对标管理炼真“金”

○ 文／于万明 陈世佳

面对老油田发展困境，辽河油田金马公司运用“对标管理”，在求实、求细的基础上深入开展管理提升活动，促进了生产管理水平的全面提升。

《论语·里仁》中子曰：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”如果放置在企业管理中，这句话体现出的管理思想便是“对标管理”。

●与先进比、与自身比，金马油田的对标管理力求落实到每一个细节。 供图/于万明

近年来，辽河油田金马油田开发公司进入生产中后期，面对油井产量低、成本高等矛盾和困难，如何运用管理提升解决产量规模与经济开发之间的矛盾，成为油田企业亟待破解的难题。为此，金马油田运用“对标管理”手段，持续深入开展管理提升活动，不断完善、改进和提高企业管理，有效提高了生产管理水平。

2012年以来，通过对标查找，优化资产结构，盘活利用不良资产、闲置资产，实现资产挖潜500万元。

“取经”抚顺 建章立制

金马公司领导班子经过对困难与挑战的客观分析，对优势与机遇的理性思考，超前提出了“对标管理”的工作思路，在寻找工作差距、明确管理方向、完善管理手段、提升管理水平上下功夫，在应对复杂形势、战胜困难挑战、推动可持续发展上做文章，明确了“责任、标准、效率、效益”的工作主题，旨在工作对标准，管理讲效率，经营要效益，全面履行好石油企业的三大责任。

工作初期，该公司利用网络、专刊等媒介对“对标管理”的概念和内涵予以宣讲，并且组织相关人员到“对标管理”起步较早、体系较为完善的中国石油抚顺石化公司调研取经，进一步增强了“对照先进找差距，结合自身谋提高”的意识，进而明确了用电单耗、药剂处理等关键指标“对标”的思路和措施。

为了使这项工作有效开展下去，金马油田公司自上而下建立了统一的“对标管理”组织领导平台，成立了由党政主要领导亲自挂帅的领导小组，建立了“七个系统推进小组”，分工负责各路工作“对标管理”的组织、推动及落实，制定、督促各项达标措施的实施，测评管理工作综合成效，分时段进行“对标管理”的进度安排，分职责进行“对标管理”的追踪测评，分档次进行“对标管理”的考核激励。同时，充分利用经营分析会这一平台，建立月分析、季对比、年讲评的运行机制，保证了“对标管理”工作齐上手同筹划共推动。

为了使“对标管理”这一系统工程科学规划、全面系统地推进，金马油田公司采取了“现状分析、标准选定、对标比较、明晰差距、整改达标、持续改进”的PDCA闭环模式，实施稳步推进、持续改进。他们建立了以效益生产为核心的对标分析、以费用控制为重点的经济分析、以潜力挖掘为目标的综合分析制度，精心确立了“三层四级五类”标准体系，实行公司总体指标、专业系统指标和基层管理指标的“三层”指标管理，设置国内行业、集团公司、油田公司、金马公司“四级”标准，分成工作行为、经济技术、开发生产、服务保障、综合管理 “五类”标准区间，从而使管理工作有效地与先进比较，向标准看齐。

细化标准 强化考核

对标管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层面有着严格的要求。该公司在研究制定计划的同时，对制度的约束、监督和考核进一步细化量化。

首先，加强管理体系标准化建设。完善包括质量、计量、标准化、制度、流程等在内的管理体系，积极推进对标管理。不断推进制度的持续改进，逐步形成完整、系统、配套、全覆盖的标准管理体系。

其次，加强现场标准化管理。加快现场标准化建设，规范现场工艺流程、规范生产操作规程、规范设备管理。逐步实现现场管理标准有序，内部控制执行有力，岗位职责执行到位。

再次，加强班站建设，严格执行岗位责任制。积极创新方式方法，着力推进“五型五好”班站建设。认真落实岗位责任制，明晰岗位职责，“上标准岗、干标准活、交标准班”，大力开展员工“主人翁”意识和岗位责任心教育，明确责任主体，加强监督考核，严格责任追究，全面提升基层执行力，确保事事有人管、人人有专责、过程受控制。

例如，通过组织召开HSE体系推进工作会议，对体系推进工作进行具体安排部署，按照推进工作安排，在全公司范围内推行作业许可管理和工作前安全分析，在采油作业区、油气集输作业区、热注作业区等基层单位推行上锁挂牌和安全目视化等工具，取得了明显效果。

同时，建立HSE制度框架和制度体系运行控制表，谋划工作计划，健全HSE制度建设，修订完成《金马油田开发公司规章制度管理规定》、《生产安全事故管理规定》、《“对标管理”检查考核细则》等规章制度26项。通过推行过程管理，开展安全生产里程碑活动，进行目标责任控制，对科级单位实行季度ABC审核定级、奖惩兑现。

缩小差距 取长补短

“对标管理”并不是应对危机挑战的权宜之计，而是推进低成本战略的长久手段。金马公司“对标管理”的推行，促使该公司重新对目前的内外形势进行理性分析，系统思考，对实现企业质量效益发展的积极和不利因素有了更加明晰的把握。

作为曾经的上市企业，金马公司具备特殊的管理体系和机制优势。多年来，该公司在生产管理、二次开发上积累了不少经验，为该公司实现发展方式的快速转型创造了有利条件。而该公司领导班子会上多次提到，“对标管理”正是发现差距，缩减差距，取长补短，不断提高的过程，最终着眼点是实现企业长远发展。

该公司通过各种形式的对标举措，找出了弱点，缩减了差距，提高了企业总体实力。经过对标分析，发现油井的躺井率及检泵周期两项指标长期处于油田公司偏下水平。为此，该公司锁定出砂等三大主要影响因素，开展了调整热洗周期、泵径等四项综合治理措施，将躺井率控制在5.5以内，检泵周期延长到540天以上。针对对标分析出的节电等优势项目，该公司继续强化，进一步明确生产用电管理“六大重点”，通过开展“三关一拿”的“小动作、大效益”节电活动，全年节约电量300万千瓦时，实际用电量比上年同期下降2.3%。

以“对标管理”为主要方式的经济开发、效益产量论证，工程技术、节能减排研讨，成本资金、费用支出分析等活动，通过与同行业、油田公司指标和该公司历史指标比对，理清了自身的差距和不足，辩证地分析出优势，为制定攻坚措施指明了方向。

生产工作中，他们在井站推行“四图一诊断”油井管理方法，提高油井分析、处理效率的同时，最大限度的发挥油井生产潜力。在联合站实施“三色双向预警动态控制法”，使全部生产数据保持可控，保证了公司安全环保生产。该公司在“对标管理”中注重量体裁衣，不盲目从高，设立公司层面开发生产标准14项，经济技术指标38项，综合管理标准44项，工作行为标准4项，服务保障标准4项，基层单位层面标准146项。据统计，目前各项标准达标率在92%以上。

金马公司的“对标管理”，推动着全体员工与行业内的先进、与自身对比，找差距、寻对策、谋提高，实现了将“对标管理”的理论与企业创新发展的实践的紧密结合，推动企业快速走上科学发展之路。