基于供应链的企业竞争情报分析

2013-11-20李侠

枣庄学院学报 2013年5期

李侠

(安徽财经大学管理科学与工程学院，安徽蚌埠 233000)

0 引言

21世纪的市场竞争已不再是单个企业之间的竞争了，而是一个企业的供应链和竞争对手的供应链之间的竞争.正如英国著名的物流教授马丁·克里斯托弗说的:“市场上只有供应链而没有企业.真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”.

在竞争的机制下，企业与其上下游企业之间的关联性增强.所以，以前只是对竞争对手进行非正式地、简单随意地分析已不可行，现在需要做的是对竞争环境、竞争对手和自身的竞争策略进行科学的、系统的了解和分析.因此，我们有必要对供应链的企业竞争情报进行分析和研究，以帮助企业能在激烈的竞争中立于不败之地.

1 相关理论概述

1.1 供应链理论概述

1.1.1 定义

供应链，又译为供需链(supply chain)最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”.目前关于供应链的定义尚不统一.一般认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式［1］.

1.1.2 供应链的结构模型

按照供应链的定义，在一个供应链系统中有一个企业(可以是制造型企业，也可以是零售型企业)处于核心位置，该企业起着对供应链上的信息流、资金流和物流的调度和协调中心的作用.因此，供应链的结构可以表示为如下所示的模型.

1.1.3 供应链的特征

供应链是一个将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.在供应链中一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供给的关系.其主要具有复杂性、动态性、面向用户需求和交叉性的特征.

图1 供应链的结构模型Fig.1 Syntactic Model of Supply Chain

1.2 竞争情报理论概述

1.2.1 定义

竞争情报，又称为竞争性情报(Competitive Intelligence，简称CI)是20世纪60年代兴起的新概念［2］.目前关于竞争情报的定义尚不统一.这里我们采用司有和先生的定义:竞争情报就是关于竞争环境、竞争对手、自身竞争策略的信息产品和研究过程，是为了提高竞争力而进行的合法的专门情报活动.它广泛地适用于个人之间、企业之间和国家之间的竞争活动.通常把应用于企业的竞争情报称为企业竞争情报［3－5］.

1.2.2 竞争情报的类型

竞争情报按照研究角度的不同的可划分为不同的类型.包括:(1)时间类型，分为过去的竞争情报、现在的竞争情报、将来的竞争情报.(2)功能类型，分为决策竞争情报、预测竞争情报、技术与产品开发竞争情报、市场营销竞争情报、法律法规竞争情报.(3)内容范畴类型，分为环境竞争情报、竞争对手竞争情报、战略竞争情报.

1.2.3 竞争情报的特征

竞争情报的本质是信息，因此它具有信息的全部特征.即:普遍性、客观性、共享性、寄载性、可塑性和使用价值的相对性.同时，竞争情报又是特殊功能的信息，因此又具有自身特殊的特征.即:情报性、综合性、合法性、预测性、创造性和高增值性.

2 供应链中企业竞争情报分析的必要性

由于科学技术的飞速进步和生产力的快速发展，顾客消费水平不断提高，企业间的竞争也在加剧.在新的竞争机制下，企业与其上下游企业之间的关联性增强，企业能否成功、经营业绩的好坏、投资利润的高低、经营风险的大小等等，这些不仅要靠企业自身的努力，在很大程度上还取决于竞争对手的行为和反应.因此，企业迫切需要了解自己的竞争对手和自身所处的环境，从而企业对竞争情报的需求也就迅速增加.

2.1 竞争情报在供应链中是企业的决策依据

在市场竞争条件下，供应链企业管理中的决策越来越依赖于决策所需情报信息的数量和质量.一旦掌握了竞争情报信息，不仅可以帮助企业制定出正确的决策方案，而且也能帮助企业选择最满意的决策方案.此外，还可以帮助企业发现原有的决策方案中的不足，从而修正原有的决策方案或放弃原有的决策方案.

2.2 竞争情报在供应链中是企业的预警系统

对于供应链中的任何企业来说，最怕发生的事情之一就是在遭遇竞争对手的攻击、威胁时，本企业事前却毫不知情、毫无准备，这将导致企业在竞争中处于劣势.如果企业能够较好地运用竞争情报分析，就可以帮助企业及时的发现市场威胁，提前做出预警，才能使企业避免受到突然袭击，赢得竞争优势.一般来说竞争情报的预警内容包括:分析和的监测竞争环境、动态监测现实和潜在竞争对手以及反竞争情报工作.

2.3 竞争情报在供应链中是企业学习的工具

有人认为竞争情报分析的目的只是为了和竞争对手进行对抗，实质上竞争情报分析除了对抗外，还有向竞争对手、标杆企业学习的内容.通过竞争情报工作，一方面可以借鉴竞争对手的先进技术经验，帮助本企业了解先进的管理理念、管理方法，取长补短，以求达到提升企业竞争力的目的.另一方面可以向标杆企业学习，既要善于学习竞争对手的成功经验，也要善于总结和吸取竞争对手的失败教训.

3 基于供应链的企业竞争情报分析

在供应链的日常运作过程中，面对着市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、产品生命周期缩短、客户对订单响应周期的要求越来越高，企业应该如何适应新的竞争环境、应对不断出现的竞争对手，已成为供应链各企业急需解决的迫切任务.

3.1 供应链中企业竞争环境分析

企业竞争环境是指与企业经营活动有着直接和间接的现实和潜在关系的各种力量的总和.一般又可分为狭义的竞争环境和广义的竞争环境.狭义的竞争环境是指企业所处的外部环境，即自然环境和社会环境.而广义的竞争环境则是指企业所处的外部环境和内部环境的总和，即自然环境、社会环境以及企业内部条件的总和.

企业竞争环境分析主要是对企业所处的外部环境要素进行分析，分析的目的就是寻找有利因素，抓住市场机会;回避不利因素，化解市场威胁;重点跟踪主要信息，以便随时做出反应.在竞争机制发生作用的条件下，谁能够及时地顺应竞争环境的变化，谁就能生存和发展，谁对竞争环境的变化反应迟钝，谁就会被淘汰.

一般来说企业竞争环境分析的内容主要包括社会环境分析、市场环境分析、行业环境分析和自然环境分析.企业的社会环境分析主要是对经济环境因素、政治法律因素、技术环境因素、人口环境因素和社会文化因素进行分析.市场环境分析包括两个方面:一是基于了解市场的市场分析，即指企业为了了解准备进入或已进入的市场而进行的分析，具体包括市场容量分析、销售需求分析、市场潜量分析、市场地位分析、市场机会分析和市场需求预测，这些分析有助于帮助企业选择目标市场.二是基于目标市场的市场分析，即指企业对准备进入或已进入但准备重新定位的市场进行分析，具体包括市场细分、市场选择和市场定位.一般是对该市场先进行细分，然后在细分的市场中选择目标市场，最后进行本企业的产品或服务在该市场的市场定位.企业行业环境的分析主要包括行业集中度分析、行业内产品差别分析、行业壁垒分析、行业信息化程度的分析和行业结构分析等指标.自然环境分析包括两个方面:一是分析企业的生产、经营与自然环境是否相吻合;二是分析企业的生产会不会带来环境污染.现在社会公众的环保意识越来越强，同时各类环保法规和环境标准的实施，对企业来说既是机遇又是挑战.因而，企业必须随时了解和关注竞争环境要素的变化，才能为企业的健康持续发展打下坚实的基础.

3.2 供应链中企业竞争对手分析

凡在与本企业有共同或相近的目标市场，与本企业有利益冲突且构成一定威胁的组织或个人均为竞争对手.分析竞争对手是竞争情报的核心内容.当前关于竞争对手的分析，学术界都推荐著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的“竞争对手分析框架”.

图2 竞争对手分析框架Fig.2 Frame on Competitors Analysis

3.2.1 竞争对手未来目标的分析

竞争对手的未来目标(主要有战略目标、盈利目标、销售增长目标、市场份额增长目标、分散风险目标和创新目标等)决定着竞争对手的现实行为，影响着竞争对手的心理，所以分析竞争对手的未来目标有助于解释竞争对手的行为，或解释竞争对手所采取的行动的必然性;预测其是否会改变战略或者如何改变战略;了解其对现状的满意程度，并可以进一步预测竞争对手对外部变化的反应模式.

3.2.2 竞争对手假设的分析

竞争对手的假设是指竞争对手企业管理者对自己企业的一种看法、对行业及行业内其他企业的一种看法、认识.不同的管理者会形成不同的假设，而正是这种假设左右着企业的行为，指导着企业的行动方式和对事物的反应.竞争对手的假设分析是竞争情报分析的一个难点，一般需要从竞争对手的管理者个人素质因素、企业历史、企业价值系统以及企业文化去分析.当然也可以从分析竞争对手管理者过去的成功和失败来获得.

3.2.3 竞争对手现行战略的分析

竞争情报是为企业竞争战略服务的.要战胜竞争对手，就必须了解竞争对手的未来发展战略.然而任何一个竞争对手都不可能向社会公布它的未来战略.但是任何企业都是将现行战略作为未来发展战略的基础，所以我们只要了解了竞争对手的现行战略就可以推断出他将来可能做什么.通常使用市场信号辨识分析法、现行职能综合分析法和用词模式分析法可以较好的帮助企业进行竞争对手现行战略的分析.

3.2.4 竞争对手能力的分析

对竞争对手的能力分析主要是通过市场竞争能力、人力资源状况、研发能力、财务状况、生产制造能力、采购水平和企业文化及其他等指标来进行分析.

3.2.5 竞争对手反应的分析

对竞争对手反应的分析包括两个方面:一是预测竞争对手会不会有反应.这取决于竞争对手是否理解本企业这次行为的真实意图，同时还取决于竞争对手有没有能力对本企业的行为做出反应.二是分析竞争对手会进行怎样的反应，主要是考虑竞争对手反应的激烈程度、反应的模式以及本企业的回应措施.