项目组合管理视角下的矿业设计院战略实施过程分析

安雪芳，毛旭艳

（1.中国矿业大学（北京），北京100083；2.海南师范大学，海南 海口571158）

目前，煤炭是我国主要能源之一，煤炭工业也是我国国民经济发展的重要基础产业，以智力作为服务支撑的矿业设计院，在矿业建设和国民经济建设中自然具有重要地位。随着我国矿业企业体制改革的推进，矿业勘察设计行业的竞争也日趋激烈，勘察设计行业表面上看是技术、质量、实力和人才的竞争，而内部深层次表现为管理的竞争。其中，能给企业带来竞争优势以创造价值的战略管理的竞争，更是勘察设计行业应该关注的重点之一。

一般观点认为，战略管理包括战略制定和战略实施。战略制定主要是要把企业的目标愿景和使命任务落到书面上，其着力点是“做什么事”。战略实施则是执行书面上的内容，关注如何把任务落到实处，以更好地实现企业目标。战略制定是前提，而战略实施则是重点和关键。每个企业都有既定的目标和任务，所以战略是制定、分析总结和归纳提练的过程。一般企业在组建之初，就已完成战略制定环节，但是如何将制定的战略落到实处，每个企业的情况就有很大的差距。

目前，矿业设计院大多完成了企业战略制定工作。但是，因设计院业务是以项目的形式进行体现，企业的利润点来源于项目，所以企业管理层目光多盯于具体项目，又因项目来源于外部需求，所以企业管理层更是无法将目光投向本企业的战略，造成的结果是制定的战略多束之高阁。只盯具体项目的设计院，短期内可能会获取快速发展。但是长期看，企业的发展则更多地依赖外部环境，不能有效形成企业的竞争优势，更有甚者还会给企业带来经营危机。

1 战略实施对设计院的重要意义：实现战略与项目对接

矿业设计院在经营运作中是典型的项目导向型企业，即企业的主要业务形态是项目，项目形成了企业的利润点。设计院是按用户要求提供产品，用户的需求多具有独特性和一次性的特点。那么如何让外部来源具有独特性和一次性的项目服务于企业的整体性战略，如何让项目和战略进行对接，进而更好实现企业目标？战略实施就可以解决这一问题。战略实施通过一定的程序、方法，把精心制定的战略落实到项目层次中去，让项目成果来更好地实现战略。因此，战略实施实现了战略与项目的对接，利于企业实现既定的战略目标，形成企业战略优势，是当前矿业计院的现实需求。

2 项目组合管理理论：搭建了战略和项目对接的桥梁

上述可知，战略实施可以帮助设计院实现战略与项目的对接，那么其对接的桥梁是什么呢？

因设计院是项目导向型企业，设计院面对项目较多。目前，设计院在项目选择中，多是先按时间顺序进行实施。同时，又因业务中实行的各个项目部的单独核算，所以各个项目部都以本部的利益为出发点，各自都在为自己的项目积极争取设计院的资源，结果造成设计院无法从全局考虑分配优势资源，造成了并不最具价值的项目获得最优资源的尴尬局面，当然会影响到设计院的发展。而项目组合管理固有的特点恰恰很好地解决了设计院目前的处境。

Harry Markowitz于1952年发表的《现代组合理论》一文，在阐述了如何进行投资组合选择以减少风险时，首次提出了“组合管理”思想。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。

项目组合管理有以下特点：其一，项目组合管理是自上面下的企业上层的管理活动，其组织决策的依据就是战略目标，那么在战略实施中引用项目组合管理的起点就是和战略紧密相连。其二，项目组合管理也是一种对项目的优化选择的过程，通过最有价值的项目设定优先级和筹集资金，帮助企业将资源和力量精力集中于最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，最优化项目组合的价值，确保实际企业项目运营与企业战略目标保持一致，获得项目之间的恰当平衡和组合。

也正是基于项目组合管理的和战略紧密联系的特点，本文引入了项目组合理论用于分析矿业设计院的战略实施问题，搭建战略与项目的桥梁。

3 基于项目组合管理的矿业设计院的战略实施过程分析

相关学者专家对战略的研究多集中于战略制定阶段，对战略实施的研究相对较少。现有的战略实施中，较为代表的是平衡计分卡模式，这也是当前很多企业采用的模式。这种模式主要是将企业战略细化为一套可供操作的业绩评价指标体系，这种评价体系是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来设计和选择，最终以考核的形式促进企业战略的实现。

平衡计分卡模式在一定程度上促进了企业战略的实施，但对以项目为导向的设计院有一定局限性。其中最主要的原因是设计院需交付的产品不同，并多具有一次性特点，从而导致了平衡计分卡建立的指标评价体系重复利用率低，无法实现真正的考核评价，也就不能真正促进设计院实现企业战略目标。

本文根据项目组合理论和战略紧密联系的特点，引入项目组合管理理论指导设计院的战略实施，以期帮助企业顺利实现战略目标，现将设计院的战略实施过程分成三个阶段。

3.1 战略实施准备阶段

战略实施准备阶段的主要任务是为战略实施做好基础性的准备工作，也就是确定好战略实施中的人、事和规则的三个要素。其中“人”是指组建战略实施团队，“事”是指确定战略实施目标，“规则”指的是项目选择的准则标准。

1）组建战略实施团队。这一过程也是确定战略实施主体的过程，人是组织活动中最关键和活跃的因素，因此团队人员的选择对战略实施起到至关重要的作用。设计院的战略实施团队成员，应包括高层领导（如院长、总工程师）、项目经理、部门经理、咨询顾问及客户代表（重点合作的矿业公司），团队应在战略实施过程中控制着战略资源的分配、项目选择决定权，并能精通战略管理和准确把握客户需求。

2）确定战略实施目标。要求战略团队明确列出所有在建项目和潜在项目，并为项目确定要达到的战略略目标。这个过程需要战略实施团队完成两件事情：一是建立项目清单，二是确立项目战略目标。比如，对淮南矿建项目进行设计时，不仅要把这一项目纳入项目清单，还要指出这一项目对设计院开拓华中地区市场具有重要意义。

3）项目选择的准则标准。这需要战略团队确定能区分项目如何支撑组织战略的标准，这些标准是以后进行选择项目实现战略的标尺和依据，可以是定量客观的，也可以是定性主观的。

3.2 项目组合管理阶段

项目组合管理阶段主要任务是根据战略目标进行项目分类、评估和排序，最终选出关键项目。

3.2.1 项目分类

国内外对项目的分类方法已有许多的研究，如Artto和Dietrich（2004）就多项目环境中如何进行项目业务管理实务进行了相关论述，Wheelwright和Clark（1992）介绍了一种象限分类方法。本文针对矿业设计院的特点，引入了Evaristo和Van Fenema（1999）提出的一种分类方法。这种分类方法有两个分类标准，一是项目个数，单一项目还多项目；二是项目所在地个数，是在一个地方还是分布在不同地方。矿业设计院是能源类设计院，能源分布地域的宽广性决定了项目来源的多地域性，所以矿业设计院的项目特点符合这种分类的标准。其具体分类标准如表1所示。

设计院可以依据表1的项目管理分类方法对所有的项目进行分类。这种分类方法适应了设计院项目分布的特点，是设计院可以采用的一种科学有效的项目分类方法。

表1 项目管理的分类

3.2.2 项目评估

在对项目进行分类后，下一步工作是对项目进行评估。项目评价是一个过程，这个过程中主要包括选择评价方法、评价指标、指标权重以及指标的测量方法等，最终建立指标评价体系。目前常用的评价方法包括多目标决策法、模糊综合评价法、专家评价法、头脑风暴法等，这些方法在矿业设计院的项目评估中都可运用，可单独运用也可综合几种方法共同运用，以提高项目评估的准确性。评价指标可是经济的或是技术的，可是主观的或是客观的，因矿业设计院是智力支撑性企业，相关核心技术掌握程度是其核心的竞争力之一，所以设计院多是经济和技术并重的评价指标，且评价指标以客观指标为主，主观为辅，指标的重要性是以指标权重的形式进行反映。

对于项目评估，无论采用什么评价方法，拟定什么样的评价指标，都有相关的评价共性标准，这种标准是项目评估工作的基准，指导了项目评估的全过程。就矿业设计院实现战略与项目对接的需求来说，Cleland（1985）提出的标准具有一定适应性，其标准如下：项目是否支持企业所拥有的实力？是否避免了对企业短处的倚赖？项目是否支持了组织的需要？是否有客户愿意为项目支付费用？项目所有者能否承担包含在项目中的风险？是否具有有效的资源和管理技能能使项目在预算内按时完成？这就要求设计院在对项目的评估中，首先要把握项目和企业实力、优势、现有资源的匹配性，如果项目超越了设计院的实力，需要的核心支撑是设计院劣势，无法有效的资源进行调配，设计院应该降低对该项目的评估分值。其次，设计院还应考虑客户层面，如果客户承担项目风险的能力和意愿这两因素中，有一个因素较弱，也应降低项目的评估分值。

3.2.3 项目排序和优化

在完成项目评估后，需要按项目评估的分值进行排序，因为项目评估标准是紧密契合企业的战略目标，所以项目排序的过程也是联系战略和项目的过程。通过排序，优先保证排在前列的项目顺利实施，这些重点的项目实施是企业实现战略目标的保障。

项目优先次序确定后，因矿业项目时空的多元性，并不是简单的只按次序就可以顺利有效地实现企业战略既定目标，需要对项目进一步优化才能达到项目组合管理的目的。首先要整合同质项目，设计院承接项目的主体多是分属不同的项目组，有的项目具有一定的相似性，如不对这部分项目进行整合，势必会造成资源浪费。其次是对项目组合做出一个最优进度计划，其中关键链（Critical Chain）技术是在多项目组织里备受欢迎的一种技术，也是设计院可以采用的一种方法。再次是考虑经营方式的选择，在设计院资源的范围之内可以自行承担完成，也可根据专业性进行分包或外包，或者是联营的方式。通过以上三个步骤的优化，实现了项目间资源的整合，既有利于项目的相互支持和借力，也利于保障企业重点项目的顺利实施。

3.3 战略实施行动阶段

战略实施行动阶段是在战略实施准备阶段和项目组合管理阶段的基础上进行的，是战略实施的落实阶段。需要做的相关工作有：一是进行战略和项目宣传，其中第一层面是不仅要将设计院的战略目标深入人心，还需将项目与战略之间的联系宣传到位，以起到激励人心的作用。第二层面是将项目组合方案及其科学性宣传到位，用以指导其他管理人员进行落实。二是进行资源分配，依据项目组合阶段的成果为项目配备合适的项目经理、项目成员及提供相关的物质资源，只有人财物的合理配置才能保障项目的顺利实施。三是进行信息管理。信息工作是实现项目正常运转的重要保障之一，在矿业设计院中需要专门设置相关人员从事信息管理工作。做好信息管理工作需要建立相关数据库进行相关信息的收集、管理、分析、传输和共享，特别是项目组合和进展的信息要及时公开，相关项目的难点重点问题进行交流，另外，还更为重要的是可为以后相关项目提供借鉴作用，有利于设计院提高工作效率和节制资源成本。

本文是对矿业设计院的战略实施过程进行分析，鉴于能源类设计院在项目运作过程中具有一定的相似性，所以基于项目组合管理理论的战略实施过程分析，在一定程度上也适用于其他能源类设计院进行战略实施。

［1］桂维民，杨乃定，姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究［J］.中国软科学，2004（5）：78－81.

［2］张立军，苏萍.组合管理思想在项目管理中的运用［J］.建筑经济，2004（9）：54－57.

［3］石永东.基于项目组合管理的战略实施范式研究［D］.武汉：华中科技大学，2008.