的方向，企业需要给予相应的资源支持，否则，空降兵很难做出成绩。一位离职的空降兵说，“在当时我最难的是没有资源，空有想法。一把手不信任，表面上说得很好，就是不给资源。”由于没有得到企业总经理的资源支持，这位主管销售的副总经理上任9个月便黯然离开了企业。

变革期：绩效敏感

经过学习期、调适期两个阶段的学习和准备，空降兵需要在变革期走向舞台的中央，成为变革的主角。如果说在调适期，空降兵只需“小试牛刀”，在变革期则要“大刀阔斧”地推动组织变革了。在这个阶段，企业对空降兵的核心要求是取得变革的成功以及结果绩效，有时也把它称之为绩效敏感期。

大刀阔斧

对空降兵而言，变革期既充满机会，又充满挑战。成功了，空降兵就在企业巩固了自己的地位；失败了，则会让企业对其能力产生怀疑，甚至成为“牺牲品”或“替罪羊”。

●取得高绩效

在这一阶段，绩效是企业对空降兵的核心要求，因此，空降兵首先要做的就是通过变革取得高绩效。刘洪是一位空降的销售副总经理，在他进入企业的第二年，开始对公司的连锁店管理以及销售政策进行调整。“我重新建立了新的销售团队，让公司的业绩提升了40%多，我的业绩超出了总经理的期望。”如果空降兵能够像刘洪一样变革成功，在企业里的地位就会得到巩固，也会赢得高层管理者的尊重和信任。当然，变革成功，也会使空降兵对组织的认同感逐渐增强。

●培养团队

这一策略常常被空降兵们所忽视。一些空降兵急于展示自己的个人能力，忽视了团队建设。达尼尔公司总裁解聘了一位空降兵，其主要原因是这位空降的市场总监不擅长于建立团队，“他是一个独行大侠，尽管很有能力，但是不善于建立团队。”相反，成功的空降兵以团队利益为核心，巧妙地通过团队绩效的提升来展示自己的管理能力。杨勇是一位成功的空降兵，已经在红河集团工作了4年时间，他的秘诀就是要展示团队能力和培养人才。短短的三年时间，他就为公司培养了三名优秀的部门经理，从而赢得了企业的高度信赖。

●整合外部资源

大多数企业寻找空降兵的一个重要原因是希望借机整合资源。成功的空降兵尤其善于利用这一优势来获得企业的信任。通科科技的战略总监章和平就是一位空降兵，他利用自身的资源帮助公司董事会建立了两个委员会：战略委员会和顾问委员会，通过这两个委员会为公司整合了许多资源，并且有效地推动了组织的战略变革。

多方面支持

在变革阶段，组织对空降兵的目标要求以绩效为主，并寄希望于空降兵能够改革现有管理中的不足，大幅度提高和改善企业的绩效水平。目标的转移，要求企业必须在三个方面对空降兵给予支持。

●充分授权

企业需要对空降兵进行充分的授权，尤其是在用人方面的权力。变革往往涉及到人的去留，如果空降兵没有用人权，将会极大地降低变革成功的可能性。吴炜是一位主管研发的副总裁，他在到任的第二年改革了公司的整个研发管理体系，在这次改革中，CEO给了他很大的授权，特别是用人权，“在CEO的支持下，我裁掉了研发队伍中10%的员工，其结果是极大地激发了他们的工作热情，变革获得成功。”

●资源支持

为了促进变革的实施，给空降兵宽松的资源支配也是必要的。空降兵刘汉省认为“巧妇难为无米之炊”。在他进行销售系统的变革时，总经理给了很大的资源支持。首先，投入了几百万的广告费用以拉动市场，其次下放奖励权，使他拥有对销售系统人员进行奖励的权力，“这两个方面的支持对销售系统变革的成功至关重要。”

●责任意识

企业要有承担变革失败的勇气和责任意识。变革总是和风险相伴的，并非所有的变革都一帆风顺，一些空降兵因为实施了变革，触犯了企业的既得利益者，最后以失败收场。如果企业没有责任意识，把变革失败的所有责任全部推给空降兵，将必然导致空降兵引入的失败。通辽化纤公司的副总经理李志就是一位失败的空降兵，在一年摸底的基础上，他向CEO和董事会提出了新的运营变革方案，并获得了董事会成员的一致认同。变革方案刚推行了三个月，就因为触动了许多人的利益而遭到了强烈反对，方案跌跌撞撞推行了半年，董事长一看不行了，再推行下去就要出大事了，变革被叫停。过了三个月李志也辞职了。

融入期：认同敏感

将第四阶段称为融入期，是因为在成功经历变革期之后，空降兵用业绩向公司证明了自己的能力和价值，同时，也获得了信任，以及更高的绩效期待。经过两年多的时间，空降兵已经对企业非常熟悉，逐步消除了“外部人”的感觉，企业内部的人也开始真正把空降兵看作是自己团队中的一员，空降兵逐步从外部人向内部人转变。

从长计议

进入融入期后，空降兵在企业内部的人际关系得到了巩固，而在前几个阶段已经取得的初步成果，也增强了企业对其的信任，会获得更多的支持和资源。此时，空降兵需要“从长计议”，取得更大的成绩以谋求真正融入企业。

●保持高绩效

经历了学习期、调适期和变革期之后，空降兵千万不能因为暂时的业绩而掉以轻心。继续巩固自己变革的成果，并持续地创造业绩，以赢得企业对自身能力的认同，这是空降兵在此阶段需要做的。刘浩是一位空降的人力资源副总裁，他认为自己在第三年的时候仍然有很大的业绩压力，“我丝毫不敢放松，我仍然需要用业绩来证明自己的能力。”

●寻找归属感

“我真的属于这个团队和企业吗”、“未来，我将何去何从”？这是空降兵常思考的两个问题。财务总监杨艳在第三年的时候就体会到了这种失落感，“在拼命干了两年多以后，我证明了自己的能力。我也开始思索一个问题：这个企业到底与我有何关系，我是他们赚钱的工具，还是他们中的一员。这种失落感主要源于自己的打工地位。不管干得多好，我只是一个打工者。如果老板不用我了，这个企业中没有一点东西属于自己。所以，有时候也很苦闷。”

●未来职业发展目标

三年对空降兵而言是一个关键点，自己的能力得到了展示，未来仍需要创新。如何能够进一步提高业绩，如何能够从制度和感情上真正融入到一个企业，这是空降兵面临的重要挑战。一位空降兵说：“我认为对于空降兵而言，三年是一个重要的‘坎儿’，因为经过了三年，价值也被挖掘得差不多了。企业一般都与空降兵签三年合同，合同期结束，是否该续签，往往取决于空降兵是否还有利用的价值和空间。”

留住空降兵

在融入期，企业在要求空降兵创造高绩效之外，也需要思考如何能够真正留住空降兵。

●长期激励计划

经过三年的拼搏，空降兵已经用实际行动证明了自己的业绩和能力，对未来的发展有了更高的期待。企业此时应该实施长期激励计划，来提高空降兵的组织认同感，消除其“打工心态”。董朝阳认为他的老板“是一个很有眼光的人”，在他通过了董事会第三年的考核后，企业同意他购买一部分股票，同时，根据他的绩效表现，又相应地赠予一些股票。虽然为此支付了许多现金，但他觉得很值，“这说明企业不再把我当成外人了，我与老板成了合作伙伴。”

●职业发展

企业还需要为空降兵制定长期的职业发展规划。融入期是一个认同敏感期。这种认同是双向的。空降兵通过三年的努力，以出色的能力和业绩证明了自己的价值，获得了企业的认同；同时，企业也需要对空降兵的未来职业发展方向进行综合评估，并为空降兵提供具体的指导建议，以此来获得空降兵的认同。

●价值观认同

价值观认同是空降兵关心的另外一个重要问题。如果空降兵愿意和企业长期合作，他会评估企业的价值观是否和自己的价值观相匹配。王宏已经在一个民营企业工作了五年，在第三年时，对于是否继续和企业合作，他很犹豫。这家企业的总裁看出了王宏的心思，花了一整天的时间和他进行沟通，着重阐述了公司的经营理念，“老板的行为打动了我。一整天的沟通，我发现自己非常认同企业的理念和价值观。”如今，王宏已经成长为这家公司的常务副总裁。

如何有效地选择空降兵，使其能够成功留任并取得期望的绩效，对董事会或CEO而言是一项尤为艰难的任务。只有当企业和空降兵之间形成一个良好的互动机制，空降兵才能成功地度过学习期、调适期、变革期和融入期，安全着陆，顺利融入公司，最终成为公司的中流砥柱，为公司的高速发展做出贡献。