基于OCAI的生产力促进中心组织文化实证研究*

薛 强， 赵 静

(中华人民共和国科学技术部 a. 高新技术发展及产业化司， b. 火炬高技术产业开发中心， 北京 100862)

20世纪80年代起，学术界开始关注以企业经营管理和团队建设为代表的组织文化，以此提高企业的效率[1]1-86。此后，对组织文化的研究逐渐扩大到其他范畴，研究内容和方法也不断完善。本研究定位于科技中介机构组织文化实证研究，选择生产力促进中心作为研究对象，通过问卷调查的方式获得此类机构组织文化的基本情况，运用专门的组织文化评估工具进行研究分析，并结合相关工作基础重点研究其中一些典型案例和特征，初步探索生产力促进中心组织文化建设的内在途径，形成了一些具体的建议。

一、研究方法

组织文化是组织里一种贯穿始终的属性，涉及组织的各个层面，通常通过价值取向、占主导地位的领导风格、语言和符号、日常程序和成功的定义等来体现组织的独特性。金·S·卡梅隆(Kim S.Cameron)、罗伯特·E·奎因(Robert E.Quinn)等国外学者研究了20世纪80年代以来的美国企业，认为成功企业具有的最明显的特征、最重要的竞争优势、最凸显的要素就是它们的组织文化，其重要程度甚至超过了企业的战略、市场形象或科技的领先优势。

在研究生产力促进中心组织文化的过程中，主要运用的方法是组织文化评估工具(organizational culture assessment instrument，OCAI)。这一工具基于对立价值构架，对一个组织6个方面的典型特征(即总体特征、领导能力、团队管理、凝聚力、战略重点、成功标准)进行描述，并赋予同等的权重。每个特征又被划分为4个选项，侧重对不同组织文化的特点进行阐述，由组织中的个体独立评价，并分别给出相应的分值，4个选项的分值之和为固定值。将6个特征的同顺位选项分数进行算术平均并得出分数，得分最高的选项表示该中心最显著的组织文化特征，分别表示4种类型的组织文化，如表1所示。

表1 组织文化的基本类型

目前，国内对科技中介机构组织文化的研究相对较少，对国外同类机构侧重介绍其发展成效和经验[2]，对生产力促进中心自身的研究主要是业务模式[3]、发展阶段特征[4]、服务业态创新[5]、典型案例[6]1-24等，对国内同类机构(如孵化器[7-9]、大学科技园[10-11]等)主要是定性或案例分析团队文化建设。本文主要针对生产力促进中心这一数量最大的科技中介机构群体进行问卷调查和定量分析，相对客观地描述受访生产力促进中心的组织文化特征并加以分析。

二、数据收集

1. 问卷设计

基于组织文化评估工具的调查表格，将组织文化的6个特征依次表示为1、2、3、4、5、6进行调查，每个方面有4个选项(分别用A、B、C、D表示)。受访者需完成两份调查表，一份反映其对生产力促进中心当前组织文化的评价(如表2所示)，另一份表示其对生产力促进中心未来组织文化的期待。表格中增加了受访者身份的类别。

2. 发放收集

本次调查范围为生产力促进中心，共选择了33家中心开展问卷调查。针对每家中心的在职员工，采取受访中心统一发放问卷、独立打分、集中收回的方式，每份问卷不记名。考虑到评价过程的总体进度，在规定时间内共有31家中心完成了问卷填写。31家中心分布在20个省、自治区、直辖市，包括了省级中心12家、地级中心14家、县级中心5家，涵盖了综合性、专业性和区域的行业性中心，中心属性有企业类、事业类，基本覆盖了生产力促进中心现有的区域分布和属性分布，具有一定的代表性。

表2 生产力促进中心组织文化调查表

3. 数据处理

根据组织文化评估工具的基本方法，数据处理有3个步骤：

(1) 数据筛选。每个评价指标4个选项的分数之和必须是100分(此项要求已在填表前告知受访者)，即

Aij+Bij+Cij+Dij=100 (j=1，2，3，4，5，6)

(1)

式中，Aij表示第i个受访者对第j项指标评价时赋予A选项的分数。每个受访者的评分结果均符合上述条件，其给出的评价才能作为有效样本。本次问卷收回1 148份，其中有效样本812份。

(2) 单项得分。将6个方面的A选项分数进行算术平均，得出单项得分为

(2)

式中，Ai表示第i个受访者对6个指标A选项的评价得分。

(3) 单个中心分数。将一家中心所有受访者同一选项的分数进行算术平均，即可得出中心的分数为

(3)

4. 评价结果

重复上述步骤，分别得到每家中心在A、B、C、D选项上的现状评价得分和期望评价得分，获得对应的文化类型，如表3所示。为便于示例和表述，表中按照收到调查问卷的时间为序，序号为1的中心表示中心1。

表3 组织文化类型汇总表

三、组织文化的主要特点

1. 类型分布高度集中

在4种类型的组织文化中，部落式文化的比例最高。31家中心的现状文化类型中，部落式文化占58.1%，而期望的类型中，部落式占比更是高达84%，反映了部落式文化在生产力促进中心组织文化类型上的主导地位。根据卡梅隆和奎因的研究，部落式文化相较其他3种类型文化，典型的特征是注重内部管理和整合、强调组织的灵活性和适应性。而生产力促进中心之所以反映出部落式文化，很重要的原因就是大部分的生产力促进中心具有事业单位的属性，在开拓和满足科技服务市场需求的过程中，面对资源竞争和稳定人才队伍的压力，中心的组织文化更加趋向内部团队建设和对外部环境的适应。同时，从中心规模、业务类型、所在区域层级等角度看，部落式文化仍然占据绝对高的比重，反映了现阶段生产力促进中心的实际特征，如表4所示。

2. 横向比较呈现两种特征

从所在区域、中心属性、所属层级的角度看，呈现出两极突出、保持一致两个特征。从分布区域上看，东部和西部地区的现状文化类型呈现“两极突出”的特征，东部14家中心里7家中心为部落式、6家中心为等级森严式，西部地区14家中心里9家中心为部落式、4家中心为等级森严式。中部地区的文化类型相对稳定，现状与期望的类型“保持一致”，且期望值高于现状值。从中心的属性看，事业类中心的现状文化类型也呈现“两类突出”的特征，14家为部落式，9家为等级森严式；企业类中心的主要文化类型仍然是部落式，80%的中心无论现状还是期望都属于“保持一致”的类型。从所属层次看，在地市级和区县级中心的现状文化类型中，7家地市中心和5家区县中心为部落式，6家地市中心和2家区县中心为等级森严式，“两类突出”仍是主要特征；12家省级中心的文化类型中，8家现状为部落式，11家的期望为部落式，既“保持一致”又趋势增强。

表4 组织文化类型分布汇总表

3. 发展绩效与文化类型具有紧密内在联系

自2007年国家级示范生产力促进中心绩效评价开始，年度评价结果设置A类中心，即年度评价结果最好的中心。根据已经公布的5次年度(2007—2011年)绩效评价结果，此次问卷调查的31个中心有20家中心曾经获得A，如表5所示。

表5 绩效评价结果与组织文化类型的联系

表5中，13家中心的文化现状、18家中心的文化期望为部落式，体现了高度的一致性；连续5次年度评价为A的中心有2家，无一例外地为部落式文化特征，而且期望值均高于现状值；在前2次评价非A且最近3次评价为A的5家中心里，虽然文化现状是3家为部落式、2家为等级森严式，但是期望值都是部落式，其中2家等级森严式文化中心的转型意愿非常明显，期望值平均高于现状值3分。

4. 期望的组织文化趋同

从组织文化类型看，文化类型的现状为部落式的中心有18家，在其期望的类型中，无一例外地仍然选择了部落式文化，其中15家中心(占83.3%)的期望值高于现状值，体现了部落式文化的导向性趋势，反映了对部落式文化的广泛认同。而现状选择其他3种文化类型的13家中心里，有8家的期望文化类型转为部落式文化，占比达到61.5%，其中6家中心对部落式文化的期望值高于原有文化类型现状值，体现了组织文化转型的显著趋势，一定程度上体现了生产力促进中心现阶段开拓科技服务新业务的实际状态，验证了文化类型与组织发展的一致性。

四、个案特征分析

从4种文化类型看，31家中心反映出一些典型个案特征。

1. 部落式类型

选择部落式文化类型的中心数量很多，其中有3家中心比较典型，如图1所示。一是中心10，其现状与期望的文化类型均为部落式，而且对应的分值是所有31家中心反映出分值的最高值(现状值是40、期望值是42)，表明部落式文化在该中心根深蒂固，且趋势渐强。二是中心20，虽然其现状和期望的类型也是部落式，但是现状值仅为26，与其他3种类型的分差只有1～2分，而部落式文化的期望值达到32，体现了此文化类型的强化趋势。三是中心8，其现状值中等级森严式得分最高(28分)，部落式得分仅排在第三(24分)；但期望值中，部落式得分上升至第一位(31分)。上述3家中心所属地域、类型、性质均不相同，但是在团队建设方面成效明显，展现了充分共享价值观、团结协作、共同面对困难与成绩的团队取向。

图1 部落式类型中心特征分析(虚线表示现状，实线表示期望状态，下同)

2. 临时体制式类型

综合相关研究成果，临时体制式类型的组织文化在各种调查中都比较少见。在此次调查中，仅有1家中心(中心22，如图2)的现状与期望均为临时体制式文化，而且其发展趋势还是递增的，从现状值的26分变化为期望值的28分。鉴于此次调查问卷中设计了受访者的身份识别信息，在此从中心领导、中层干部、一般员工3个层面分别绘出其现状的文化轮廓。从中不难看出，前两个层次的文化取向仍然是部落式，而员工层次(也是人数最多的)则更倾向于临时体制式，因为汇总统计过程中采取同等权重的方式，所以整个中心的文化取向顺应了人数最多的群众选择。临时体制式的文化类型常常出现在临时建立的项目组里，项目完成后组织就不再存在了。而中心22则是一家事业单位性质的省级中心，也是该省体系建设的骨干中心，似乎不符合这一特征。但是，从临时体制文化的另一个维度去研判，这也体现了该中心在鼓励创新、开拓新业务、适应市场需求方面的特长。实践中，该中心已经连续4次年度绩效评价为A类中心。

图2 临时体制式类型中心特征分析

3. 市场为先式类型

与临时体制式文化类型相似，选择市场为先式文化的中心数量也很少，而且都呈现出文化转型的趋势。现状类型选择市场为先式的有2家中心，但其期望类型都是转变为部落式；而期望类型选择市场为先式的唯一1家中心(中心26，如图3)，其现状类型选择的是等级森严式，这也是唯一1家中心的现状与期望文化类型都选在了下半象限。

图3 市场为先式类型中心特征分析

从学界的研究结果看，相对稳定的文化类型主要集中在下半象限，其中市场为先式的类型强调以业绩为重点、更加关注外部环境和市场竞争，其面临的外部压力也相对较大。中心26在实际运转的过程中充分印证了这一文化的主要特征，作为一家企业性质的区县中心，努力提高核心服务能力，拓宽服务市场，不断增强竞争力，从而实现了生存和发展，也成为区县企业类中心发展的典型。

4. 等级森严式类型

表6为等级森严式组织文化类型现状值与期望值。如表6所示，现状文化选择此类型的中心数量占到总数的32.3%，而这些中心在表达期望的文化类型时，大部分(80%)选择了文化转型，而且转型的方向包括了其他3种文化类型，说明目前情况下生产力促进中心对等级森严式文化的不适应。但是，有两家中心尽管期望值低于现状值，却仍然坚持了这一类型，这两家中心分处东部和西部，均为事业单位性质。实际工作中，这反映了其保持效率、分工明确、平滑运转的特征，虽然两家中心的规模相对偏小，但是专业化程度相对较高，典型业务的实践很有特色。

表6 等级森严式组织文化类型现状值与期望值

五、结论与建议

1. 培育适应发展实际的组织文化

当前，科技服务业的发展前景和空间都为生产力促进中心的第三个“十年”发展提供了机遇，迫切需要建立与之相适应的组织文化[12]26-31。组织文化有4种类型，每种类型都有其存在的必要性和价值，不存在一种组织文化好于或者高于另外一种文化的情况，但是从组织文化的稳态结构上倾向于市场为先和等级森严。生产力促进中心应从业务开拓和培育科技服务新业态的角度出发，围绕建立稳态类型的组织文化，培育市场为先或者等级森严式的文化，重点面向外部环境，通过内在文化凝聚智力资源，进而提升竞争力。

2. 因地制宜、循序渐进地推动组织文化转型

由于现状和期望的文化类型主要是部落式文化，如果向市场为先或等级森严文化转型，也不会是一蹴而就，或者是直接跳跃式的转变。生产力促进中心在确立新的组织文化目标后，应认真分析目前现状文化类型的特征及其与中心所处发展阶段和外部环境的适应性，因为一种文化的形成是综合了多种外在与内在因素的。在此基础上，针对目标文化类型科学选择转型路径，如果期望类型与目标类型一致，可以考虑从现状直接向目标转变，实现路径也相对简单和容易；如果期望类型与目标类型不一致，则要考虑是否需要分两步实施，即先转换为与期望类型相同或者相近的类型，再转为目标类型。同时，应充分结合业务特点，利用好临时性或者创新性工作的机会，有意识地为文化转型铺垫基础。

3. 重视组织文化形成中的人本因素

无论是组织文化的形成，还是文化转型，核心要素都是团队中每一位成员。在培育或者重构组织文化的过程中，必须重视和发挥人本因素的作用，特别是运用OCAI进行组织文化评估时，要关注样本中的异常数据，即某一个统计数据远高于平均值，或者说其数值分布远离均值线，这种情形往往说明组织内部存在对现有文化高度否定的意见，要引导和缓解这种情绪。同时，要针对不同岗位、不同次级团队的特点，在保障整体文化类型稳定的前提下，允许差异化的微组织文化存在，形成整体风格一致、细微特征多样的组织文化。在文化转型过程中，要采取差别化的指导计划，根据不同个体对组织文化的认同程度制订个性化的疏导方案，充分调动和发挥主观能动作用，实现平稳转型。

参考文献：

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