企业生命周期不同阶段治理模式研究

2013-11-22孙丽姗河南财政税务高等专科学校郑州451464

商业经济研究 2013年14期

■ 孙丽姗（河南财政税务高等专科学校郑州 451464）

完善传统的家族治理模式

在创立阶段，中小企业有三大特征：一是所有者也是经营者，股权与控制权基本上在创业者手中。二是企业组织结构不正式，员工有一部分来自家族体系。三是企业的处境比较艰难，企业容易夭折。在治理中，应把握好以下治理重点：

（一）所有者需具有治理意识

在笔者2009年参与的河南省中小企业协会组织的企业问卷调查中发现，大部分民营中小企业产权封闭，实行家族式管理。只有少数企业内部机构设置还算齐全，但也缺乏全面的监管措施和具体可行的管理办法，很难真正按现代企业制度运作。而企业所有者应当具有治理意识，清醒的认识到随着业务和规模的扩大，所有者不可能顾及企业里面的所有事情，开始需要进行授权等一系列的改革。

（二）两权合一但要保持和谐的雇佣关系

在创业阶段，许多中小企业的所有者集经营、管理、控制于一身，企业的组织结构只有两层：创业者和一般员工。所有者与经营者合二为一，体现了所有权与经营权的完美结合。在创业阶段，企业内部的委托—代理关系相对简单，主要是创业者和普通员工之间的直接委托代理关系，所有者积极参与公司治理，基本上不存在所有者—经营者间的委托代理关系。“两权合一”的治理结构使公司的内部决策速度最快。在执行中，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，能以较低的成本迅速集聚人才，从而降低监督成本和管理费用。建议在创业者精力或能力不足的情况下，可进行一定的职能分解，但这种职能分解相对于现代公司制企业的职能分化而言，只能称为简单的分工，重点处理好劳资关系，保持和谐的雇佣关系。

（三）经营决策科学化

创业期企业刚刚成立，组织关系结构较为简单，领导方式多采用家长式的集中领导方式。组织结构以直线式为主，组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织绩效非常高。在这种企业里，部门化程度较低，管理幅度宽，决策权往往集中在一个人手里，缺乏来自内外部有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（四）产权界定要清晰

很多中小企业资产状况混乱不清。资产产权的不清晰对企业后期的股份制改造和可持续发展造成了一定障碍，特别是对于中小企业来讲，要想确保企业自身持续稳定发展，就必须留住真正能为企业创造价值的人才，同时还需及时引进必备的技术人才和管理人才。而通过给予他们股权，才能吸引到这种智力型的人才，虽然很多企业意识到了这一问题，但由于自身产权界定不清晰而无法实现。

选择适用的过渡治理模式

度过几年不稳定的创业期后，中小企业就进入了第二阶段-成长期。此时，中小企业呈现如下特征：一是股权开始走向多元化，控制权分布在创业者手中。二是企业逐步规范化，开始出现经营权和所有权部分分离。三是企业开始步入良性运营，利润不断提高，未来的预期非常美好。

（一）调整企业组织结构

处于这一时期的中小企业，由于企业规模更为扩大，组织逐步规范化，分工开始明细，所需资金量也扩大，经营者或技术要素所有者要求参加分配，获得剩余索取权。此时企业宜采取让渡部分所有权和控制权的治理结构，来吸引和留住人才，因此在原有组织结构的基础上相应增加管理层次和相关职能部门，采用职能式即集权与分权的组织结构。其目的在于使工作专门化、部门化，通过分工和有效授权充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层管理人员的负担，使其能有更多的时间投入到产业结构的变化和发展趋势的分析上，有利于目标决策。

（二）优化股权结构并淡化家族色彩

对家族治理模式的改进主要是优化股权结构，即引入社会资本，改变产权结构，使产权结构由一元化向多元化发展，实行两权逐步分离。股权结构是公司治理的基础，股权结构安排的好坏直接决定着公司治理机制的效果。在实践中，一是通过降低家族成员持股比例，明晰家族产权，淡化家族色彩。越来越多的中小企业已经开始注意给高级管理人员、高级技术人员和职工一定比例的股权，与员工结成利益共同体，增强对员工的激励作用。二是家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰向明晰转变，产权清晰到成员个人。这一方式，有力地降低和避免了家族成员之间的内耗，同时产权明晰还为社会资本的引入、具有可交易性和激励作用的产权设置打下了基础，而与此相伴随的就是现代企业制度日趋完善。

图1 中小企业生命周期、所有权安排与绩效关系

图2 现代化公司结构中的委托代理关系

（三）两权相对分离并引入人力资本

在所有权和经营权分离的产权结构下，所有者不能随意决策和用人，此时企业具有两层委托—代理关系，即所有者—中层管理人员，中层管理人员—普通员工，治理重点在于激励和控制中层人员，减少中层人员与所有者利益的冲突。这个阶段，创业者宜在企业制度建设的同时从外部引入人力资本，从经理人市场中引入中层管理人员，对企业外部让渡一部分企业经营权，来面对日益复杂的市场环境，使企业逐步摆脱智力资源的限制，但企业剩余索取权还掌握在所有者手中。在适当的时候可设立董事会，但该阶段董事会的成员主要还是所有者，设立董事会的目的在于提高企业决策的科学性与民主性。

（四）注重发现和培养核心人才

首先企业创业者要重视在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实基础；其次要制定核心人才职业生涯规划，为企业未来的发展奠定人才基础。要建立中长期人力资源激励机制，让中层管理人员和中级技术人才参与到企业的利润分享或目标分享中来，并辅以晋升、培训、参与决策和充分授权等激励方式，确保中小企业快速发展对人力资源数量与质量的需要。

构建科学的现代治理模式

中小企业创立后，在5-7年内能够生存下来并获得一定的发展，此时就会进入成熟期。这一阶段的特征是：企业的公开化、社会化程度不断提高，股权多元化趋势更加明显。外聘的高级管理人才开始大量进入企业，并占据了部分高级管理职位。组织内部管理趋于制度化、程序化，科层组织机构开始健全，分工精细。

（一）引入职业经理人

当中小企业内部的管理资源不能满足企业的需要时，企业就应及时稳步地引进职业经理人，先从外部、基层开始，然后使企业的高层管理人员职业化，这时候要规范对职业经理人的授权：一是让职业经理人掌握与其职位相对称的实际控制权。二是企业所有者和家族成员不能越级管理。企业通过引进职业经理人，创立企业制度，制定一整套劳动报酬规定，重新确定各种角色和责任，并使一系列的规章和政策制度化，在保证企业灵活性的同时，增强可控性，不断减少决策的随意性。

（二）彻底的两权分离

这一时期，企业应严格按照现代企业制度的要求运作，达到彻底的两权分离：所有权与经营权的分离，同时建立规范的法人治理结构，图1为中小企业生命周期各阶段的所有权安排与绩效的关系图。

在这种治理模式下，职业经理人不轻易退出企业，比较安心于长期效力于企业。需要注意的是在鼓励职业经理人和高级技术人才的同时，谨防出现内部人控制的局面，要将他们分享更多的剩余的同时也要承担更大的风险与责任。激励的力度要进一步加大，对高层管理和技术人员可实施股票期权、养老金计划，对中层管理和技术人员可采取年薪制薪酬制度。当董事会或者股东会（主要是家族成员）对总经理（职业经理人）的约束感到力不从心时，但又必须依靠职业经理人经营管理，企业可在董事会中引进独立董事，这些独立董事一般是具备管理理论和经验丰富、专业扎实、知识面广的专家，这些人多是管理方面进行研究的专家、教授和高级会计师、审计师等；或者邀请一家资历深厚的管理咨询公司，每一年或三年请咨询公司对企业进行调查研究，量身裁体地设计企业的发展方式和公司的管理模式。

（三）建立三层式的委托-代理关系

在规范期阶段，企业治理的目标是形成现代化企业治理结构，因此企业要具有完善的委托-代理关系，即：董事会-总经理、总经理-部门经理（中层管理干部）、部门经理-普通员工的三级委托代理关系（见图2）。

企业在重大决策时由董事会、总经理协同作业，总经理以下分成若干部门经理，各个部门有其相对独立的权力和利益并注重吸纳员工参与治理，层层分解的结构形成了相互制衡的机制，对董事长、总经理职权的行使构成一种有效的内部约束，避免“专制化”管理的出现。此时企业治理的主要精力应该放在董事会——总经理这一层委托代理关系的治理上，即是所有者与经营者委托—代理关系的治理上。作为一种发展趋势，两权分离有利于发挥企业所有者（股东）的物质资本优势和职业经理人的人力资本优势，从而在企业架构中寻求物质资本和人力资本的统一。处于这一阶段的中小企业还可以考虑从外部引入社会资本，克服企业自有资金规模有限带来的固有限制。有条件的甚至可以改造为对社会公开发行股票的上市公司。

（四）加强由“人治”到“法治”制度建设

在制度建设方面，企业应实现由“人治”向“法治”的阶段过渡，必须按现代企业制度的要求建立规范的企业制度，明确规定股东会、董事会、监事会和企业其他高级管理人员各自的权责范围，形成相互协调、相互配合、相互制衡的关系。董事会必须由股东大会选举产生，以维护企业和所有中小股东的利益。而监事会则设在股东会之下，主要针对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督制约作用。在股权相对扩散的企业，建立独立董事制度，对内部董事起监督和制衡作用，防止出现“内部人”控制现象。

再造公司治理模式

（一）蜕变期（衰退期）特点

中小企业进入衰退期以后，有两种前途：一是死亡；二是蜕变（重生）。企业蜕变包括组织规模的蜕变，组织制度、管理制度的蜕变等。通过蜕变期，一部分企业获得了再创业、再发展的机会，而另一部分企业则被淘汰，进入死亡阶段。处于衰退期的企业，企业开始出现老化问题，由于组织内官僚作风的兴起，沟通和决策速度减慢，由于内部推卸责任现象增多，导致缺乏创新，高层的控制力减弱。企业产品和服务多元化特征较明显，企业的主要目标是如何摆脱衰退期，避免进入死亡期，因此，企业目标又回到了生存上。