财务共享服务的实施要点浅析

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财务共享服务（Finance Shared Service）是20世纪90年代国际化跨国公司推崇和实施的一种财务共享服务管理模式，就是以先进的信息网络技术为支撑，将企业集团在不同国家或地区不同业务机构中的财务工作进行梳理后，建立专门的共享服务中心，将能够且易于标准化的相关业务内容集中在此统一处理。建立财务共享服务中心，能促进企业财务工作的流程再造，提升工作效率，为企业的长远发展带来深远的影响。

一、财务共享服务的实施流程

财务共享服务的实施是一个非常庞大和复杂的项目，从最初的建立到最后稳步运行，需要经过大量的准备工作，整个流程也十分复杂。财务共享中心的建立和实施流程大致分为准备期、建设期、稳定期和发展期。

准备期是企业就实施财务共享中心的决定达成共识之后，确立目标和愿景。建设期主要是在确定方案的基础上，按照流程规划，按部就班地建立基础设施，配备齐全的软硬件设施，逐步招聘或内部转岗财务人员，为共享中心的建立提供人才资源支撑，同时将确定的业务范围逐渐转移到财务共享中心，为共享中心业务的全面展开做好准备。稳定期则是在财务共享中心全面建成并正式投入运营之后，针对实际操作中出现的问题，及时调整业务范围和处理流程，与分公司、子公司逐步统一相应的业务处理标准，实现财务共享中心的稳定运行。发展期是寻求财务共享服务中心的工作优化和运营绩效的持续提升。在实施财务共享服务的过程中，需要抓住各个环节的关键点，才能有效降低损失，确保业务的正常开展。

二、财务共享服务中心的实施要点

（一）准备期

1.明确目标，清晰定位。在正式建立财务共享中心之前，企业应明确思考建立的目标和愿景，有一个清晰的战略定位。实施财务共享服务，是为了有效降低成本，使企业集团的资源实现优化配置，提高系统效率并强化核心能力，成为企业规模及业务扩张的战略支撑。为了减少实施阻力，企业应对项目做出可行性及必要性的全面分析，让管理层及相关人员认识到实施财务共享服务能够为企业发展带来的各种优势，认同新的理念。

2.合理规划，制定方案。建立财务共享服务中心，并不是由财务部门负责所有的事情，而是要从企业集团整体战略角度出发，相关部门互相配合，确保项目建立和实施所需的各项人、财、物等资源能够及时有效地满足要求。从最初的建立到最后成功运营，各个流程都有一些关键控制点需要把握，比如财务共享服务中心的选址过程，需要考虑合格员工的可获得性、劳动力成本、办公场所的可得性与成本、当地政府的政策法规等各种因素。而在实际运营中，如何确定实现财务共享服务的业务范围、怎样统一标准也是要慎重考虑的。最初计划必须结合整体考虑，有完整的、分阶段的计划，获得管理层的理解和支持来获得成功。

（二）建设期

1.试点先行，持续改进。财务共享服务中心建立之后，在实际运营时，首先要确定财务共享的业务范围，然后确定在哪些分支机构的财务工作可以初步纳入财务共享范围。在试行初期，立即实现企业集团全部分支机构的财务共享是不太现实也是风险极高的做法。企业可以根据分支机构的地区分布或业务分类，进行试点运行，这样可以发现原来方案中的不足，出现问题也易于及时调整和解决。在持续改进过程中，财务处理流程不断优化和完善，进而可以不断扩大业务内容和机构的涵盖范围，逐步实现集团层面的财务共享服务。

2.完善系统，统一标准。完善的信息技术支撑是财务共享服务中心持续且高效运行的重要条件，在实现财务共享服务的过程中，需要保证被纳入同一个财务共享中心的业务机构使用统一的ERP服务系统为基础。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用是将所有财务数据以相同的标准储存在数据库中，在企业集团进行财务流程整合和优化的过程中降低成本和风险。此外，系统的优化改进及相关业务流程标准的制定，还需要和前端业务部门实际的运营情况相匹配，留下升级空间，使得信息技术与实际业务处理实现真正有效融合。

（三）稳定期

1.流程梳理，提升绩效。在此阶段的财务共享服务中心已经完成了一定范围内机构的全面推广，一个比较完善的架构已经形成，能够较为独立地运营和自行成长。在这期间，企业更多要注意的是工作流程的优化、团队能力和运营绩效的提升。此时全面业务转移已经初步完成，接下来就需要进行较为系统的业务流程梳理。在支撑大量业务运行的过程中，很多没有预期到的问题也会逐渐显现，这就需要团队人员紧密配合，不断优化解决方案，提升运营绩效。

2.相互配合，实时沟通。尽管财务共享中心的服务对象是企业集团内部的分支机构，但这并不意味着在实施过程中消极情绪和抵触行为就不会出现。面对被服务方的问题，财务共享服务中心应当及时就相关疑问及时沟通，确保双方信息沟通渠道的畅通，避免由于信息不对称导致更大的损失。财务共享中心存在的意义是为整个企业的发展提供战略支撑，所以在处理问题时不仅要从财务管理角度，更要以全面的战略性眼光去看待解决。

（四）发展期

1.转变职能，适度拓展。当财务共享中心的工作步入稳步运营的轨道之后，很多人就认为这就是整个项目的终点了。其实如果从另一个积极的角度思考，财务共享服务中心的职能也是可以转变的，共享服务的理念不仅适用于财务管理，IT和人力资源的管理也可以实现相关业务的共享，在相关基础条件具备和时机成熟的情况下，企业可以将财务共享中心的职能扩大，共享服务中心的应用范围将扩至包含从客户端到供应商的整个流程，甚至演变成为全业务共享中心，但前提是不能影响财务共享中心原来的正常运营和绩效水平。

2.准确定位，适度内控。如果企业决定要将财务共享中心的职能进行扩展，则相应的业务处理范围也会随之扩大，业务内容也就更为复杂，与此同时，相应的风险也会增加，这就要求企业的管控能力也要不断增强。企业集团在转变财务共享中心的职能时，应当清楚地为长远的战略发展进行准确定位，而不能简单地认为财务共享模式能够成功，那么其他职能也一定能实现该模式的转变。更多业务内容的共享意味着更多工作流程的变革和重组，企业对此一定要谨慎为之。

三、小结

财务共享服务模式能为企业集团有效降低财务运营成本，促进组织变革和流程优化，所以越来越多地被大型跨国企业所采用。但在实际应用中，管理者也应清楚认识到，建立财务共享服务中心所面临的各种风险，如时机选择错误，最初的方案评估不充分，共享业务的范围划分不合理，相关的软硬件及人才支撑无法满足项目需求等等。所以在整个实施流程中，管理者应当梳理各个环节的关键实施要点，进行合理的方案设定和风险评估，才能最大限度地确保项目的顺利实施。