我国企业跨国并购实践及存在问题浅析

■张劲青 山东管理学院经贸学院

一、我国企业海外并购发展现状

1.企业海外并购规模不断增大

跨国并购一度是发达国家跨国公司的“专利”，可以使其实现全球资本、技术、人才和市场的联合与重组。伴随着全球经济一体化的推进，国内经济迅速发展，人民币持续升值，这些因素使得一向被视为不具备核心技术的中国企业，也成为跨国并购大军中的一员。而2008年底到来的金融危机使发达国家财政状况继续恶化、失业率不断上升，国外公司的资产价格出现大幅下降，迫切需要外来资本的支持，这些无疑为中国企业的跨国并购提供了良好机遇，使其规模不断扩大。国际知名投资银行雷曼兄弟全球并购业务部主管马克·夏弗曾说过“2005年以及未来数年，中国将成为世界并购圈中的重要国家”。根据商务部统计资料估算，截止2012年年底，累计跨国并购投资额约在1600～1700亿美元之间，仅2012年度中国企业实现海外并购达455例，交易金额426.2亿美元，而10年前的2002年该数值仅为2亿美元。据全球知名会计师事务所毕马威发布的报告，自2005年以来我国企业对外投资迅猛发展，年复合增长率达31%。

2.跨国并购所涉行业范围越来越广

2013年的第二季度，双汇集团宣布将以71亿美元收购全球最大的生猪生产商和猪肉生产供应商史密斯菲尔德的全部股权，万达集团宣布拟以3.2亿英镑收购英国高端游艇制造商圣汐91.81%股权，SOHO中国将以7亿美元收购位于美国纽约的通用汽车大厦40%股权，这些并购案例无一不彰显了国内企业进行国际化产业布局的战略管理理念。国内企业的海外并购除了规模上的迅速增长，行业范围也越来越广。根据毕马威相关数据显示，2005-2011年间，中国企业海外并购涉及行业28个，仅2012年并购范围涉及行业26个。毕马威中国海外投资主管合伙人冯柏文预计在促进消费升级、绿色发展、加强自主创新能力等因素的推动下，新的海外并购热点行业将是未来农业和食品、新能源、房地产和高端制造业等领域。

3.并购目标日趋多样

2003年以前主要是大型国有企业寻求资源的并购，2003年以后，越来越多的中、小型企业特别是民营企业成为海外并购的主力。国内企业在选择跨国并购对象时已不仅仅限于有盈利能力的企业，更关注的是其是否有知识产权和核心技术。并购目标逐渐由资源转向技术和品牌，以国外企业的销售渠道、供应链、资源、技术、专业知识、品牌或管理经验等因素来考量并据以制定并购方案。并购主体涉及三大产业，第一产业的目标主要是突破资源瓶颈的制约，第二产业则是为了寻求海外市场，第三产业则是为了绕开贸易壁垒和日益严格的市场准入。

而由埃森哲与经济学人信息部联合发布的《中国企业，全球梦想》报告显示，最近几年中国企业走出去的目的主要有三个：提升价值链、获取市场、建立全球品牌；报告还显示，占主导地位的目的已由三年前的“开拓海外市场”转变为“提升价值链”，中国企业的国际化越来越强调对国内外资源的最优配置，以实现在研发、采购、生产和销售等各个“价值链环节”上的提升。如吉利汽车通过并购瑞典高端品牌沃尔沃，实现了企业技术、品牌的大幅提升，使其价值链分工地位得以跃升。

4.并购主体多元化，民企在跨国并购中的表现更积极

独立智库机构安邦集团在2013年2月发布《中国需要怎么样的对外投资》报告，报告显示，民营企业的跨国并购在目的性和谨慎态度等方面表现优于国企。普华永道中国税务部中国企业服务主管合伙人黄佳也表示，崛起的中国民营企业在跨境并购中积极寻觅成熟市场的优质并购目标，他们在交易数量上也将引领海外并购市场。鉴于企业性质、规模及政策支持力度等方面的区别，与国企进行跨国并购时注重原材料、能源、资源所不同，高科技、消费类行业对民企的吸引力则更大。但仅就交易金额而言，国有企业仍然占主导地位。

目前，金融危机仍在延续，欧债危机继续蔓延，全球市场经济疲软，欧美国家的一些企业面临资金难题，贸易保护主义日渐抬头；国内市场上部分产业产能过剩，发展空间有限，对外投资步入扩张阶段。走出去进行跨国并购不仅可以有效规避贸易壁垒，分散经营风险，还可以更密切地了解国际贸易环境以及市场的最新动向和需求，最终有助于企业转型升级，有目的地进行全球价值链分工体系的构建和整合

二、我国企业海外并购的实践研究

1.成功案例解析——联想收购IBM的PC业务

联想并购IBM的PC业务迄今为止已有近十年的时间，这一起“蛇吞象”的并购案例当时在业界曾引起巨大轰动，十年的时间印证了这是一起成功的并购案例。并购之前联想的营业额只有2.9亿美元，而到了2012年第三季度就达到296亿美元。柳传志把这起并购的成功归因于“好企业与好企业之间进行合作”和“企业之间的价值观、文化一致”。并购当时面临三大困难：一是品牌认同风险，二是员工流失的风险，而最大的风险则是文化磨合的风险。按柳传志的说法，所谓的文化磨合，就是来自于不同企业的人，不同国度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。实践也证明了文化磨合的确是并购中最难解决的问题。

在联想并购IBM PC业务之初，联想就对IBM进行了长时间的关注、了解和深入分析，对这项并购的合理性和可行性进行了全方位的论证；为了成功实施并购，在收购过程中联想不仅派出了由首席财务官马雪征和高级副总裁乔松带领的阵容庞大的谈判团队，收购所涉及到的联想内部各部门如行政、供应链、研发、人事、IT、财务和专利等都派出了专门小组全程跟踪谈判过程；同时还聘请了国际顾问团，由高盛、普华永道、麦肯锡、奥美分别担任这次并购的战略、会计、投资及公关顾问等工作。

联想并购IBM的PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这种策略显然有利于稳定原IBM的员工和客户，从而成功地解决了企业管理层融合与员工队伍本土化问题。在收购前充分的准备工作和收购期的信息传播，有效地消除了“中国威胁论”的负面影响，顺利通过了美国外国投资委员会的审查，成功化解了来自政治层面和文化差异造成的负面影响。合并后的新联想年销售额达到130亿美元，收购完成后仅半年的时间，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。

对双方文化差异的有效整合在这项并购实施过程中起了非常关键的作用。目前，联想在欧美市场上的最高管理团队就是一个执行委员会，由四个中国人和四个外国人组成，他们共同制定战略，非常好的融合在一起，而每一位员工对于这个组织建立起来的核心价值观完全认同并能够准确无误地执行下去。

2.失败案例解读——TCL对阿尔卡特和汤姆逊的并购行动分析

2004年1月TCL以5.6亿美元并购法国汤姆逊公司彩电业务，同年6月，TCL又以5500万欧元并购法国阿尔卡特手机业务，成立T&A合资公司。一年之内并购两家法国大企业，TCL这种“蛇吞象”式的跳跃式国际化并购震动业界。但好景不长，TCL集团经营状况在大规模并购后不久就陷入困境，2006年，TCL集团在欧洲市场的亏损额达到2.2亿欧元，30%的员工离职，人才流失严重，成了企业跨国经营失败案例的经典教材。

究其原因，首当其冲的是并购后双方企业间文化差异产生的强烈的文化冲突以及由此而衍生的制度差异成为整合的难题。文化的差异和过度的分权使并购后的整合并未真正实现，人才的流失、跨国经营人才的匮乏使得人力资源的整合困难重重。

原因之二在于并购前没有做好调研和分析，进而导致并购对象的选择失误，这种决策上的失误注定李东升要打败仗。李东升过于乐观、盲目行动，并购前并未做好做足相关工作，最终导致TCL在跨出国门进行并购的过程中栽了一个非常大的跟头。并购阿尔卡特手机之初，TCL移动错误地高估了自己的力量，没有请专门的咨询机构而是自己设计了并购方案，致使当年第四季度T&A出现3000万欧元的亏损。李东生对此曾沉痛地反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有充分估计，不能急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自身力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”而TCL对汤姆逊彩电业务的并购，虽然通过评估机构对当地的政策环境和市场环境有了一定的了解，但对于欧洲市场上的潜规则却知之甚少，如在裁员的补偿额的高低和补偿程序方面，TCL就碰上了硬骨头。由于对行业形势预测失误，TCL并未挖掘到世界最先进的电视机技术，加上高额的运营成本尤其是员工成本最终让TCL的这场轰轰烈烈的并购趋于失败。

三、对国内企业进行跨国并购时的几点建议

企业并购更应该注重的是对自身竞争力的提升。目前国内企业特别是国企对外并购的动力更多地来自于政府方面的要求和外界因素的压力，这种动因上的区别、目标企业的选择失误和后续整合的失败无疑使得国内企业跨国并购失败率较高。2012年中国企业海外并购的成功率仅为40%左右。

1.注重并购后的整合

根据KPMG公司的一份全球性研究报告，有6项并购前活动可以增加并购成功的可能性，其中的企业文化可以说是占据了核心地位，解决文化问题是一个关键性的要素。美国的劳伦斯.S.克雷曼认为人力资源管理是企业获取竞争优势的重要工具，而企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。上世纪80年代著名的通用电气GE收购法国的CGR中，正是失败的人力资源管理战略导致GE-CGR在第一年就亏损2500万美元，使其在“医疗技术”行业失去了竞争优势。

我国企业的跨国并购更多地发生在与西方发达国家的企业之间，东西方之间强烈的文化冲突增加了并购后整合的难度。况且中国企业海外并购由于起步晚，经验不足，加上许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，整合失败的可能性更大。因此我国在海外并购的实施过程中，更要注意做好文化整合和人力资源整合，只有这样才能使实施并购后的企业资源熵差为负，获得竞争优势。

2.选择合适的目标企业

最佳的并购侯选对象是符合实施并购方长远发展战略的企业，而不仅仅是“待售”的企业。为了把并购对象纳入到企业正在进行的战略规划中，并购方应该在行业和公司中进行严格筛选，从中找出合适的并购对象。我国很多企业的跨国并购行动往往过分偏重于并购的支付价格和预期的技术引进，并购目标对准的只是国外公司急欲剥离、利润偏低甚至严重亏损的非核心业务，在选择目标企业时，考虑更多的是资产的溢价范围与预期效应的平衡，而对该项并购是不是符合其长远的战略发展规划则在其次。正是由于敏锐的战略眼光和市场洞察力的缺乏，明基并购西门子手机部和TCL对阿尔卡特及汤姆逊的并购遭遇惨败。

正所谓“知己知彼，百战不殆”，要正确地选择并购目标企业，除了正确的自我评估和分析外，还需对备选目标企业进行充分的了解，据以做出并购的依据性分析和可行性论证，进而在并购效益分析基础上选择目标企业。根据相关研究，对目标企业的选择应主要从五个方面着手，见下表。

表 跨国并购的目标企业选择

3.完善企业产权制度，建立企业内在竞争机制

国际市场上的并购行为是一种市场经济行为，跨国并购对于并购方的产权清晰有明确的规定。作为我国跨国并购活动主体之一的大型国有企业，由于严重依赖政府支持，规模虽大但缺乏核心竞争力，现代企业制度亟待进一步完善，它们的跨国并购主要限于资源性并购。很多并购行为的发生由政府作为倡导者和实施者，本来的管理者却成了参与者，作为并购主体的企业严重缺位。政府的过多干预使企业内在的竞争机制缺失，即使对国外企业实施了并购行为，后期的运作也往往因为企业本身资源配置不合理、不具备竞争优势而失败。为了提高并购成功的概率，建立健全自身的现代企业制度、深化市场对资源的配置、变垄断经营为公平竞争、完善企业内在竞争机制，是我国大型国有企业进行跨国并购前的必修课。

与国企相比，相对具有竞争力的企业主要是规模较小的民营企业。他们在海外并购过程中更注重提升企业价值链分工地位，力图通过并购向“微笑曲线”两端延伸，实现价值转型。但由于“走出去”的时间较短，在信息获取、市场拓展、人才储备等方面都要弱于国企，政府需要从政策和资金方面给予他们更多支持。

[1]佚名.中国中小外贸企业面临三个困难四个问题[EB/OL].新华08 网,2013-06-16

[2]佚名.中企海外并购额年增长率31%，新能源将成并购热点[EB/OL].中国经贸网，2013-06-08

[3]安邦智库.中国需要怎样的对外投资[EB/OL].新浪网，2013-02-04

[4]佚名.柳传志：联想并购I BM三大风险[EB/OL].和讯网，2012-10-24

[5]佚名.现金流告急T C L 海外并购引发多重后遗症[EB/OL].时代周刊，2006-03-09

[6]张秋生，王东.企业兼并与收购[M].北京：北方交通大学出版社，2002