浅析绩效管理在设备管理中的应用

2013-12-07魏鸿昌

中国设备工程 2013年9期

魏鸿昌，孟钦，靳燕

（西安航空动力股份有限公司，陕西西安 710021）

一、综合平衡计分卡在绩效管理中的应用

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到工作目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用及绩效目标提升的持续循环过程。近年来，公司结合实际，在绩效管理中推出了综合平衡计分卡，使基础管理水平不断得到提升。

设备部按照公司的统一部署引入了平衡记分卡进行设备业务绩效管理。平衡计分卡的优势在于：从价值与目标、客户与评价、流程与标准以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解，强调了跨部门的协调；同时，平衡计分卡还限制了评价指标选择和权重配比方面的随意性，可以反应员工能力的成长，使每个人的工作重点不会偏离工作目标。

平衡记分卡的引入为绩效考核提供量化考核方法，对业务工作的梳理、年度目标的确定、战略目标的落地、考证机制的建立起到了积极的作用。但是在平衡记分卡使用过程中也暴露出了如下问题。

1.考核项目不够全面，标准不够合理

在绩效考核中，应根据具体岗位职责来制定考核的项目和标准。如果考核的项目设计不合理、考核标准不能量化，则考核结果不能准确地反映出员工的工作绩效。

2.考核模式与实际工作不匹配

各单位对员工的考核均在月终进行评价，不能及时反映员工工作情况，且考核内容只关注于主业务，无法准确体现“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则。

3.员工对绩效管理的参与性不强

由于员工对绩效考核的目的和意义理解不足，从而影响员工参与的积极性，甚至受到部分人的排斥，使考核工作难以公正地反映员工的工作业绩。

4.缺乏信息的反馈与沟通

在绩效考核工作中缺乏信息的反馈与沟通，加之领导的工作经验不足，造成信息不能及时传递而延误工作进度，如在生产看板的管理执行中未解决应解决的问题，影响设备的正常运转。

二、绩效管理工作的改进

绩效管理的过程可以看作是一个循环过程，这个循环分为四个环节：计划、辅导、考核与反馈。

为了提高绩效考核的准确性和公正性，设备部对平衡记分卡的应用作了如下改进。

1.以岗定标，用绩效反映员工的工作效果

要发挥绩效考核对管理系统的作用，必须明确岗位职责及岗位员工素质要求，只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工工作进行考核，以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的过程必须要有管理层和员工的密切配合。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，使个人绩效与组织绩效持续改进。

设备部依据公司考核要求结合设备管理、能力补充及维护业务制定了绩效考核方案，层层分解至处、室(班组)级，各层依据指标分解设定本部门的行动计划。同时依据工作结果，对照评价标准，客观地评价其所取得的业绩。

设备部综合计划处负责建立设备部内部管理制度，包括工作计划的制定与考核，还包括管理质量、技安环保、人事管理、保密、培训、工资核算及成本统计、6S管理及设备部其他日常综合管理工作与党群事务等。综合计划处以前对员工效益工资发放是平均发放。所以完善绩效考核方法尤为重要。

设备部综合计划处根据员工的岗位职责并结合平衡记分卡的量化原则方法重新制定了考核标准(表1)。

运用合理的绩效考核办法对各种工作进行量化考核，保证了效益工资发放的公平性，督促使员工在提高自身业务水平和提升工作效率方便发挥更大积极性。

2.优化绩效评价方式，促全班组管理机制

表1 2012年6月综合计划处绩效考核办法

工作职责差别较大，执行难度和取得的成效往往存在差异，所以单纯以评定的绩效分值作为考核依据，难免造成事项执行工作实际与预想结果产生偏差，因此对评定分值进行的绩效修正是必不可少的。

设备部各处站、班组通过创建适应自身业务的管理模式，健全完善班组管理机制，提升工作效率。下面以综合计划处的实践加以论述。

(1)编制《综合计划班组系列活动方案》，使员工每月的班组活动更加丰富，不但提高了业务技能水平，还使员工舒缓心理压力，班组长与成员、成员之间，有了更好的交流渠道，有效地提高了工作效率。

(2)建立班组“双A课堂”(“双A”即“ability”、“advance”,即“能力”、“提升”)每月至少2次，在不同月份，设定特色培训主题，制定“双A课堂”年度培训计划，采取提前“预约制”的形式，员工可任意选取写作、PPT制作、演讲、电脑操作知识等方面的课题进行技能交流、培训，“双A”课堂培训结束后，员工可围绕本次培训主题，展开“头脑风暴”畅谈会。“双A”课堂为员工提高个人综合能力搭建了平台。“头脑风暴”讨论中，员工提出的“金点子”、“好建议”又可形成班组的“金点子集”。

(3)创建“心情驿站”活动角，对于员工的工作、生活压力，各班组应建立“心情驿站”活动角，处长与民主大员通过这种形式及时对员工进行心理疏导形成“一人有事大家帮”的氛围。员工心情愉悦，自然工作效率得以提高。

(4)建立《综合计划班组员工“思进新情”(月思考、月改进、月创新)》机制，员工从“务实进取、忠诚履责、开放包容、科学发展”四方面，针对标在本职工作的实际操作情况，制定改进措施与创新计划，并进行定期进行交流。这种做法提高了员工技能水平又提升了工作效率。

(5)创建《设备部综合重点工作汇总集》。设备部月份综合重点工作汇总集，成为设备部综合工作的索引。使上级主管部门对计划、人事、财务、党务、质量、技安、保密等工作进行监督、检查和考核时一目了然。提升了工作效率和服务质量。

(6)创立综合计划处“温馨十条”，融入了客户、服务及质量意识。综合计划处“温馨十条”在建立后即成为班组成员的电脑桌面(图1)，并悬挂在班组办公室，使班组每位成员时刻牢记客户第一，服务至上的理念。使在2季度客户的满意度排名跃升第一。

3.员工参与绩效考核

图1

绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理和实践经验。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能获得全员的支持。

各部门制定员工绩效考核计划对员工进行绩效评价时，先由员工个人自评后，再由主管领导进行最终的评价考核。使员工真正参与到个人的绩效考核中，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。

4.将信息反馈与沟通工作，融入绩效考核

考核者与客户间应有充分的接触，及时将反馈信息传递到相关部门。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应通过日常工作实践以事实说话。

设备部为了规范生产看板管理，以结果促成效，统计看板未解决的问题，给予重点关注并跟踪、处理；召开专题会，针对生产看板中未解决的问题逐条分析、制定解决措施；规定各单位每个工作日至少2次登录看板平台，及时回复提出的问题，拟定解决措施并予以实施。同时规定首次回复时间；对于超期未解决信息每周上交原因分析报告，并与干部绩效考核挂钩。

以上措施的实施使设备部生产看板效果改观较大(表2、3)，既加快了解决客户问题的速度，满足客户需求；又提升了干部解决问题的能力。