民航呼叫中心班组管理创新初探

方展涛

核心理念：随着企业管理理论研究的深入和实践案例的积累，“优秀企业看领导，卓越企业看班组”日渐被企业管理者认同。班组是企业生产经营最基层的组织，是企业生存发展的基石；班组建设是企业经营管理的基础，是提升企业核心竞争力的根本。截至2012年底，中国民航已有两万三千多个基层班组，大力推进班组建设对于促进民航安全生产和经营管理有重要的意义。创新班组建设对构建卓越企业有重要意义，它有利于强化企业管理基础，有利于提升企业管理活力，有利于实现职工和企业和谐发展。笔者认为，民航、通讯、金融、电子商务等呼叫行业的特点之一是人员相对密集、班组分布广泛、接触客户频繁，在发扬传统班组管理经验的基础上探讨创新呼叫中心班组管理，具有重要的实践意义，可以提升员工素质、改善客户体验、树立品牌形象、促进企业持续健康发展。

本文旨在通过实践总结，探求通过“五个创新”推进民航呼叫中心班组建设，促进呼叫行业管理工作创新。笔者所指“五个创新”指：创新班组模式、创新选人渠道、创新考核机制、创新管理内容和创新管理载体。

一、创新班组模式：同质成班，细分员工，同类员工组合成单独班组

笔者在航空公司呼叫中心任职期间，发现呼叫中心的班组管理普遍采用的是传统的班组管理模式，我在所分管部门通过试点并推广了新型的班组管理模式，取得初步成效。

传统班组管理模式，指采用老（A）、中（B）、青（C）不同入职年限的成员编成一个班组，班组成员构成是（A+B+C）。优点是可以以老带新，同一组内有不同的管理对象，以取长补短。但缺点也很明显：班长要花费好多精力研究不同层的员工行为和工作差错类型，不同入职年限的员工的可比性小，成员之间难以真正打成一片。此外，如果优秀的员工有进步，调配到高技能组别，留下来的人员各项业绩指标往往会受拖累，各项数据变差，对班长产生一定程度的精神打击。

笔者2011年任职航空公司某呼叫中心，客服人员规模高峰超过1000人。2012年9月开始分管呼叫中心所属会员服务室的工作，该室共有300多名员工。参与管理工作后，通过调研，尝试采用新型班组管理模式，取得较好成效。

新型班组管理模式，就是采用同一批次或同一类别的人在同一班组的模式，构成上就是班组A（A1+A2+A3）、班组B（B1+B2+B3）、班组C（C1+C2+C3）的方式。优点是同一批次的人业务能力相近，出现业务差错、管理问题后可以集中辅导，举一反三，班长可以集中精力研究同一类问题，提高成效。

新型班组管理模式符合营销理论中产品细分和市场细化原理特征，也是切合“物以类聚，人以群分”的管理实际的。笔者通过了解发现，同一批次被招到呼叫中心的员工，由于他们少则几十个人、多则上百人在一起参加岗前培训、一起生活学习，建立了一定的感情，在对他们进行管理时如果能安排在相对集中的班组，并安排熟悉他们的班长进行带班，是能够产生成效的。图1是笔者在所在分管的部门进行新型班组管理模式后的管理成效。

从图1中的满意度数据可以得出结论，自2012年9月采用新型班组管理模式后，该单位的顾客满意度有明显突破，并保持在较高的平稳态势。9月份之前，满意度较长时间在94%以下，采用新型班组管理后的满意度当月便突破95%，之后维持在较高的满意度水平上。

从图2中的员工差错数据可以得出结论，自2012年9月份采用新型班组管理模式后，该单位的员工差错数量呈现稳步下降态势，其中9月份达108单差错是存在差错统计和客户投诉的滞后效应，实际上主要反映上月和当月上半月的质量情况。2013年1月的差错数为78单，主要是当月有增加新员工数量（当月该部门总人数为298人），高于2012年9月的科室总人数（270人）。

2013年6月，笔者到航空公司客服中心专业客户部工作，在该部门负责机票国内退改签管理工作的科室推广新型班组管理模式：将同一批次入职的新员工分成单独的班组，试验后客户服务满意成效明显，当月即创下了该部新员工入职后满意度新高的历史纪录，且在后续几个月中，这一群体的满意度平均数还略高于整体部门的满意度指标。

（表3和图4的18班和19班分别是7月、8月新生入职的新员工班组，按新型班组管理模式建制的班组。前台整体的数据则是包括了新员工班组在内及传统班组在内的所有班组的数据）

二、创新选人渠道：选好班长，配强兵头，发挥班组长一级领导作用

俗话说，火车跑得快，全靠车头带。班组长的角色是常说的“兵头将尾”，是生产工作的指挥者和各项工作的管理者，选好配强班长无疑能推动班组整体工作质量的提升。笔者在实践中参与了所在单位在建立健全基层管理人员岗位竞聘用和考核机制方面的尝试，主要措施和成效简述如下：

一是通过直接聘用和公开竞聘相结合的办法，完善用人机制。坚持德才兼备、群众认可、五湖四海的用人导向，这为选合适的班长搭建了一个平台，也为员工通过此平台提升素质创造条件。有的客服人员通过临时负责考核合格被聘到班长岗位，有的客服人员参与竞聘提升能力，做到有为有位。笔者曾在所在部门参与一次基层管理人员的竞聘方案制定、实施，发现通过这些较为科学的方案和程序不但可以选到合适的人才，还可以营造力争上游的气氛。在该批次的竞聘中，需要选聘13名班长和5名值班经理，但报名的人数超过了70人。参与竞聘的人都得到锻炼，走上管理岗的人也学会如何更好地尊重同事、取长补短，这有效地提升了呼叫中心班组建设管理的整体效能。

二是通过基层管理人员交流和技能补缺相结合的办法来提升班长能力。用班长轮岗、指定临时负责人、代理班长等办法，加快班组长的能力提升，促进班组成员的技能提升。

案例：蔡班长轮岗提升综合素质。笔者在管理实践中曾对一位在投诉中心前台、中台岗位工作过而且具有会员业务技能的员工进行重点关注，采用上述办法，有一定成效。这名员工（蔡先生）是本科毕业，进航空公司呼叫中心工作之前曾经做过销售业务。在其参加班长竞聘后走上班长岗位时，我建议将其安排在会员服务室任班长，但同时要求其补齐航空销售业务，该班长接受安排后，其班组的满意度、差错数处于科室的中等水平，但其所带班组机票销售量却在新晋升的同一批班长所带班组中名列前茅。这样，这位班长从会员技能——投诉技能——会员、投诉、销售技能——班组管理技能等几个方面得到综合提升，其职业通道空间就打开了，本人也更安心于在单位工作。

三是通过积极为班组长开展工作和自身成长创造有利条件，通过班长的模范带头作用来推动班组整体工作水平的提升。

案例：杨班长的成长经历。在创新班组管理和选拔班长的过程中，既要重视将已基本具备管理人员综合素质的人员选到班长岗位上，又重视通过各方面努力创造条件让有工作热情、责任心强和学习能力但某方面需提高的人员通过培养锻炼后选到管理岗位上。需要强调的是，笔者通过管理实践发现，后者成长为管理人员以后，其积极性更持久、执行力更强、忠诚度更高，管理效果往往也较理想。在我单位，有一位客服人员是毕业于广州某民航学院的学生，她在我呼叫中心实习一年后选择留在客服岗位。在接触过程中，我发现这位同事办事态度端正、认真负责、喜欢学习管理工作和业务技能，有寻根问底的个性，但个别同事却不太接受她打破沙锅问到底的方式。由于单位招新员工，而且又有相当一部分的生源来自于这位同事所毕业的学校，我提议安排她当新员工的班主任，协助新人的带班工作，同时交办她遇问题及时向科室值班经理或分管领导反馈。在新员工学习的近两个月时间里，她既耐心地做好新人的传帮带，又了解熟悉了机关管理的文件报批、工作请示汇报层级和单位的规章制度，得到了新员工的认可和领导的较好评价。在从事班主任的过程中，我通过与她交流，肯定了她善于发现问题和好学求进的精神，也提醒她注意丰富掌握和提高管理知识和业务技能的途径，包括注意观察、总结归纳、谦虚请教和研究讨论等办法。在之后的竞聘中，单位承认实习生在呼叫中心的实习期限可计入入职期限后（如果不计入，则她和其他同批次的人员不够竞聘条件），这位员工具备参与竞聘的条件，她珍惜机会，积极参与竞聘，走上了班长管理岗位，并多次担任单位的春晚主持和日常的劳动竞赛活动主持等工作，得到全面锻炼，综合素质明显升，所带班组获得过“无差错班组”等称号。图5是她曾经带过的实习生班组的满意度与部门整体满意度趋势对比图。

三、创新考核机制：围绕经营，贴近生产，提升业务技能和综合素质

创新考核机制，主要体现在对呼叫中心生产经营的KPI考核指标进行科学分解上。为了解决不同班组人员入职期限不同、业务技能熟悉程度不同而产生客户体验有差异、客户满意度指标不同和员工差错数量不一致的问题，管理部门在制定班组考核指标时不搞一刀切，而是根据班组的实际条件，下达有一定区别的指标，与此同时注意各项指标汇总后能实现整体指标任务的完成。例如，新员工班组的满意度指标和差错指标在三个月的成长期内订得稍低于部门的平均水平，而老员工班组的这两项指标则要高于部门的平均指标，中间层次的员工班组的这些指标就定在部门的平均指标数上。这样，既实事求是，又相对公平，班长和组员及部门领导都能较好接受。根据每周、每月的满意度指标和差错数量情况进行动态跟踪和分析，并在班组讲评会通报，在部门的公告栏上公布结果，可以达到管理公平、数据公开、评比公正的效果。通过这种考核，有进步的班组、个人的姓名、照片和优秀的班组长、成员都能在光荣榜上占有一席之地，班组全体成员就有成就感，乐于你追我赶，形成良性竞争氛围。

四、创新管理内容：规划流向，持续跟踪，激发班组成员的潜能发挥

创新班组建设的内容，方法之一是除了做好日常的业务建设和人员管理等工作以外，重视将员工的工作职业规划路线图进行宣讲和沟通，从而起到激励员工和改善班组团队业绩的效果。以某航空公司呼叫中心为例，该单位将客服工作不同岗位的技能、能力、任职条件和绩效分配相对应，技能越高，分配方案中该岗位的收入就越高。在客服人员中，形成单一技能——综合技能——高端技能的职业通道；在班长群体中，形成单一技能班长——综合技能班长——高端技能班长的职业通道。这两个通道，在一定程度上明确了呼叫中心两类人员（客服人员和基层管理人员）的职业发展规划问题。这样，员工从进入呼叫中心开始，从班组管理内容着眼，就能较好地让每位员工思考自己现在做什么、今后向哪里发展和应该怎样实现目标，从而较好地激发自身潜能，在日常的工作表现、工作态度、技能提升、管理能力和质量指标等方面进行数据积累，在争先评优等领域发挥个人所长，提升综合素质，进而提高班组团队绩效和部门绩效，促进企业管理目标实现。

五、创新管理载体：与时俱进，民主管理，构建温情的人文关怀氛围

创新管理载体的方式很多，本人主要尝试过且有一定收效的办法包括以下方面：

建立员工沟通机制，采用“多元沟通法”设立员工访谈日，建立员工探望制度、举办员工趣味运动会等。

加强新员工教育管理，采用“四有管理法”，即上岗有培训，入职有欢迎，上榜有激励，差错有辅导。这种方法对新员工的激励作用较为有效，尤其在人员流动性相对较大的呼叫中心，可以让新员工在较短的时间内弥补老员工流失所造成的空缺，可以较快地确保业务工作不断档。

强化班组凝聚力，采用“以文化人法”，即通过文化活动感化班组成员、教育班组成员，通过给团队成员写感谢信，参与QQ群讨论，通过微信、茶话会、外出活动等形式增加班组管理粘度、增加凝聚力和向心力。

加强和创新班组管理的方法、技巧和措施很多，上述几个方面的创新仅仅是本人在实践中尝试并得到一定范围的数据支持的班组建设手段。望这些手段对从事民航呼叫中心班组管理或我国各行业呼叫中心班建设的同行有一定的启发。