越商家族企业代际传承中权威的散失与重构

王晓婷

(绍兴文理学院 经济与管理学院，浙江 绍兴312000)

中国民营经济发展报告(2006)指出，中国340万家私营民营企业中90%以上是家族企业。按此口径推算，据不完全统计，浙商的一个重要分支越商家族企业约有58，500家①。最早一批越商家族企业创立于改革开放之初，经过三十多年的发展，创业企业家的体力、知识结构、市场嗅觉开始退化，越商家族企业渐近代际交替的时期。对家族企业传承的实践性观察和学理性探究都表明，家族企业传承并不仅仅是权杖在两代管理者之间的简单交接，一些隐性要素在企业的代际传承中起着极为重要的作用。其中，管理者权威被认为是影响家族企业代际传承成功与否的重要因素。

容易理解，在公众企业中，所有权、管理权的传递可以在很大程度上保证行政命令的有效执行。而在家族企业中，仅有行政指令很难保证整个企业的顺畅运行。从家族企业的构成来看，家族企业是家族系统与企业系统交叠形成的混合系统，来自企业系统的行政指令难以覆盖到家族系统；从治理特征来看，家族企业多以家族成员控股并掌握主要经营管理权、家长制决策、血缘与股权双重纽带及激励、员工管理的家族化为主要特征，对家族企业的管理必须考虑这一因素；从越商具有的特质来看，绍兴商人基于越文化背景和自身经营行为的彼此交流融合而成的经营管理理念已经融入企业文化，倘若这种理念由于企业的代际交接出现断层，势必引发企业的震荡。因此，继任者仅仅继承所有权和管理权是不够的，更重要的是能够有效运用企业的控制权，这需要其树立较高的权威。由于换代通常会导致权威散失，要实现越商家族企业的成功传承，就必须完成权威在代际间的重新建构。基于此，本文首先论述越商家族企业权威的构成，而后探讨家族企业代际传承过程中权威散失与重构，试图通过对相关研究成果的梳理和企业实践的总结，为越商家族企业的成功传承提供对策建议。

一、越商家族企业权威体系

何谓权威？管理学、经济学、社会学从不同视角有不同的理论建构。管理学家马克斯·韦伯(Max Web)最早对权威进行了系统研究，用以解释他所推崇的官僚组织体制。他根据权威来源，将权威分为三类：第一是建立在传统权力基础上的传统型权威；第二是建立在法定权力基础上的合法型(法理型)权威；第三是建立在神授权力和个人魅力基础上的魅力型权威(杨光飞，2009；杨学儒等，2008)。此后，福莱特(Follett)的形势权威理论、巴纳德(Barnard)的权威接受理论、西蒙(Simon)的决策权威理论都代表了学者们从不同视角建构权威理论的努力。如福莱特基于对组织冲突的理解，提出权威来自形势和规律，上司和下属都可以依据情形、规律向对方施加自己的影响。巴纳德则认为，权威决定于命令接受客体，如果客体不服从命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。巴纳德首次提出从管理客体的角度定义权威，这使权威概念从权力、统治、命令等概念中独立出来，使权威成为一个独立的研究对象成为可能(王力，2009)。此后，西蒙进一步发展了权威理论，将权威的“权”首次明确界定为决策权，并将管理客体对权威的接受度定义为对上级决策权的认同。至此，权威具有了概念上的独立性和可操作性，权威理论初现雏形。

遗憾的是，对权威的研究绝大多数局限于公众企业，很少涉及家族企业。家族企业是权威驱使的组织结构，其权威体系由于家族的涉入表现出极大的独特性。王明琳(2005)率先基于契约理论，提出家族企业权威包括管理权威、治理权威和传统权威，其中，基于家族成员为协调彼此关系而形成的隐性非正式契约的管理权威重要性程度高于基于正式契约的行政和传统权威。郭萍(2007)则在系统梳理经济学和社会学领域中对权威的相关论述的基础上，提出家族企业权威的组成要素主要有财产所有权权威、能力权威和个人权威。杨学儒等(2009)基于盖尔西克的三环理论模型，结合广东省家族企业的实证数据，认为家族企业权威体系由合法权威、魅力权威和家族权威组成。此外，贺小刚等(2007)的家族权威、杨光飞(2009,2010)的家长式权威都代表了研究者从不同视角对家族企业权威的解读。总的来看，现有研究尚未形成较为系统的知识积累，对家族企业权威体系的构成还存在较大分歧。

在家族企业研究领域中，盖尔西克提出的三环模型(图1)由于形象地描述了家族、企业和所有权3个子系统在家族企业中发挥作用的方式，得到了家族企业研究者的广泛认同。在家族子系统中，起作用的是来源于家族地位的家族权威；在企业子系统中，起作用的是来源于企业家个人魅力的权威；在所有权子系统中，起作用的是来源于所有权契约的合法权威。可见，家族企业权威体系包括家族权威、魅力权威和合法权威三类。

尽管学者们对家族企业权威体系构成的观点并不完全相同，但在不同权威的相对地位方面，现有研究一致认为，我国大部分家族企业中非合法性权威占据主导地位，合法权威居于辅助地位。当前，成功的家族企业大都和一位极具个人威望的企业家紧密相联，企业家个人的理念、行为方式和管理风格深刻地决定了企业的运营，企业家个人成败决定了家族企业的成败。因此，在家族企业权威体系构成中，与企业家个人魅力、家族关系紧密联系的非合法性权威的重要性要高于基于行政权力的合法权威。这也解释了为何许多家族企业继任者即使胜任企业管理者角色，依然无法顺利接管企业的原因。

越商家族企业中，越商所具有的“精神气质”实质上是企业家魅力权威的重要内容。受越文化“经世致用”、“义利兼容”、“工商皆本”思想的影响，越商具有精明、理性、内敛、务实的经营风格，诚实守信的商业伦理，注重社会资本的运用，这都深刻地影响了企业的运营。此外，越文化重视亲缘与地缘，强调了(泛)家族权威在家族企业经营中的重要性。纵观越商发展历程，以村、镇为单位的集体创业、家族创业现象非常普遍。越商企业在创立和发展初期，合法权威尚未完全建立时，主要依靠家族权威和企业家魅力权威平衡企业内部矛盾，保证行政命令的顺利执行。时至今日，相当比例的越商企业经营还带有浓厚的非制度化特征，表明越商家族企业中家族权威和魅力权威的重要性大于合法权威。

二、越商家族企业权威散失的原因

对家族企业而言，代际传承并不是一个独立的事件，而是一个受多重因素影响的、多阶段演进的长期过程(Longenecker & Schoen，1978；Vancil，1987；窦军生，贾生华，2007)。这一过程通常可持续15～20年，在继任者没有进入企业之前就已经开始，在实现企业的管理权和所有权完全转移之后结束，涉及不同利益相关者视角在不同层面的交互作用(Handler，1990)。

表面上来看，家族企业传承是企业的所有权和管理权，即合法权威；深层次来看，成功的传承要求继任者必须具备掌控企业的能力，继任者不仅要有合法权威，更需要建立与上一代企业家等同的非合法性权威。在非合法性权威中，家族权威一般是指家族中地位较高者相对于地位较低者所具有的权威，在特定的家族中相对固定，不易通过主观努力改变；创业者魅力权威来自企业员工、家族成员对企业家的认同和追随，是对企业家经营理念、处事风格、商业道德的认可和接受，是个体特有的能力、思想、经历的外在表征，是他人难以学习和复制的。因此，有学者(杨学儒等，2009)指出，家族企业传承遭遇严峻挑战的原因，就在于非合法性权威尤其是企业家魅力权威的不可复制性。此外，家族企业传承周期较长，传承过程面临诸多不确定因素，也是家族企业权威散失的重要原因(王明琳，2005)。

越商善于构建关系网络，运用社会资本，对客户、供应商、政府、银行、员工等利益相关者关系的妥善处理是越商企业经营游刃有余的重要原因。这些都需要长时间的积累才能完成。在越商家族企业中，有的企业员工、家族成员甚至从创业初期就见证越商如何应对企业经营管理突发事件，如何处理与员工、政府、银行等利益相关者的关系，如何开发市场取得经营成功，才高度认同和接受来自企业家的行政命令。长时间的代际交替过程中，倘若继任者不能深刻掌握越商的经营思想和处事风格，承袭越文化的思想特征，很容易引发员工对新一代企业家的不认同甚至抵触心理，对企业经营形成负面影响。

三、越商家族企业权威的重构

非合法性权威的不可复制性使家族企业只能从另一条路径解决传承问题，即尝试重建继任者的权威。一方面，家族企业传承周期较长，继任者有较为充分的时间在企业和家族内树立权威；另一方面，家族企业继任人选通常是创业企业家所决定的，创业企业家天然地会利用各种资源和资本帮助继任者重构权威，保证企业的顺畅传承。目前，相当比例的家族企业选择“子承父业”，这为继任者权威的重构提供了天然的便利。老一辈企业家可以整合家族资源与企业资源，帮助子女重构权威。家族企业权威的重构路径一般有两类：一是先树立继任者的合法权威，再树立非合法权威；二是先树立继任者的非合法权威，待各利益相关者对继承人充分认可之后，再传递管理职位和所有权，实现合法权威的传递。

在继任者权威尤其是魅力权威的重构方法上，家族企业一般选择让继任者接受海外高等教育、具备基层工作经历、参加企业经营管理培训等，获取企业员工、家族成员等利益相关者对继任者的认同。为进一步了解越商家族企业如何重构继任者权威，我们于2012年8-9月向绍兴市家族企业发放了调查问卷。在选择家族企业研究样本时，主要遵循以下两条标准：(1)样本对象必须满足狭义的家族企业界定标准，即：家族成员拥有企业2/3以上的所有权(绝对控股)；2位及以上的家族成员参与企业的运营管理；家族影响企业重大决策；调查对象认同自家企业是家族企业。在问卷中分别设置了4个问题对家族企业进行辨别。(2)样本企业必须已经处于传承过程中，第二代继任者已经比较明晰且已经在企业中任职。问卷调查对象为已经进入传承过程的家族企业继任者。最终得到返回问卷203份，剔除不符合研究要求的问卷53份，剩余问卷150份。

在获得的150个有效样本中，涉及多个不同的行业，包括采矿业、制造业、建筑业、房地产业和餐饮业等。其中，样本企业主要集中在制造业，有80家，占样本总量的53.3%。样本企业的规模普遍较小，员工数为200人以上的企业仅占样本总量的12.0%。在被调查的150位二代接班人中，男性为108位，女性为42位，分别占总量的72.0%和28.0%。从被调查者的年龄看，大多数被调查者都集中在18-28岁以及29-35岁以上两个年龄段，占样本总量的87.3%。在接班人的培养和发展方面，具备海外留学或就业经历的接班人有23位，占15.3%；具备外部企业工作经验的接班人有44位，占样本总量的29.3%；具有家族企业基层工作经历的接班人有48位，占样本总量的32.0%；曾经接受过企业经营管理相关项目培训的有58位，占样本总量的38.7%(表1)。

表1 答卷者的基本特征及发展方式

可见，参加企业运营管理相关培训项目、在家族企业基层工作、在家族企业之外的企业工作是家族企业建构继承人权威的主要方法，具备在海外留学或就业经历的继任者所占的比例较少。从这些方法实行的难易程度上来看，安排继任者参加企业运营管理相关培训项目和在家族企业基层工作最为容易，安排继任者在外部企业工作或去海外留学或就业相对较难。从这些方法实行的效果来看，参加企业运营管理相关培训项目有助于短期内提升继任者的经营思想和能力，在家族企业基层工作有助于企业员工和家族成员直接了解继任者的经营能力和处事风格，在外部企业工作有助于增加继任者的适应能力和个人工作能力的可信度，在海外留学或就业有助于拓展继任者的国际化视野，提高个人能力的可信度。考虑到家族企业继任者树立权威的主要目的是保障行政指令在企业系统内的顺利执行，获得企业管理层、员工的高度认可，显然在家族企业基层工作的效果最好。总的来看，越商家族企业重构继承人权威的方法综合考虑了实行的难易程度和效果。

四、结语

家族企业是以非制度化管理为主要特征的企业组织，企业家权威尤其是非合法性权威在企业运营中占据重要地位。由于越商精神的影响，越商家族企业非合法性权威的重要性进一步提高。在家族企业代际传承过程中，非合法性权威的不可复制性是大多数企业传承失败的主要原因。为此，越商家族企业主要采取让继任者参加企业运营管理相关培训项目、在家族企业基层工作、在外部企业工作等方法重构魅力权威。倘若魅力权威能够先于合法权威建立，或者在企业遭遇重大危机之前建立，家族企业顺利传承的可能性就会大大提高。反之，越商特有的“精神气质”就会消失，企业将面临代际交替所导致的剧烈震荡。

注释：

①截至2010年底，绍兴市登记在册的民营企业为65，000家。65，000×90%=58，500。资料来源：http://epaper.shaoxing.com.cn/ttsb/html/2011-02/23/contoct_488833.htm.

参考文献：

[1]Handler,W.C.Succession in family firms: a mutual role adjustment between entrepreneur and next-generation family members[J].Entrepreneurship: Theory & Practice,1990,15(1).

[2]Longenecker,J.G.,& Schoen,J.E.Management of succession in the family business[J].Journal of Small Business Management,1978,16(3).

[3]Vancil,R.F.Passing the baton: Managing the process of CEO succession[M].Boston: Harvard Business School Press,1987,88-90.

[4]窦军生，贾生华．家族企业代际传承理论研究前沿动态[J].外国经济与管理，2007(2).

[5]郭萍．基于管理权威传承的家族企业继承问题的思考[D].暨南大学博士论文，2007.

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[7]史晋川，中国民营经济发展报告[M].北京：经济科学出版社，2006：45-50.

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