房地产开发项目现场成本控制问题研究

潘慧林

【摘 要】文章主要论述了建设单位在房地产项目开发过程中的现场成本控制问题，分析应注意控制的分部工程及其他容易产生无效成本的地方，采取有效措施进行管控，达到节约工程成本、规避工程风险的目的。

【关键词】现场管理；节约；成本控制

1.控制房地产开发项目现场成本的重要意义

随着房地产市场竞争的日益激烈及国家调控房价政策的强烈措施，房价已没有可能在短期内继续大幅上升，导致一批实力不强的房地产公司倒闭，在大浪淘沙的现代化资本竞争中，如何才能胜出，是值得房地产开发公司深思的。房地产开发公司从拿地到项目竣工验收，要缴纳地价款、建安成本及各种税费，有些项目是不可缺少的，属于无法进行成本控制的。按照价值工程的理论，项目在规划设计阶段，最能节省工程成本，但是规划设计以后的工程成本，就转移到现场管理方面。现场管理得当，能节省数百万甚至数千万的工程成本，可见控制房地产开发项目现场成本的意义之重大。

2.控制工程容易失控的方面

2.1地质勘察

在项目开发前，一般由建设单位委托设计院出具《岩土工程勘察任务书》，任务书明确要求初勘和详勘的布置和钻探深度等。由于地质的复杂性，一般的岩土勘探公司也无法非常准确的判断土层情况，只能从实验数据结合经验进行推断。勘察报告由勘探单位出具后，由于没有专业的机构来审查，岩土报告的可靠性和准确性大打折扣，岩土工程师为了确保地基不出问题，随意扩大不良土质范围线的事情也是有发生的，导致设计院在基础选型及软基础处理方面判断失误，建设单位为此付出沉重的代价。如某房地产开发公司的低层住宅项目，为节省数万元的工程勘察费用，减少布孔数量，导致勘察报告的可靠性降低，设计院采用筏板基础，后来开挖后发现未布孔的地方存在大量软弱土层，设计院重新采用桩基础，建设单位在土方开挖方面产生了无效成本，同时浪费了工期。有经验教训后，房地产开发公司重新委托勘探单位补勘探，部分之前显示为淤泥区的楼栋被排除，从桩基础变更为天然基础，节约了数十万元工程成本。可见，岩土工程勘察报告的重要性必须给予充分重视，在报告出具后，建设单位最好能委托专业人员审查，对有疑问的地方采用合理的方式加以解决。

2.2土方工程

土方工程施工是项目开发必然要进行的，有经验的工程师都知道，在土方工程施工方面，如果控制不当，将导致极大的无效成本产生。某项目为了营造山地形状，在原来平整的地方堆填大量土方后采用强夯的施工方法加强土质，回填土方达到20万方，造价数百万元人民币。但是由于未根据图纸进行标高控制，回填夯实后的土方标高比原设计标高高出1米多，由于每栋建筑又带有地下室，导致回填的土方接近一半都是要重新挖走，一填一挖，造成损失超百万。从这个例子可以看出，全面统筹安排，科学合理的进行工程建设，能节省不少工程成本，节约了工程成本就相当于创造了利润和财富。

2.3设计变更

由于房地产开发项目需要大量的资金，资金的来源大部分是银行贷款，巨额的利息给房地产开发商带来了巨大的风险，所以项目一旦启动，哪怕证件未齐全，设计图纸未成熟就已经进入了施工阶段，存在边设计、边施工、边变更的“三边工程”，造成了无效成本和极大的社会资源浪费。由于项目开发后，开发商急于销售项目，要求施工单位在没有蓝图的情况下施工或者即使有蓝图也是未经施工图会审的，这样的图纸往往是不符合实际的，建设单位就要求设计院进行变更修改，有时候甚至多次修改，现场返工，对于原施工完毕的工程拆除后重新施工。可以说，没有任何一个项目是没有设计变更的，但是应尽量避免设计变更，特别是会造成返工的设计变更。现场管理的专业工程师必须具备一定的专业知识及读图能力，能够及时指出图纸与现场不符的地方，对照结构图和建筑图、水电暖通图等，和设计院充分沟通，确保设计图纸的准确性，避免施工完成后再出设计变更图纸。

3.成本管控的措施

3.1组织保证措施，加强成本管控

第一，要明确成本控制贯穿于工程项目开发建设的全过程，而成本管控应是项目开发全体成员参与，建设项目所有的项目管理人员，特别是工程项目负责人，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参与人员组织起来，共同努力，才能达到成本管控的目的。一般情况下，开发商项目管理部都有目标成本责任分解表，以项目负责人为中心，建立有效的责任体系，将成本责任落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程控制、全员控制、动态控制，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。第二，要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，一一对应，专人管控，这样才不会在造成成本失控后，却责任不明，成员之间互相推诿。对于在成本管控方面做出贡献的，应给予表扬或奖励。

3.2完善流程制度，确保管控有效

有些建设单位在短时间成长起来，但是缺乏有效的管理体制和流程制度，在发展过程中存在瓶颈，特别是在成本管控方面存在比较大的漏洞和缺陷。建设单位应该加强完善流程，建立立体的管控制度。针对以上提出的三个成本容易失控的地方，在项目开始时，就应该安排专业工程师开始重点监控，分清任务，责任落实到人。采用多种形式的研讨会、图纸会审等进行。如对勘探工程，如过程中未进行有效沟通和把关，就可能对后面的基础工程造成巨大的损失；土方工程现场未进行合理堆放，开挖时未考虑土方平衡，没有预留回填土方，可能会造成土方不够，多次挖运的现象，带来无谓的工程成本支出；设计变更也要有个合理的制度流程进行约束，否则，容易造成大规模的返工。特别注意的是，现场管理应充分注意进场材料的把控，百分百保证材料的合格使用，现场必须由监理或甲方见证取样送检，如果施工单位偷工减料，采用以次充好的材料进行施工，后果不堪设想。

3.3重视合同条款，规避风险

很多时候，建设单位由于人员流动性大，也没有专业的合同管理员，与各分包单位签订的合同又多，涉及工程范围广，造成了合同风险。合同纠纷在建设工程中是很常见的，通常是由于合同约定不明确，责任归属不清楚，合同标的不确定等原因，造成扯皮现象。从行业履约情况来看，建设单位能够制约施工单位的只能是经济措施，而多数情况下由于建设单位存在迟付工程款等现象，且由于合同的条款比较简单，没有针对性，施工单位抓住建设单位的弱点，充分利用合同的漏洞，施工单位或者降低工程质量，或者放缓工程施工进度，或者故意闹纠纷。由此可见，建设单位应充分重视合同，应将合同责任落实到各专业工程师身上，多部门综合意见，对于大金额合同，可以请有法律专业知识的人士进行审核，确保合同条款具有针对性、可行性，具有保护建设单位的作用。

总之，建设单位在项目建设中必须重点监控容易造成成本超出预期的地方，加强管理，采取有效措施进行全员性的、全面的、有效的措施，完成项目开发，为企业创造源源不断的利润，使企业发展更进一步。 [科]

【参考文献】

[1]梁世连.工程项目管理.中国建材工业出版社，2004.

[2]赵涛，潘欣鹏.项目整体管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.