中国连锁门店店长胜任力模型实证研究

2013-11-30吴崑

中国流通经济 2013年4期

吴崑

（北京财贸职业学院，北京市101101）

根据中国连锁经营协会的统计，连锁百强企业2011年创造销售额1.65万亿元，同比增长13.5%，连锁门店数达到14.7万个，同比增长18.9%，连锁百强企业占社会消费品零售总额的比例达到12%。[1]这表明，近年来我国连锁企业在流通领域得到了迅猛发展。但人才成为制约连锁企业发展的重要因素，特别是缺乏高素质的连锁门店店长。2012年中国连锁行业人力资源状况调查报告显示，目前国内连锁店（经营面积在10000平米以上）店长的年平均工资集中在10万至20万元之间，部分外资及一线城市店长的年薪达到了50万元，可以说对连锁店店长的招聘与培养，真是“千军易得，一将难求”。门店店长对我国连锁企业发展至关重要，门店店长能力与素质的高低是决定连锁企业成败的关键要素。店长素质与能力是店长天资、思想、品德、知识、能力、领导艺术等的总称。岗位胜任能力研究是国际上比较权威的研究职业素质与能力的方法，胜任力是个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。[2]此项研究起源于20世纪70年代，目前国外有关胜任力的研究已经扩展到了航天技术、信息产业、企业管理、行政管理等领域，我国2002年引入了胜任力理论，目前，联想、华为等中国企业已经成功应用，但我国零售企业有关胜任力的研究还是空白，本文通过构建连锁店店长岗位胜任能力模型填补了这一空白。通过探索建立连锁店店长素质胜任力模型，为连锁企业对店长进行评价、选拔、培训等工作提供科学依据。

一、文献回顾

对员工胜任力的研究最早源于泰罗对科学管理的研究。泰罗也被称为“科学管理之父”，奠定了管理学的基础，他通过访谈法、观察法、实验法等研究方法，创新性地对员工工作过程的动作进行分析，识别工作岗位对实验者素质与能力的要求，这是对胜任力进行的初步分析与探索。1973年，美国的麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇名为《测量胜任力而非智力》的文章。这篇文章强调，应该广泛从管理者的岗位力和素质调查入手，来研究可以影响管理工作业绩的素质与能力，这不但可以促进管理者自身的职业发展，而且可以促进组织的发展，这种直接影响工作业绩的管理者个人条件和行为特征被称为胜任力（Competency）。这是第一次提出胜任力概念，在此基础上，他还设计了“冰山模型”，目前在岗位胜任力研究中，冰山模型在国际上得到了普遍认可（见图 1）。

冰山模型个人能力素质的组成部分是有层次的，就像浮在海洋中的一座冰山：露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等外在、可观察的特征，但这仅仅是能力的一部分；处于海平面以下的冰山是能力的另一部分，包括价值观、态度、自我形象、个性、品质、动机等，即素质。对胜任力而言，水面上的冰山部分，并不具有决定性意义，而水面以下的冰山部分（即个人素质），才是区分成功者与普通人的关键所在。[3]之后，有关胜任力的研究在英国、德国等发达国家得到了广泛应用，20世纪80年代之后逐渐成为一个重要的管理概念。对胜任力的广泛、深入研究，为人力资源管理提供了新的模式。

图1 胜任力冰山模型

目前，胜任力研究已经在很多国家广泛实施，很多著名的跨国公司，如微软、苹果、奔驰等企业都建立了管理者胜任力模型，并以此为基础进行人力资源管理。迄今为止，有26个国家的100多所研究机构进行了100多项胜任力的研究。

在我国，岗位胜任力研究是从20世纪80年代开始的，起步相对较晚，但成果很多。目前，我国关于胜任力的研究主要从心理学和人力资源管理两个领域进行，其代表人物有来自中国科学院心理研究所的时勘教授、王继承教授，来自浙江大学管理学院的王重鸣教授、陈民科教授。时勘教授主持的“企业高层管理者胜任特征模型的评价研究”获得了国家自然科学基金赞助奖。时勘教授的课题小组主要运用行为事件访谈法（BEI）的原理，先由专家组确定效标样本的选择标准，再根据这个标准对全国电信系统高层管理干部进行测评，组建胜任力模型。王继承、李超平在《心理学报》上发表的《企业高层管理者胜任特征评价的研究》一文，成功建立了我国通信业高层管理者的胜任力模型。王重鸣教授领导的名为“管理胜任力特质分析的研究”的科研项目也获得了国家自然科学基金赞助奖。王重鸣、陈民科在《心理科学》上发表的《管理胜任力特质分析的研究》一文，对全国5个城市51家企业220名中高层管理者进行了实证研究，采用因素分析和结构方程模型检验了企业高级管理者胜任力特征的结构，并由此编制了管理综合素质关键行为评价量表。总之，我国学者对胜任力的研究不仅参考了国外先进的研究成果，而且充分结合国情，形成了特色，对指导我国企事业单位人力资源管理具有较为重要的现实意义，但关于我国零售业管理者胜任力的研究，目前还是空白。

二、连锁店长胜任力模型的实证研究

1.研究路径

第一，在参考国内外相关文献基础上，采用结构化访谈与问卷调查方式，具体研究路径如下：首先，撰写连锁门店店长胜任力访谈提纲，涵盖店长素质、基础能力、专业能力三个方面；其次，先后对连锁企业门店店长、后备店长进行访谈，了解他们对店长岗位胜任力的看法。通过对访谈记录表进行汇总、整理和分析，提炼出关键成功要素，即适用其岗位的胜任力要素项。[4]访谈纲要如表1所示。

第二，根据访谈结果，形成胜任力要素库，如表2所示。

第三，编制调查问卷，组织问卷调查，问卷采用李斯特量表的评分制，即将每一项胜任力分为A、B、C、D、E五个等级，也可采用具体数字来代替字母，从1～10，数字越大，表明所具备的胜任力程度越高。如表3所示。

表1 访谈提纲

表2 店长胜任力要素一览表

表3 十分制评分法分级表

第四，运用SPSS19.0软件对调研数据进行因子分析，构建连锁门店店长胜任力模型。

2.组织问卷调查

在胜任力要素库基础上，把表2中列出的胜任力要素随机排列，形成调查问卷，对全国93家大中型连锁企业的110位店长、后备店长进行调查研究，回收有效问卷108份，研究方法包括访谈法与调查法。本次调查涉及企业共93家，从区域分布上看覆盖广泛，总部分别位于全国20个省份。在接受调查的93家企业中，有51家是民营企业，22家是国有企业，7家属于中外合资企业，4家属于外商独资企业，另有9家属于股份制企业，民营企业所占比重超过50%。经营业态包括百货、超市、专业（专营）店、购物中心等，其中80家企业采用直营连锁方式，28家企业采用特许连锁方式。

3.收集数据信息

调查问卷分为三个部分，第一部分是店长素质，第二部分是基础能力，第三部分是专业能力。均采用十分评分制，即在所列的胜任力要素项中，我们请被调查者分别对各项胜任力要素按照重要程度进行评分，最重要的评10分，依此类推，最不重要的评1分。调查结果见表4。

4.具体评分与分级

每一项胜任力都会通过相应的行为表现出来，这些行为表现可归纳成若干主要的行为指标，通过对这些主要行为指标的描述来确定和区别不同的层次，反映其胜任力达到的级别。

在建模过程的第二阶段，得到了有关店长素质、基础能力、专业能力的调查数据，即各项胜任力要素对相应岗位影响力所得到的总分。行为等级的划分是在此基础上，用各项得到的总分除以108（回收问卷数量），算出各项的平均分数。

三、组建店长胜任力模型

1.门店店长的素质因子分析

门店店长基础能力的5项胜任力指标均值为6.8，有三项指标的均值在此之上，分别是责任心、团队精神与执行力（见表5），可以看出对连锁企业店长最为重要的素质指标。结果分析表明，在店长的素质中，排序前三位的连锁门店店长所需的职业素质分别是责任心、执行力、团队精神。其中，责任心指在日常门店营运中，能够有认真负责的态度，并积极承担履行责任的义务；执行力指贯彻总部的战略意图，完成预定目标的操作能力；团队精神指店长能与员工通力合作，一起完成门店的绩效指标。在连锁企业竞争激烈的今天，企业更倾向于选择责任心、执行力、团队精神较强的门店店长。

表4 门店店长素质与能力问卷调查统计表

表5 门店店长素质胜任力指标统计结果一览表

但对胜任力问卷的因子分析检验发现，巴特利特（Bartlett）球形度检验没有达到显著性水平，表明问卷各指标之间联系一般，不能通过旋转成分矩阵分解公因子，因此把五项门店店长素质胜任力指标统一命名为店长素质要素。

2.门店店长的基础能力因子分析

（1）确定店长基础胜任力重要指标

门店店长基础能力的5项胜任力指标均值为5.92，有两个指标的均值在此之上，分别是解决问题能力与自我学习能力（见表6），可以看出这两个指标是连锁企业店长最为重要的基础能力。其原因在于，门店店长在日常工作中负责制定卖场或门店的发展目标、发展战略，与外部环境进行联系，通过人事管理、财务管理、销售管理等对连锁企业内部进行宏观掌控和协调，以维持和提高连锁门店良好的销售业绩，保持较高的顾客满意度。岗位职责一方面要求店长具备解决问题的能力，特别是面对复杂多变的内外部环境，抓住机遇和应对危机的能力；另一方面，随着科技与经济的快速发展，连锁经营技术也日新月异，工作在经营一线的店长只有不断学习，提高学习能力，才能更好地驾驭门店。

（2）因子分析的检验

探索性因子分析（EFA）是一项用来找出多元观测变量本质结构，并进行降维处理的技术。本文采用巴特利特（Bartlett）球形度检验和计算KMO值来确定是否进行因子分析，见表7。经计算，KMO值为0.71，表明问卷各指标相关程度无明显差异；同时巴特利特（Bartlett）球形度检验也达到显著性水平，表明问卷各指标之间存在联系，取值有效。

（3）提取公因子

利用SPSS19.0软件对数据进行主成分分析，采用具有标准化的正交旋转法，保留特征值大于1，公因子数量不限。结果显示，有两个公因子的初始特征值大于1，这两个公因子的累积解释方差为95.352%，说明它们能够解释五个胜任力指标总方差的95.352%。旋转之后的成分矩阵见表8。

表6 门店店长基础能力胜任力指标统计结果一览表

表7 胜任力问卷因子分析检验表

（4）公因子命名与解释

由主成分分析法得到两个公因子，根据各公因子所包含的具体指标内容对公因子进行命名：

公因子1包含两个指标，分别是解决问题能力与自我学习能力。解决问题能力与自我学习能力密不可分，店长管理门店首先需要提高发现、分析、解决问题的能力，而这一能力的高低与店长的学习能力直接相关，需要店长不断学习、补充新知识、新技能，提高自己解决问题的能力，因此把公因子1命名为解决问题与学习能力。

公因子2包含三个指标，分别是与人交流、与人合作、信息处理能力。可以发现，这三个指标主要反映连锁店长接受信息、沟通合作的能力。店长在日常工作中需要与人交流，获得新的信息，广泛听取建议，与人合作，带领团队取得好的经营业绩，三种能力密不可分，故将公因子2命名为沟通与合作能力。

（5）信度检验

运用克隆巴赫 α 系数（Cronbach’s α）检验问卷的信度，得到总体的克隆巴赫α系数值为0.737，大于0.7，说明问卷信度较高，测量结果比较可靠，并且所提取的两个公因子的克隆巴赫α系数分别为0.75、0.73，也都大于0.7，说明两个公因子都具有较高的信度。

3.门店店长的专业能力因子分析

（1）确定店长专业胜任力的重要指标

门店店长专业能力的12项胜任力指标均值为4.6，有五个指标的均值在此之上，分别是成本控制、品类管理、服务管理、人员管理、物流管理（见表9），可以看出对连锁企业中高层管理者最为重要的专业能力。其原因在于，随着经济的快速增长，门店营运成本日益增加，如门店房租和人员工资的快速增长，这需要连锁企业转变发展模式，由规模扩张的粗放型转变为节约成本、精细经营的集约型发展模式。门店店长作为经营一线的管理人员，肩负着店内成本控制的责任，严格控制人事成本、营运成本，树立“低成本”经营理念是其工作重点；门店店长作为门店的最高领导，负责门店的全面管理，在企业精细经营的集约型发展模式下，对商品的精细管理与对顾客的个性化服务尤为重要，因此成本控制、品类管理、服务管理、人员管理、物流管理因素也至关重要。

（2）因子分析的检验

由表10可以看出，经计算KMO值为0.78，表明问卷各指标相关程度无明显差异，同时巴特利特（Bartlett）球形度检验也达到显著性水平，表明问卷各指标之间存在联系，取值有效。

（3）提取公因子

利用SPSS 19.0软件对数据进行主成分分析，采用具有标准化的正交旋转法，保留特征值大于1，公因子数量不限。结果显示，有三个公因子的初始特征值大于1，这三个公因子的累积解释方差为86.093%，说明它们能解释12个胜任力指标总方差的86.093%。旋转之后的成分矩阵见表11。

表8 旋转成分矩阵

表9 门店店长专业能力胜任力指标统计结果一览表

表1 0胜任力问卷因子分析检验表

（4）公因子命名与解释

由主成分分析法得到了三个公因子，根据每个公因子所包含的具体指标内容对公因子进行命名：

公因子1包含五个指标，分别是品类管理、物流管理、商品陈列、连锁信息系统操作、卖场布局。在这五个指标中，物流管理、商品陈列、卖场布局、连锁信息系统操作实际上都与品类管理密不可分。品类管理指消费品制造商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维，是当今连锁企业十分重视的一种管理思想。因此，将此公因子定义为品类管理能力。

公因子2包含四个指标，分别是人员管理、服务管理、成本控制和安全管理。可以发现，这四个指标主要反映门店店长对人、财、卖场服务与安全的管理能力，以保障门店有稳定的资金流、一流的服务水平和安全的购物环境，确保门店安全、高效运营，因此将公因子2命名为卖场管理能力。

公因子3包含三个指标，分别是卖场营销、门店选址和理货业务。门店选址与连锁企业经营定位、目标客户购物偏好、周围竞争状况及交通状况等众多因素密切相关，最重要的还是从消费者角度出发，是关乎连锁门店未来生死存亡的关键；理货业务是一项基本的专业能力，理货的成功与否关系到门店或整个企业的消费者忠诚度、客单价和客流量；而卖场营销更是一项提升门店竞争力的核心技术。三项指标技术要求都很高，与企业营运相关，因此命名为门店营运能力。

（5）信度检验

运用克隆巴赫α系数检验问卷的信度，得到总体的克隆巴赫α系数值为0.832，大于0.7，说明问卷信度较高，测量结果比较可靠，并且提取的三个公因子的克隆巴赫α系数分别为0.78、0.73、0.75，也都大于0.7，说明三个公因子都具有较高的信度。

4.店长胜任力模型的构建

确定店长素质与能力的主因子，根据数据统计分析结果，确定连锁店店长胜任力特征要素，组建连锁门店店长胜任力模型。优秀店长的胜任力特征要素共包括三类，即店长素质、基础能力、专业能力。其中，店长素质包括一项，我们将五项店长素质胜任力指标统称为店长素质；店长的基础能力包括两项，即解决问题与学习能力、沟通与合作能力；店长的专业能力包括三项，即品类管理能力、卖场管理能力、门店营运能力。详见表12。

四、连锁店店长胜任力模型的应用

对于连锁店店长胜任力模型对连锁门店的作用，可从宏观、微观两个方面进行分析。宏观上，一方面，连锁企业通过胜任力模型，可检测店长当前的素质与能力，寻找其与优秀店长之间的差距，连锁企业可建立优秀店长标杆体系，以帮助选拔、培养、激励门店店长；另一方面，胜任力模型为连锁门店店长指明了努力方向，针对个人技能增长进行激励，帮助店长更好地提高个人绩效，进而直接影响门店业绩，实现连锁门店经营目标。微观上，连锁店长胜任力模型的建立可为连锁企业人员招聘、培训、考核等方面的管理提供依据，[5]如图2所示。

表1 1旋转成分矩阵

表1 2店长胜任力模型具体特征描述表

1.在店长招聘中的应用

门店店长是连锁企业经营一线的管理者，其选拔至关重要，由于其岗位特点，对店长素质、基础能力与核心能力的要求很高，是店长胜任力模型的主要胜任力要素。因此，为实现寻找高胜任力店长的目标，将员工的招聘甄选建立在店长胜任力模型基础之上变得尤为重要，连锁企业在对店长进行面试时，就可依据胜任力模型设计面试问题题库，采用行为事件面试法（STAR）进行面试。这里的S指的是情景（Situation），在面试中，应聘者被要求描述从事店长岗位期间曾经做过的某一重要事件的背景情况，以作为企业考评店长的标准；T指的是工作任务（Task），要求应聘店长者在所描述的背景状况下，依据店长胜任力模型，承担相应的工作任务；A指的是行动（Action），即应聘者被要求在店长角色中操作与执行任务，考核是否具备店长胜任能力模型中要求的胜任力要素；R指的是结果（Result），应聘者承担任务所达到的效果，面试考核标准详见表13。

由表13可以看出，使用以胜任力模型为基础的店长招聘方式，面试过程更加系统化、科学化，减少了传统招聘中最初印象对考评结果的影响，使聘任的店长更加符合店长胜任能力的要求。

2.在店长培训中的应用

店长胜任力模型可使店长培训更加个性化，更有针对性。连锁企业可根据研究中建立的店长胜任力模型，寻找当前店长与优秀店长之间的差距，作为下一步培训的重点，使店长培训更有针对性，更有效。根据店长胜任力模型，还可实现对店长的个性化培训，开发相应的题库，对每个店长的素质、基础能力与专业能力进行详细评估，找出差距，进行有针对性的个性化辅导，促使其提高素质与能力，从而全面提高店长的胜任力，增强连锁企业的核心竞争力。[6]

3.在考核评价中的应用

图2 基于店长胜任力模型的管理

表1 3基于店长胜任力模型的面试考核标准一览表

进行店长管理的关键因素之一是绩效考核，以往店长绩效考核体系存在的不足是，过于关注考核结果，而对考核过程的控制关注不够，更谈不上对店长潜能的考核了。笔者考虑，可将店长胜任力模型与传统绩效考核相结合，这样可更加全面、准确地考核店长，并根据店长工作绩效，有针对性地提出相关问题，帮助其改进。[7]详细的考核体系如图3所示。

总之，通过本研究，获得了三类六项连锁店店长胜任力特征。组建了连锁店店长胜任力模型，可在连锁店店长招聘、培训、考核评价等方面加以应用，帮助连锁企业选拔、培养、考核店长，从而不断提高店长的工作绩效，实现门店经营管理目标。