攀钢能源动力系统生产经营管理模式的构建与运作

2013-12-06黄西强

冶金动力 2013年1期

黄西强

（攀钢钒公司能源动力中心生产技术室，四川攀枝花 617067）

1 引言

随着公司生产建设的发展和企业改革的需要，攀钢钒公司能源动力中心（以下简称能动中心）于2007年8月29日成立，其前身为原动力厂、热电厂。由于管理体制的变化，给企业生产经营管理的方式带来了巨大的变化：一是经营管理的策略与理念发生了变化，二是生产组织的关系与协调发生了变化，三是能源产品的生产与供应发生了变化，四是经营管理范畴与核算发生了改变。因此，我们按照现代企业要求重新构建能动中心生产经营管理模式，并逐步完善，以满足企业生产发展和节能减排的要求，确保公司下达的各项考核指标和生产经营管理任务的全面完成。

2 建立能源动力系统生产经营管理模式

原厂在合并前均有各自的生产经营管理模式，整合成能动中心后，原有的模式均存在很大的局限性，因此，我们从系统、全面、发展的角度出发，研究、构建能动中心生产经营管理模式（见图1），理顺生产组织与经营管理的关系，保证安全生产顺行。

图1 能动中心生产经营管理模式

3 凝练并提升经营管理理念

能动中心的成立，实际上就是能源动力系统的流程再造，虽然原管理理念都出色地促进了各个片区生产经营管理工作的顺行，但是由于他们赖以建立的基点不同，对于能动中心这个层面来说存在一个是否合理、是否适用的问题，不能将原有的经营管理理念进行简单地加减，而是需要进行凝练与提升，原因在于能动中心与原管理机制、流程、范畴、模式等都发生了变化。因此，我们非常有必要对能动中心的组织环境、经营任务、发展前景进行重新认识，在继承、总结、发展的基础上提炼成能动中心的经营管理理念，并通过实践检验来不断完善丰富，以引导企业生产经营管理工作向纵深方向发展。

4 健全和完善经营管理机制

在原有的管理模式下为确保能源动力产品的生产和供应起到了积极的作用，但是，对于新成立的能动中心来说，原来的管理机制或多或少地存在不相适应的地方，需要进一步健全和完善，例如：原动力

表1 从生产经营方面对比新旧两种管理模式

厂生产组织与经营管理分属在生技科和办公室，生产组织侧重于安全保供，经营管理侧重于绩效指标，同时涉及到部门间的协调问题；能源转换厂的生产统计与仪表计量管理原本是密不可分的，由于原管理机制不同，生技科密切关注的是计量结果，设备科重点解决的是测量仪表，管表与管量时常脱节；等等。为了解决这一问题，我们在研究讨论后决定建立健全能源、计量、统计三级管理长效机制，制定下发了“能源动力中心生产经营管理工作要点”，明确各级、各部门（作业区）生产经营管理职责，促进能动中心生产经营管理的深化。

5 规范运作生产经营管理内容

根据公司对能动中心生产经营管理工作要求和随着能动中心业务关系整合的进程，必然要对生产经营管理工作内容进行规范，其目的在于：一是职责明确、分工清晰、内容合理、工作顺畅；二是基础扎实、管理精细、应对敏捷、效果良好。为此，我们在认真分析、研究之后，通过取长补短，确定了能动中心经营管理工作内容。

5.1 界定产品供求关系

虽然能动中心与整合强的生产工艺没有发生变化，但由于管理机制发生了变化，原来的厂际间能源供应已转化为能动中心自用关系，能源产品的计量与管理就归属于内部管理。由于供求关系的变化，表1所列的能源产品在产品外供量、自用量的统计范畴上必然发生相应的变化，对能动中心产品成本核算引起了很大的变化。

5.2 确定能源产品名称

随着能源产品供求关系引起成本核算的变化，根据公司对能动中心产品成本核算的要求，我们对生产工艺、产品结构、工序消耗进行分析、研究，按照生产统计、成本核算的原则确定了能动中心产品名称，取消了原动力厂一期产品、二期产品及工序变化的产品，增加了新增工序产品。

5.3 设计生产经营指标

生产经营指标总体上分为产品产量、产值、能源消耗、工序控制、技术经济、绩效考核、财务成本等7类指标。依据产品划分，按照各项产品和生产统计的原则进行各类、各项指标的计算范畴、内容进行界定，理清各项指标的内在联系，重新设计生产经营指标，以满足公司统计要求和能动中心生产经营的需要。例如：技术经济指标中增加了能源转换率、吨钢耗电、吨钢耗新水等3个指标，能源转换率指标是反映能动中心在能源生产、转换、供应过程中利用的水平或损失程度的综合性指标，吨钢耗电、吨钢耗新水指标是根据国家节能减排以及今后节能降耗发展方向来设定的。

5.4 规范各种统计报表

在产品名称、生产经营指标确定后，我们设置了能动中心生产统计报表，共分为外报统计报表、中心自用报表、财务核算报表、绩效考核报表四大类，替代了原三个厂统计报表，以满足公司及能动中心各种数据信息的需要。与此同时，能动中心建立健全了产品产量、产品外销量、发电用电、能源消耗、工序消耗、技术经济指标、各项考核指标、产品成本指标等台帐，为生产经营管理打下了扎实的基础。

5.5 完善统计指标体系

能动中心统计指标体系分为产品产量、能源消耗、技术经济指、绩效考核、单位成本等五大类和一级综合指标、二级单项指标、三级小指标。一级为能动中心指标、二级为作业区或站所指标、三级为机台指标，一级、二级由能动中心掌控；二级、三级指标由作业区（班组）掌控。能动中心统计指标体系如图2。

图2 能动中心统计指标体系

6 实施保障措施

6.1 务实基础管理

（1）务实“三基”管理，实现全过程监控。一是班组要按时填写运行日志并如实反映生产运行情况；二是作业区要健全生产统计台帐，每天按时准确登录，每周和每月各进行一次分析，反映存在的问题；三是科室要完善生产经营台帐和专业台帐，专业人员做到心中有数，每月进行一次预测和生产经营分析，发现问题及时向中心领导汇报并予解决；四是严格执行公司和中心各项标准、规定以及考核制度，实现依法治厂。

（2）完善各项标准和考核制度，规范管理程序，完善汇报制度，做好节能减排宣传，确保生产经营管理良性发展。

能动中心汇报程序见图3。

（3）加强与专业管理结合，促进横向与纵向管理联系，当生产与检修、生产与安全发生矛盾时权衡轻重，统筹兼顾，协调解决，实现全方位降低生产能耗。