高等学校雇员薪酬管理的探讨

（南京特殊教育职业技术学院 江苏南京 210038）

高校雇员制是高校在核准各部门岗位的基础上，按照岗位要求，通过国家人才流动服务中心面向社会公开招聘，并且依据国家有关法律法规，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确立聘用关系，明确双方权利和义务的一种人事管理制度。

一、雇员制产生背景

一是体制原因。我国的公办高等学校基本属于全额拨款事业单位。在计划经济体制下，国家通过编制管理实现对高校人员的配置和调控，按照编制核算拨款的数额。目前高校的编制数基本是上世纪80至90年代核定的，编制基数多年不变，随着高等学校办学规模的不断发展，编制人员完全不能满足发展要求，原核定的编制数已远远滞后于高校事业发展的需要。在编制满额的情况下，各高校只好大量扩充编外人员和其他人员，引入了雇员制。

二是人事制度改革需要。计划经济体制下的高校人事制度已滞后于经济和社会发展的需要，人事制度的改革是高校发展的必然趋势，通过改革将原先的编制管理转变为岗位管理。目前高校的岗位设置包含于行政管理、专业技术、工勤服务三大岗位系列，高校对于以教师为主的专业技术岗位施行严格的编制管理，对于行政管理、工勤服务的部分岗位按照职业化的要求面向社会公开招聘，以聘用合同方式雇佣人员，逐步实施高校内职员制管理。

二、高校雇员薪酬管理的现状

契约化管理的高校雇员不占用事业编制，即我们通常讲的编制外聘用人员，此类人员一般按照企业化用人制度管理方式，签订劳动合同和缴纳各项社会统筹，人事档案委托人才服务中心管理。在薪酬管理上，这些雇员不受国家对事业单位人员薪酬制度的约束，不执行高等学校工资薪酬政策标准，通常是高校通过类比本地区薪资水平自行制定薪酬标准，再依据雇员自身学历层次或专业技能程度，对照相应标准核发工资。存在的主要问题有：

（一）雇员薪酬标准制定过于简单

高校雇员大多分为高级雇员、中级雇员和初级雇员，其薪酬标准也划分为高、中、低三个档次，但每一档次分层不多或根本没有，没有依据学历、专业技能程度、工作年限及任职年限的设计交叉分层档次结构。这套薪酬结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类雇员的劳动特点和技术要求，无法体现雇员在高校中的实际价值，比如一个中专毕业工作20年的高级工，他的薪酬依据专业技能程度可套入高级档次，但他的学历和任职年限将无法在薪酬中体现；再如一个本科毕业工作5年的行政管理岗雇员，和一个工作10年的中级雇员，他们的薪酬会有区别吗？差距多大？他们各自岗位的特点以及自身的区别在现有高校的薪酬标准中很难得到体现。

（二）雇员薪酬标准低于同岗在编人员

高校在编人员的薪酬标准是由国家根据岗位制定的工资标准，岗位设置明确、结构层次清晰、档差较为合理，而雇员的薪酬标准则是由高校自行制定，受传统体制“编制”和办学效益的影响，高校会不同程度地降低薪酬标准、简化结构层次，以达到节约人员经费和便于管理的目的。这就出现了“同岗不同酬”、“多劳不多得”的现象，比如一个工作10年的中级雇员的薪酬可能少于一个刚参加工作的正式在编人员的薪酬；再如同样在学生辅导员岗位，雇员制辅导员的薪酬可能只是在编辅导员薪酬的一半。所以许多雇员出现工作消极，心理压力大，甚至辞职的状况。

（三）雇员薪酬标准激励效应不完善

为了适应事业单位人事制度改革和企业化薪酬管理的要求，目前多数高校的雇员薪酬标准中都制定了一定比例的绩效部分，但因为薪酬标准自身制定就较为简单，所以对于绩效部分更没有一个较为合理、明确、量化的考核标准，那么对于绩效认定等同于虚设，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”也就变成了纸上谈兵，基本上是只要满考勤且无大过，都随基本工资照常发放。再加上高校雇员薪酬标准本身就偏低，有很多高校的管理岗雇员薪酬都是参照当地最低工资标准设定的起始档，对于部分专业技术岗的雇员也只是在最低工资标准基础上考虑其专业技术程度水平和需求而设定的起始档，所以即使有绩效考核要求也无法完全实施。这就出现了雇员中“干多干少”一个样、“干好干坏”差不多的新型“大锅饭”的现象。

三、高校雇员薪酬管理的建议

（一）取消高校的编制内外薪酬区别

这是一个制度性的改革方案，目前《事业单位岗位设置管理试行办法》已颁布，随着高校人事制度改革的进行，高校从“以编定薪”转变为“以岗定薪”的新型人事制度，即高校的人员规模与薪酬不再与“编制”挂钩，而与“岗位”挂钩，通过高校的办学规模确定其岗位设置，通过岗位设置确定其人员聘用和薪酬标准，取消编内编外的薪酬区别，实现高校内“同岗同酬”的薪酬管理制度。

（二）加强高校雇员薪酬的市场调查力度

与企业相比，高等学校由于其历史和职能特点所限，长期处于一个相对封闭的环境，雇员的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单管理岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂专业技术岗位的薪酬却低于市场价格。所以，薪酬的市场调查应分为高校间市场调查和高校外市场调查。高校间市场调查主要是对高校之间的同类工种、同类岗位的工作任务、工作内容、人才定位、薪酬结构以及与业绩的关联程度的分析与调查。高校外市场调查是对本地区相关行业的薪酬支付类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为雇员的薪酬管理提供可靠的决策依据。

（三）纳入高校“以岗定薪”的薪酬管理体系

从《事业单位岗位设置管理试行办法》的政策以及高校人事制度改革的发展来看，高校中的雇员应参与高校的岗位设置，纳入高校“以岗定薪”的薪酬管理体系中，明确其岗位职责，在其基本薪酬中要保障岗位薪酬和岗位在整个岗位系统中的相对价值，以薪酬市场调查为基础确定各个岗位的薪酬级别和相互之间的薪酬之差，以体现雇员们的人才价值。高校要借鉴现代企业薪酬管理制度，改革现行不合理的雇员薪酬管理制度，将雇员的薪酬纳入高校“以岗定薪”的整体薪酬体系，打破高校中“同岗不同酬”的顽疾，“以岗定薪”，对岗不对人，无论何人，到什么岗拿什么酬，人走薪留。雇员和其他人员一样在岗位中体现劳动、资本、技术、管理等生产要素，对同类岗位统一岗位目标管理，实行同岗分级的薪酬管理，对不同岗位则应实行分类分级的薪酬管理。通过“同工同酬”的高校薪酬管理，淡化雇员的编制情结，增强雇员对高校的归宿感、安全感、认同感，从而激发他们的工作热情。

（四）建立高校雇员的薪酬增长激励机制

多年来高校通过不断探索和改革，建立一套技能工资晋升和绩效奖励的薪酬增长机制，从而激励教职工钻研业务，不断提高自身业务水平。而雇员，由于受到身份的限制和薪酬标准自身的不完善等原因，一般得不到相应的工资晋升和绩效奖励等薪酬增长。随着高校人事制度改革的进行，以及“以岗定薪”制度的深入，急需对高校的雇员实施薪酬增长激励机制。即对雇员要以工作业绩作为发放薪酬的依据，薪酬标准中除了设定技能晋升的级别，还应设定岗位基本薪酬下，一定比例的绩效奖励，通过对雇员确立岗位描述、目标管理，核定其岗位职责，量化工作任务和绩效考核目标，定期对他们的专业技术水平、工作成果和效率进行综合评价，只要雇员的技术、能力有所提高，通过相应考核就可以晋升技能工资级别；只要雇员完成工作任务、通过绩效考核，就可以兑现薪酬中“活的部分”绩效奖励。充分发挥薪酬的激励职能，为雇员建立一种有效、畅通的薪酬增长的激励机制。

（五）注重高校雇员的精神奖励因素

按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数高校对雇员薪酬管理中往往忽略了诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励需求。因此，高校在雇员薪酬管理中应充分考虑到雇员的个人发展规划，为他们制定系统的培训与发展计划，改善工作环境，给予合理的荣誉评价，全面注重雇员的精神奖励因素，是薪酬体系的重要环节，对于激励雇员工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

雇员制在高校的实行，是人事管理社会化的重要标志，是高等学校用人制度的重要补充和有益尝试。对于“雇员”，高校要从思想上改变认识，从薪酬上加强管理，通过 “以岗定薪”、“薪酬激励”的改革，增强雇员的归宿感和使命感，调动雇员的主动性和创造性，从而完善高校用人机制、提高管理效益，建设一个发展的和谐校园。