供应链合作关系建立要点分析

葛向华 （河南农业职业学院，河南 郑州 451450）

进入21世纪，企业面临的竞争形势更趋于严峻，新形势下，供应链管理已成为实业界和理论界争相研究的焦点，而供应链管理的核心内容正是如何构建长期稳固的供应链合作伙伴关系。通过分析供应链管理的两种重要方法：QR战略和ECR战略，我们发现尽管两者的侧重点不同，但都强调供应链节点企业之间的合作。

供应链合作关系是供应链内部两个或两个以上独立的成员为实现某个特定的目标而形成的一种合作关系。通过建立供应链合作伙伴关系，企业可以借助于合作伙伴之间快速的信息传递和高度的信息共享，减少需求预测的不确定性，从而降低供应链的库存；还可以充分利用各合作方的核心资源，优势互补，简化组织结构，提高管理效率，增强企业的核心竞争优势，规避经营风险，加快新产品的设计、制造和配送，实现产品和服务的差异化，从而降低供应链运营成本，缩短供应链的响应周期，提高客户的满意度，进而提高整个供应链的运作绩效和竞争能力。

但是，企业实施供应链战略合作关系之前，必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅涉及节点企业之间业务流程的整合，还牵涉到各企业组织结构的变动以及节点企业之间的协调。选择合适的合作伙伴，建立良好的合作伙伴关系对于提高供应链整体绩效和各节点企业的利益至关重要。

要使供应链合作伙伴关系成功，在合作伙伴选择及合作伙伴关系管理过程中要注意分析以下几个关键因素：

1 个体的优秀

个体的优秀指的是在挑选供应链合作伙伴时要注重其优秀性。

供应链上所有企业的命运都是息息相关的，根据短板理论，供应链上最薄弱的环节是供应链的瓶颈，决定整个供应链的效率。在进行供应链合作伙伴选择时，如果得到的业务伙伴在实力上或业务能力上有所欠缺，就会限制整个供应链的发展，不但不能增强竞争力，还可能降低生产效率，造成资源的闲置浪费。

实际运作中要关注以下几点：合作者能否始终坚持用高质量的产品或服务满足顾客的需要，能否与顾客保持良好的关系，是否有长远发展的战略性眼光，是否擅长学习，是否拥有较强的研发能力，是否有快速反应能力，是否有创新的理念。综合评价之后，一般要挑选那些拥有与自身互补资源的企业或者拥有某些稀缺资源的企业组建合作关系。

例如，在三洋和海尔的合作中，三洋之所以选择海尔作为其合作伙伴，看重的是海尔有覆盖全中国的销售网络与营销能力以及海尔的产品设计与开发能力和生产规模，而海尔看重的是三洋所拥有的世界领先技术，三洋在日本完善的销售渠道以帮助海尔快速打开日本市场。在丰田与通用的合作中，通用之所以选择丰田，主要是因为丰田的小型车研发技术和先进的准时化生产方式。

2 重要性

重要性指的是合作成员要能够意识到合作对于彼此的重要性，要能够重视所组建的合作关系。

传统的企业运营模式中，交易双方之间是一种敌对争利的关系，进入21世纪以后，信息爆炸，科技飞速进步，经济呈现全球化、一体化趋势，跨国公司越来越多，行业壁垒越来越低，消费者需求的不确定性越来越强，而且要求的交货期越来越短，因此，企业必须能对不断变化的市场作出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的 “个性化产品”去赢得竞争。要做到这些只靠单一企业的努力是远远不够的。而供应链管理模式将所有节点企业看作一个整体，成员共同追求整体的竞争力和盈利能力。可以通过建立供应链合作伙伴关系，通过各节点企业业务流程的整合，加快对用户需求变化的反应速度。因此，所有企业必须意识到合作的重要性，正确认识合作关系，正确对待合作伙伴。

3 相互投资

供应链合作关系是基于共同利益的合作伙伴关系，提高供应链绩效，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业可以进行相互的投资以实现资源的共享。例如双方可以在资金上的互相支持，上游企业可以专门针对下游企业进行 “顾客化投资”，双方之间在各层次人员上的互相交流等。以丰田为例：丰田与通用、标致雪铁龙、雷诺、富士重工之间都有相互持股或合资建厂的经历；丰田的原材料和零部件供应商组建 “协丰会”，为其采购设备的企业组建 “荣丰会”，协会与丰田相互投资，共促发展。丰田还通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，强化其与供应商之间的合作关系。

4 相互信任

供应链是一个复杂巨大的系统，信息的不完全、不对称、高度不确定性等使得链上各个环节的衔接与协调即非常重要又十分困难，信任可以作为 “润滑剂”来保证供应链的正常运转。

从本质上来看，供应链上各节点企业的合作是企业之间的博弈问题，企业间建立长期合作关系正是基于重复博弈的思想。供应链合作关系要想长久，就必须建立和谐而协调的关系，而和谐的关系需要各方之间的相互信任，相互信任度增加，合作次数增多，双方在作出决策时会更多地考虑整体利益和长期利益，从而减少机会主义行为的发生。合作成员要能够在合作过程中做到共享管理思想与方法、共享资源、共享市场机会、共享先进的技术，并且共担风险，达到共生共荣。

供应链合作伙伴之间的信任是某一成员确信合作者在交易中不会利用自己的弱点而机会主义的获利的一种自信心。在供应链合作过程中，核心企业对其他节点企业的信任主要是一种忠诚信任，相信他们能够信守供应链协议，不会危害供应链的整体利益；其他节点企业对核心企业的信任主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额、提高整体效益，并让自己分享收益。例如通用与其供应商之间之间只签订无法律效力的订货协议 （长期合作协议）和谅解备忘录，虽然协议无法律效力，但通用公司严格遵守，供应商十分信任通用公司，公司可以在使用产品后再付款。

现实中，人们通过直接或间接的经验来确定对一个对象的信任度。信任具有选择性，因此，供应链企业合作过程中，企业可相信合作伙伴会诚实地履行合同，但不能完全相信对方一定能无条件地为自己保守商业和技术秘密，要注意信息共享的度。信任也具有非对称性，即双方相互信任的程度不同，常是一方信任对方的程度大于被对方信任的程度，或者相反。比如，戴尔的供应商对他极为信任，因为戴尔拥有极强的实力、很高的知名度和信誉度。反过来，戴尔对一些供应商，特别是那些实力较弱的供应商就不会非常信任。另外，信任具有感染性，当一方信任另一方时，另一方可能因为对方的信任而做出值得信任的行为；相反，当一方不信任另一方，另一方也会反过来对他持怀疑态度，防范他采取不利于自己的行为；甚至当一方采取了不可信行为时，另一方极可能采取制裁或报复行为，因此信任是一种非常脆弱、极易被破坏的关系。

5 高度集成

供应链合作过程中要将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成集成化的供应链。通过信息集成、同步计划、协同工作流和全面的供应链集成来实现集成化的供应链管理。

信息共享是实现供应链集成的关键，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，应用现代信息技术可以节省时间、提高信息交换的准确性，避免信息传递过程中的失真和扭曲现象，消除需求变异放大效应，有效削减各环节库存，还可以减少人为错误带来的损失，从而降低成本、提高供应链管理的运行效率。

信息的准确无误、畅通无阻，是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制，使信息能够畅通地在供应链中传递，从而减少因信息不对称而导致的过量生产和过量库存，使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致，同步化响应市场需求的变化。

例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。

6 制度化

供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在竞争。比如，出于自身利益考虑，有的成员会隐瞒或虚报数据，造成信息失真，损害合作伙伴的利益。因此需要有明确的规章制度约束各成员的行为。

制度化可以规范统一供应链群体和组织的制度，促进团体的和谐与安定，可以规范和约束各成员的行为，能将组织成员的利益与整体组织的绩效联系在一起，加强供应链组织的凝聚力。供应链合作团队是利益共同体，各成员之间必须通过一定的组织机制来谋求多赢互惠的目标。例如，合作企业之间可以签订信息与技术共享协议及对知识产权、技术商业秘密的保护协议，这样既能保护成员企业利益，又能发展高度信任的机制。可以通过建立决策机制，形成群策群力的群体决策模式。通过建立利益分配机制，健全业绩评价和激励机制，完善和提高合作成员的工作效率，实现合作团队的可持续发展。

当然，在实际操作过程中要注意制度管理的柔性化，因为制度化的重点在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的行为与整体的目标保持一致。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽可能减少对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，体现出人是组织第一资本的理念。通过柔性化找出管理中人性化和制度化的平衡点，达到管理绩效的最佳效果。

总之，合作是永无止境的。建立成功的供应链合作伙伴关系可以使每个企业都发挥各自的优势，实现强强联合和多赢互惠，在目前的竞争形势下，建立成功的供应链合作伙伴关系对于企业有至关重要的意义，合作团队成员应遵循以上要点进行成功的合作，最终实现供应链价值链的最大增值。

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