长风项目成本控制方案及对造价公司的管理

李晓波

(中国能源建设集团山西省电力建设三公司，山西太原 030006)

0 引言

太原市长风项目(格盟国际金融城)以高起点高标准高端产品定位，建设成为集大型商业、高档商务办公、高档商务公寓、超五星级酒店于一体的国内一流城市综合体。项目总建筑面积1 208 604 m2，地 上 建 筑 面 积 768 603.6 m2，地 下 建 筑 面 积440 000 m2。本项目工程规模大，建设阶段参建单位数量多，对组织管理、合同管理、成本风险管理的要求高，为此项目业主专门委托了有经验的项目管理公司对项目的准备、设计、采购、施工、验收等全过程进行专业管理，以下为项目管理公司对其中的项目成本控制提出的方案。

为了满足太原市长风项目作为城市地标式建筑群的工程建设标准要求，确保整个开发计划的有效、稳步向前推进，就必须保证项目实施各阶段的成本都能得到有效的预测预控。基于此理念，并结合本项目特点，运用我公司已在60多个项目上成功实施的项目管理体系和方法，我管理部特制订本项目成本控制方案。方案的宗旨是由项目管理公司牵头把项目各个阶段的投资估算、概算或预算进行分解，制定出项目各项成本的控制指标，对应项目合同网络，将各项指标落实到项目的实施过程中，造价咨询公司按管理公司的要求对具体的工程造价进行测算，项目管理公司审核，报业主批准，具体控制方案如下。

1 成本控制方案

根据工程特点合理划分房地产开发预算成本，建议成本明细划分及成本控制总体方案如表1所示。

表1 成本明细划分及成本控制方案

2 项目实施各阶段工程造价成果的提供

1)可行性研究阶段。

提供项目的总体估算。

2)设计阶段。

提供完整的施工图预算，并按合同网络图将费用分解到各个合同中。

3)招投标阶段。

编制工程量清单，编制招标控制价，使各个合同的价格不突破预算。

4)施工阶段。

按合同条件审核各项目、各施工单位进度结算，将费用置于控制中。

5)验收阶段。

提供项目竣工结算。

3 项目成本控制具体措施

根据房地产开发项目的成本明细划分及项目各阶段的特点，项目成本控制的具体措施也必须分别研究制定，即随项目的发展，控制措施也会经历由浅入深、由粗到细、由总体预测到具体分解的过程。

3.1 可行性研究阶段

鉴于本项目现已完成此阶段任务，在此不再叙述。

3.2 设计阶段的主要措施应该包含的方面

1)在已定建设标准及估算或概算的框架下进行限额设计，需要管理公司协调设计单位与造价咨询单位的工作成果，使每一份设计图纸在得到批准前，其相应的预算额都能在项目总体概(预)算中对号入座。初步设计的批准必须同时附带设计概算的批准，施工图的报批必须同时附带施工图预算。

2)在项目的初步设计工作基本完成后，项目管理公司要提前与业主统筹规划协作单位(包括施工总包、指定分包、监理、设计、造价咨询等)的数量、承包规模，促成签订合作意向书。合同范围的划分要考虑到工程项目的可分割性，工期安排的合理性、管理上的方便性、经济上的合理性、协作单位的利益等，做到合同之间的无缝对接。

3)项目管理公司在此基础上编制合同网络图，并将项目的预算分解到各个合同上，形成项目成本总控制计划，该计划的分解指标将作为以后招投标时项目费用可接受的上限。

4)充分发挥招投标及合同条件的包容性和严密性，使承包商的利润和风险对等，减少承包单位的索赔可能，调动承包商控制费用的积极性。

5)为便于业主掌握工程进度款的支付进程，项目管理部进行筹资及拨款安排，在项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定的各类合同付款条件，编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

3.3 施工及验收阶段

在此阶段，主要由管理公司按管理程序、合同要求，督促、检查各个参与单位的具体工作，协调各方的工作制度化、会议化。

4 关于费用指标超支的几种例外情况处理原则

1)因设计方案后定的原因，造成实际竞标价严重超过合同费用原定指标时，一般应满足业主要求的设计标准，按照科学合理的原则，重新调整合同价报业主批准。

2)因设计上各专业协调不充分，专业交叉部分重复设计或漏设计，造成施工过程中非施工单位的原因而增加费用时，管理公司必须组织设计、施工、监理单位共同参加的专题会，说明具体原因，作为考核设计单位的具体指标。

3)因政府的政策变化(包括行业标准、不可预见的政府临时指令等)，引起业主的项目费用增加，管理公司应该特别关注，发生时要组织项目参与各方共同研究，在政策允许的范围内调整费用指标，报业主批准。

4)无论何种原因引起的承包单位对业主的索赔、签证申请，管理公司必须组织有关参与单位及时研究解决，分清楚费用增加的责任方，增加费用的具体额度，采取必要措施化解各方分歧，不要影响工程的进展。

5 工作职能的划分

项目建设各阶段涉及工程造价业务时项目管理公司与造价咨询公司工作职能划分。

因为本项目规模较大，费用控制中的具体业务繁多，项目管理公司就必须抓住管理过程中的主线，将大量专业的具体工作交给造价咨询单位，充分发挥造价咨询单位在费用控制过程中的主观能动性，有必要将项目管理公司与造价咨询单位的工作职能明确划分，才能圆满完成项目管理公司与业主签订的管理合同。现把二者的职能划分原则初步列于表2，具体方案在造价公司与业主签订咨询合同时双方再商定。

6 造价公司选择及管理

6.1 造价公司选择

根据本工程的特点，建议选择2家各自独立的造价咨询公司，将项目以3号办公楼和3号公寓为界划分为南北两部分，各家负责一半(也可视施工总承包单位数量及切块划分改变造价咨询公司的引进数量及任务划分)。

北区楼座有:

超五星级酒店:66 882 m2，高度128 m，30层。

酒店配套公寓:62 152 m2，高度128 m，30层。

9号公寓:21 919 m2，高度 100 m，24层。

1号商业:22 836 m2，高度33 m，5层。

1 号，2号办公:53 594 m2，高度128 m，28层。

1 号，2号公寓:21 042 m2，高度100 m，29层。

表2 工作职能划分表

南区楼座有:

6 号办公:102 195 m2，高度128 m，28层。

2 号商业:61 764 m2，高度33 m，5层。

5 号，4号，3号办公各:53 594 m2，高度128 m，28 层。

3 号，4号，5号公寓各:21 042 m2，高度100 m，29 层。

6 号，7号，8号公寓各:19 225 m2，高度100 m，27 层。

6.2 造价公司管理

造价公司在业务上服从项目管理公司的管理，资质上要有相应的要求，人员业务素质能承担本工程的造价咨询能力，且有职业资格。本工程的估算、施工图预算、清单编制等大型工作可以在造价公司本部完成，但是要求在现场必须派驻相应数量的人员，满足进度结算审核、临时造价咨询等日常业务。派驻现场人员必须固定，数量满足现场要求，且要到业主方和管理公司备案，接受现场考勤制度。