公立医院后勤改革战略模式选择:建立区域性后勤共享服务中心、打造医院后勤服务新模式

唐蔚蔚 柴建军 李 岩 杨德勇

医院后勤管理是医院临床、教学、科研等工作的重要支撑，随着我国体制改革和事业单位人事制度改革的深入，大部分事业单位已经实现了后勤社会化，公立医院的后勤改革也在持续推进中，并在改革中出现了一些值得推广的实践模式。本文整合了我国医院后勤改革实践中出现的模式和大型跨国公司在行政性事务批量处理中出现的共享中心模式，提出了以大型公立医院为中心，以区域医院为联合，组建区域性医院后勤服务共享中心的医院后勤改革战略模式，并试图分析该模式的可行性和具体运作思路，从而为更多公立医院的后勤改革提供参考和理论指导。

1 什么是共享中心

20 世纪 80 年代初，美国福特公司第一次提出共享服务中心模式。所谓的共享服务中心（Shared Service Center，SSC），是向同一集团内部的不同公司提供一系列集成化的服务管理模式。共享服务作为一种新型的管理模式，不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，它由一个独立的部门或实体为母公司下面的多个分支机构或分公司提供跨公司或者跨地区的专业服务。这种专业服务起源于财务、会计、IT 等部门，后来扩展至物流仓储、客户服务、人力资源等支持性部门。比如，人力资源共享服务中心就是将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政性事务（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案管理、人事信息系统、劳动合同管理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心，该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。总而言之，成立共享中心既能够降低成本、提高效率，同时还能建立起统一的管理标准，有利于集团内部的资源共享，并支撑集团管控的实现。其价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等众多世界知名企业所采用。目前，全球500强企业中已有90%建立了共享服务中心。

2 医院后勤管理改革模式的分析

医院的后勤保障体系包括动力能源保障、物业维护运行、交通运输管理、绿化养护保洁、被服洗涤消毒、导医服务等，涉及医院运营的方方面面。随着患者需求的多样化和医院管理的现代化，医院对后勤保障工作提出了更高的要求。但由于历史原因，医院后勤队伍人员来源复杂、文化程度普遍不高，各种用工机制同时并存；加之在体制内，后勤相当部分人员属于老体制下的用工，很难导入现代化人力资源管理机制，使后勤保障整体能力提升受限，员工工作积极性不高。随着医院整体现代化和专业化程度的提升，医院后勤管理薄弱已成为公立医院现代化管理的瓶颈之一。

面对医院后勤管理的现状，各地各医院在积极改革实践的探索中，出现了不同的改革模式：

第一种做法，是由医院成立后勤公司，把相关后勤业务和员工都划归后勤公司。但是，后勤公司仍属于医院，后勤公司的主要负责人由医院委派。这种模式的优点是过渡自然，缺点是改革的幅度比较小。因此，旧体制下的一些问题也同样会带到后勤公司中。而且在后勤公司中，同样存在不同身份的员工。由于缺乏竞争，后勤的服务水平和效率很难有真正意义上的改善。

第二种做法，是外包给社会后勤供应商。这其中医院可以把后勤整体外包给一家综合的服务提供商（如北大深圳医院），也可以通过招标方式分别选择专业公司来承包某些部分。这种有利于引入市场竞争，降低后勤成本。但是，目前中国医疗卫生行业缺乏专业优质的外包供应商，不利于行业后勤标准的建立。同时，供应商追逐利润的天性可能会降低后勤服务的标准，也给医院的监管带来一定的难度。

第三种做法，是建立医院联合的集团化公司。如上海等地出现的一些改革模式，由片区内的医院联合社会专业公司出资组建股份制“综合服务公司”，医院后勤服务和人员全部纳入公司，一步到位地融人社会。这种模式因为规模效应既降低了成本，又利于贯彻医院的监管要求，同时也有利于现代人力资源管理制度的建立。

实际上，在公立医院改革实践中出现的集团化公司模式已经具备了现代跨国公司共享服务中心的雏形，在一定程度上也说明医院建立后勤共享服务中心的可行性。我们认为，现阶段中国公立医院后勤改革模式可以选择由大型公立医院联合片区医院组建区域性后勤共享服务中心。共享中心的建立至少带来四个好处：（1）业务量非常大，统一管理和采购有利于降低成本提高效率。（2）有利于发挥大型公立医院的专业化优势，形成医疗行业的后勤服务体系标准，并能够在全国推广，整体提高医疗行业后勤服务水平。（3）有利于医院人事制度改革的推进。医院后勤人员的人力资源管理是个难题，而通过共享中心，医院可以尽可能减少自己的后勤服务人员数量。（4）有利于切实保证医疗安全。医疗安全人命关天，医院的各项服务标准比其他行业的要求更严格，如果监控不严，很容易造成严重影响。但如果能发挥优势，反而能服务社会。比如，华西医院充分发挥自己的技术、设备和品牌优势，把浆洗中心做成服务社会、创造效益的产业。

表1 后勤共享中心与其他模式优势对比

3 医院后勤共享中心运营模式设计

医院后勤共享服务中心采用现代股份有限公司这种市场化的运作模式，并且在成立之初就应明确政企分开的思路。新模式下，后勤共享服务中心董事会是公司战略决策机构，下设后勤标准管理委员会承担着医院各类后勤专业标准的制定工作，确保医院后勤工作朝着专业化和高标准发展，确保共享中心提供的后勤服务标准和公立医院现代化发展的目标相匹配。在这种模式下，各医院的后勤管理部门将从大量琐碎的行政性事务中解脱出来，开始从战略性高度去审视医院的后勤工作，他们有更多时间去知晓一线经理和雇员的需求，并且反馈至后勤共享服务中心，为各个医院提供共性基础上的个性化后勤服务。在这种模式下，共享服务中心真正成为后勤事务处理专家，他们凭借自己的专业知识和操作经验来为组织创造价值见图1。

3.1 医院后勤共享中心董事会和医院后勤监管委员会

由各大医院往共享服务中心派驻董事会成员，并且在董事会下设医院后勤监管委员。

3.1.1 医院联席董事会的建立与职责。各入股的医院根据出资额多少派驻董事，共同组成董事会。根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会职责及议事规则明确如下：负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取总经理的工作报告并作出决议；制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。作为共享中心的董事会，其职责关注的重点不仅仅是经营目标的实现和股东财富最大化，更为重要的是要贯彻落实公立医院后勤改革的现代化，为医院提供安全、高效和专业化的后勤服务。

3.1.2 医院后勤监管委员会。在共享中心董事会下设后勤监管委员会。标准委员会由熟悉医院后勤工作的各类专家和管理者组成，他们负责研究、制定医院后勤工作的各项标准，主持制定共享中心的各项标准化作业流程，研究医院后勤管理遇到的各项专业问题。可以说后勤监管委员会是最具专业性、前瞻性的部门，着眼于医院后勤工作的标准制定和更新。后勤监管委员会的成立有利于全国性的医院后勤行业标准的建立，从而提高医院后勤服务的专业化和现代化程度。

3.2 各医院的后勤管理部门

在改革以前，医院的后勤管理部门被各种琐碎的后勤事务困扰，很难聚焦在医院后勤的战略性变革上。随着后勤共享中心的建立，各种具体的后勤事务工作由共享中心来完成，医院的后勤管理部门将成为医院和后勤共享中心的桥梁。医院后勤管理部门的工作内容也将聚焦在以下几个角色：（1）后勤变革的推动者，从医院战略高度去思考后勤工作如何变革从而为医院发展提供更好的支撑；（2）后勤服务的监督者，对各项后勤标准和后勤服务在医院中的实施情况提供评价和反馈，并监督共享中心各项服务的完善；（3）后勤需求的拓展者，主动了解医院各个业务部门对后勤服务的需求，从而提高医务人员和患者的满意度；（4）后勤成本的控制者，每年评价本医院后勤服务的成本收益；（5）内部后勤的管理者，对本医院后勤服务人员的监督管理与考核。

3.3 后勤共享服务中心和专业分中心

共享服务中心是整个后勤管理体系的核心部门，它将原先分散在各个医院内部的某些后勤业务模块分离，进行集中和整合组成新的业务单元，为医院提供更专业高效的服务，使医院常规性后勤工作得到高效处理。事务性和常规运营性工作都可以进入共享服务中心的管辖范围，通过专业化模块分工，实现专业设备集中采购、专业人才资源共享、专业人员统一培训，通过标准化运作提高工作效率。

根据医院现在后勤工作的内容，共享服务中心下设各个专业分中心，可以包括维保共享中心、保洁共享中心、餐饮共享中心、洗涤共享中心、绿化共享中心、导医共享中心等。

4 医院后勤共享中心的关键因素

共享中心作为迎合战略性后勤管理要求的产物，相比传统的后勤管理模式，它对医院的后勤管理工作流程、信息技术以及医院后勤管理人员都提出了更高的要求。可以说，流程、技术、人员是构建该模式的三大关键要素。

4.1 后勤标准和管理流程

维保、洗涤、绿化、保洁、餐饮等方面流程的标准化是共享中心这一后勤管理新模式能够为医院提供优质服务的关键。在新模式下，我们设立后勤监管委员会的目的也是为了推动各项后勤标准和流程的建立。通过流程的再设计，医院后勤服务的执行效率应该系统化、高效化、科学化。可以说，医院后勤改革的成功和后勤服务的现代化很大程度上取决于后勤标准和管理流程的优化，后勤监管委员会的设立从组织和人才上保证了医院的后勤管理标准能够不断提高和更新。

4.2 信息和配送技术

共享服务中心的建立对后勤管理信息化和配送技术提出了更高的要求。共享中心能够及时处理和反馈来自各医院后勤管理部门的需求，并且快速响应和提供优质服务，这就要求共享中心和各医院的后勤管理部门可以在共同的网络平台和信息系统上运作。有了建立在信息网络平台上的物流和配送系统，才能建立起共享中心需要的统一的配送中心。

4.3 现代企业制度和人员管理制度

任何管理变革和服务优化都离不开人事制度的改革。在医院传统体制下，后勤效率不高和体制很难实现对后勤服务人员的管理、激励和约束有关。所以，在新的医院后勤模式下，共享中心的所有员工应该采用完全市场化的现代企业管理模式，才能从根本上调动员工工作积极性和提高服务水平。虽然管理体制的转换需要时间和实践的磨合，但却是中国公立医院管理战略发展的方向。

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