让“首席”真正入“正席”——对首席质量官制度的思考<br/>

让“首席”真正入“正席”——对首席质量官制度的思考

2013-12-10荆宁宁

中国质量监管 2013年7期

文/荆宁宁

引言

经过30多年快速的经济发展，我国主要产业整体素质和企业质量水平也有了较大幅度的提高。但是，质量水平的提高仍然滞后于经济发展，质量安全事故时有发生，总体质量竞争力仍然不高。原因之一是企业没有真正意识到质量是企业的生命，质量工作是企业一切工作的核心，或者虽然已经有了这样的意识，但在组织结构上，对质量工作的领导仍然比较薄弱，一般都没有设置像生产和技术工作那样的分管副总级主官，导致企业质量主体责任得不到很好的落实。为进一步提升企业的质量管理水平，增强质量竞争力，国务院同意通过了《贯彻实施质量发展纲要2012年行动计划》，并要求在部分大中型企业率先试行首席质量官制度。随后，国家质检总局下发了《关于开展企业首席质量官制度试点工作的通知》，要求在全国开展企业首席质量官制度试点工作，鼓励和引导企业设立首席质量官，并要求CQO必须通过培训合格后上岗。各地教育培训机构在当地质监部门的授权下，随即展开了企业CQO的培训工作，但对CQO的作用，以及职责和应当具备的能力还有待进一步认识和明确，本文就此进行了探讨。

CQO制度是质量管理发展到现阶段的必然选择

随着全面质量管理的深入开展，企业质量管理的视角已经从“小质量”观演变为“大质量”观，从产品的质量演进到经营的质量，企业所面临的环境，人们对质量概念的理解，以及质量管理的层级、对象、范围、角色和职责等都发生了根本的变化。

在“小质量”观时代，企业面临的是比较简单稳定的环境，而在“大质量”观时代，企业面临的是复杂多变的环境，科技的飞速发展和经济的全球化使得顾客和市场需求变得多样化、个性化和具有不确定性，产品生命周期缩短，价格竞争加剧，企业需要不断变革来适应和响应这些变化。

在“小质量”观时代，质量就是符合标准，反映的是企业生产的能力和技术水平，而在“大质量”观时代，质量是“从优秀到卓越”，折射的是企业的诚信和追求。

在“小质量”观时代，质量被当作保障生产和经营的一种工具和手段，她从属于生产、技术等工作，为生产和技术等系统的正常运行，保证产品的合格率和生产效率提供检查和监督。而在“大质量”观时代，质量被当作生产和经营的目的，变成生产和技术的核心，生产和技术系统的运行是为了产品的高质量。

在“小质量”观时代，质量处于战术层面，为实现企业的生产经营目标采取各项措施，可以“只低头拉车，不抬头看路”。而在“大质量”观时代，质量成为企业的核心战略，是企业生存的基础和竞争力的源泉，必须掌握变革的方向。

在“小质量”观时代，质量管理主要承担维护生产纪律和作业规范的任务，更多的是充当“保安”和“警察”的角色，从“质量保证”、“质量控制”等耳熟能详的名词中就可以体会到质量管理的作用。而在“大质量”观时代，企业所有人员都在围绕质量这个中心而工作，质量管理更多的是充当“咨询师”和“协调员”的角色，为员工和部门提供管理技术上的支持以及部门间的沟通和协调。

在“小质量”观时代，质量管理的范围在企业内部供应链，主要关注企业内部的质量活动，对于供应商缺乏有效的管理，在顾客关系上主要关注顾客的需求。而在“大质量”观时代，质量管理的范围是企业整体供应链，需要关注企业内外部的所有质量活动，并提倡供应商和顾客参与企业的质量管理。

因此，在“小质量”观时代，质量处于企业活动的从属地位，是企业内部系统的维护者，质量工作由掌握管理技术的质量管理部门负责人(质量经理)负责，而在“大质量”观时代，质量处于企业活动的中心地位，企业的其他工作围绕质量这个中心开展，质量工作应当由决策层领导来负总责。一段时间内，企业的质量工作要求由CEO(Chief Executive Officer)挂帅，但是，由于CEO要对企业各方面的工作负总责，而质量工作的复杂性和工作量需要高层领导具备专业的技能和付出大量的精力，往往使CEO不堪重负，企业的质量工作实际上还是交由主管部门的质量经理负责，而质量经理的级别低（战术层），权限小，致使企业对质量工作的领导相对比较薄弱。在此情形之下，CQO制度自然的应运而生。

CQO受CEO授权，对本企业质量工作全面负责，成为企业质量的第一人。CQO制度的实施，从组织上将质量工作从战术和技术层面真正提升到战略和管理层面，避免了质量工作受生产计划和经济效益的影响，同时质量工作由负有重大责任的CQO负责，避免了质量工作受CEO个人意志的影响，使质量制度得到不折不扣的落实，从而使质量管理更加权威、独立和科学。显然，推行CQO制度，有利于明确岗位质量责任，督促企业切实落实质量安全主体责任，有效保障质量安全；有利于强化企业质量管理，提升质量水平，增强企业竞争力；有利于企业质量工作者履行职责，发挥专长，为企业发展作出更大的贡献。因此，设立CQO是质量管理发展到现阶段的需要，是现代企业制度的重要内容，是明确质量责任、有效保障质量安全、提升企业质量竞争力的重要举措。

CQO的职责和应当具备的能力

设立CQO，必须首先明确其所担任的角色，赋予其相应的职责和职权，从而有标准地选择或培养具有相应素质和能力的人来担任这一职务，同时可以理顺CQO与CEO、质量经理之间的关系，避免他们之间职责的重叠或质量领导工作在某些方面的缺失。

CQO的出现，可以克服原来CEO亲自主持质量工作精力、时间和专业知识不足的缺陷，使CEO专注于制定使命、愿景和价值观，为肩负实现职责的人注入动力和提供资源，并专注于对经营环境变化的洞察和质量管理变革方向的把握。

CQO在CEO的领导和支持下，全面负责企业的质量工作，根据企业的使命、愿景和价值观，制定企业的质量战略和方针，建设企业的质量文化，策划质量的进展和质量安全保障，建立并实施组织的质量管理体系和管理方法，组织实施质量的改进和质量可持续发展。CQO要为所有的利益相关者创造价值，并代表企业处理重大质量事故，承担质量安全责任。概括地来说，CQO在企业的质量工作中需要扮演业务督导者、关系桥渡者、价值促成者及文化创建者四种角色。

1.业务督导。CQO应当根据企业的使命和愿景，厘清企业质量经营方面应该做的事和不应该做的事，告诉下属怎样去做、什么时候去做和达到什么标准，即第一次就将正确的事情做对。具体包括：

⑴负责组织制定企业质量发展战略、年度质量工作计划和质量安全保障措施。

⑵支持和指导质量经理和职能部门站在企业战略的高度上应用先进的质量管理技术，对企业质量集成系统进行规划，对各种管理技术进行集成实施。

⑶支持和指导质量经理和职能部门开展质量教育和培训。

⑷支持和指导质量经理和职能部门监督检查企业各岗位质量工作责任制的贯彻落实。

⑸支持和指导质量经理和职能部门部署对生产过程的控制和持续改进。

⑹主持质量考核，行使质量安全奖惩和“一票否决”。

2.关系桥渡。质量管理已经从传统的主要进行控制和监督转变为沟通和协调，这是现代质量管理能否取得成效的关键之一。CQO应当主持建立完善的质量信息系统，疏通和开辟各种正式和非正式的沟通渠道，使质量信息及时顺畅地传递到需要获得信息的员工手中。

CQO本人在企业的关系上，对内是CEO与质量经理和员工的连接器，对外是连接顾客、供应商和合作伙伴的桥梁。因此，CQO应当在企业的每个层面和部门与各类人员进行广泛的沟通。

CQO应当深刻理解实现经营目标中的因果关系，协调整个组织、人员和过程之间的内在联系，把注意力集中在建立顾客需求和企业系统之间的联系上。

3.价值促成。克劳士比指出，21世纪质量的核心是完整性，完整性的三原则是帮助员工成功，帮助顾客成功，帮助供应商成功。CQO应当在企业整个价值链上进行质量的集成，努力促成所有利益相关者的利益得到长期的保障。只有这样，才能建立起和谐、稳固和高效率的质量系统，使企业的质量水平得到稳定和持久的发展。

4.文化创建。企业质量文化是企业在长期的生产经营中形成的一系列有关质量问题的意识、价值取向、行为准则、思维方式和风俗习惯，其核心内容是质量理念、质量价值观、质量道德观和质量行为准则，反映了企业的诚信精神和对卓越的追求。质量文化是企业独特的和恒久的灵魂，不管产品、市场、工艺、装备和员工怎样多变，有了优秀的质量文化，企业就能以不变应万变，保持质量的持续发展。

CQO是企业质量文化建设的领导者，他首先应当将质量理念、质量价值观、质量道德观和质量行为准则融会贯通、内化于心，成为员工的导师和表率。然后通过教育培训、质量制度建设、沟通系统建设、员工士气促进等四个过程来形成员工的信念，改变员工的思维和行为，并通过长期的坚持形成习惯。

CQO应当具备执行以上职责和承担以上角色的能力，担任CQO职务者还应具备以下特质：

⑴高尚的道德品质。CQO应具有良好的职业道德和敬业精神，诚实守信，公平公正，心胸宽阔，满怀工作热情，敢于负责，自觉遵守和维护国家的有关质量法律法规和质量政策。

⑵敏锐的洞察能力。CQO应当善于观察与思考，具有迅速、准确地抓住问题要害和本质并制定应对方案的能力，他独具慧眼，洞隐烛微，欢迎变革，并抓住先机，将变革转变成优势。

⑶科学的系统思考能力。CQO应当系统地理解质量管理的思想和哲学，熟知企业质量系统的结构和要素，深刻认识目标、过程、人员之间的联系和相互作用，站在全局和整体的高度分析问题，准确判断，制定出科学合理的政策和解决方案。

⑷高超的沟通技巧。CQO应当具有通过各种渠道和工具收集和发送信息的能力，既善于表达，有效与明确地向他人表达自己的思想、观点、意见和态度，又善于倾听，快速与正确地解读他人的想法、建议、感受与态度。