建设小康社会新形势下的电网监理发展思考

□省电力经济技术研究院 黄兴无

省经研院诚达监理公司作为省公司的直属子公司，是主要服务电力建设、多领域业务的监理企业。认清当前形势，把握发展机遇，加快战略转型，提升发展质量，已成为省经研院诚达监理公司的当务之急。

广阔的基建市场迎来发展机遇

特高压工程长期投资巨大。国网公司二届三次职代会暨2013年工作会议提出，从今年起的8年间，将投资1.2万亿元、年均1500亿元，建设特高压线路9.4万公里、变电容量3.2亿千伏安、换流容量4.6亿千瓦。到2015年、2017年和2020年，分别建成“两纵两横”、“三纵三横”和“五纵五横”的特高压“三华”同步电网，同时到2020年建成27回特高压直流工程，电网规模较2010年翻一番。

国网公司年度建设任务繁重。在2013年基建工作会上，国网公司提出了完成电网投资3182亿元的工作目标，将开工110（66）千伏及以上交流线路7.2万公里、变电容量4.1亿千伏安，直流线路5100公里、换流容量4800万千瓦；投产110（66）千伏及以上交流线路5万公里、变电容量2.3亿千伏安，直流线路2210公里、换流容量800万千瓦。确保皖电东送、哈密南—郑州工程年内投运，新疆与西北联网第二通道、玉树与青海主网联网工程上半年投运，四川丹巴—康定、河南开封西、新疆凤凰—乌苏—伊犁、西藏墨竹—工卡工程年内投运。

省公司基建投资持续保持高位。继去年完成固定资产投资89.53亿元后，省公司今年固定资产投资又将力争达到80亿元。开工110千伏及以上线路1409公里、变电容量519万千伏安，投产110千伏及以上线路1244公里、变电容量546万千伏安，建成投产500千伏新余Ⅱ、马廻岭、梦山—安源等输变电工程，完成鹰潭变电站扩建。220千伏梦祥线改造、110千伏红谷滩等一批输变电工程按期投产，220千伏阳明东、七里街变电站力争上半年开工，如期完成沪昆客运专线供电配套工程建设。农网改造升级工程完成2012年20亿投资、2013年25亿的80%投资计划。

精细的管理要求面临发展瓶颈

网、省公司建设要求高。国网公司要求基建工程一律不发生人身死亡和较大以上基建安全质量事故，全部新建工程达到优质工程标准。对未达到优质工程标准的项目，实行“说清楚”制度，严肃追究相关单位和管理人员的责任。今年将组织开展设计、施工、监理专业对标，通过设置可比、可控、可持续的评价指标，在全面评价企业综合能力的基础上，重点突出专业管理工作，不断提升专业素质和能力。省公司也提出基建工程不发生人身死亡和较大以上基建安全质量事故，不发生因基建原因引起的重特大设备损坏事故和电网事故，35千伏及以上优质工程率达100%，10千伏及以下达95%。同时要求深入开展“基建队伍建设年”活动，进一步加强建设队伍专业化管理，充分应用总部层面建设队伍专业管理信息平台，建立健全建设队伍信息库，加强省、市公司层面施工、设计、监理队伍的管理。

企业管理提升困难多。一是业务范围界定不够合理，监理业务虽然做到了点多面广，但是难于突出重点、全面兼顾，往往导致首尾难顾、疲于奔命的窘况。二是管理方式不够合理，管理力量明显薄弱，管理幅度过大过宽，管理工作不够深入细致，管理成效难于显现。三是人员配置不够合理，一线员工半数以上超过50岁，总监、技术专职等重要、关键岗位主要靠老同志支撑，环评、水土保持、技经及有电建工作经验等方面的优秀人才缺乏。四是员工业务素质不够高，工作能力与岗位要求、实际承担的责任不完全相符，现场管控缺乏前瞻性、针对性和权威性；劳务派遣人员多、思想波动大、队伍稳定性差，人才选拔任用、培养培训的良性机制未形成。五是现场履职能力不够强，员工自觉工作的习惯未完全形成，规范工作的行为与标准化要求有差距，实际工作能力未充分发挥出来。六是执行力建设不够强，对监理项目部和一线员工缺少有力的指导检查手段和有效的监督考评机制，考核指标量化不够、考核标准执行不严，绩效管理机制未起到应有的激励约束作用。

适时的战略转型激发发展动力

转变企业业务方式。调整企业市场业务定位，一是以服务江西电网建设，提供优质、高效监理工作为主方向、主要功能，收缩业务战线，退出缺少专业人员、承建实力弱的市政、社会房建、高速公路等工程建设领域，将工作重心转移到本省电网建设，努力形成并发挥江西电网监理的主体作用。二是彰显实力，大力开拓特高压工程监理市场。公司一直参与了国家电网、南方电网公司特高压输电线路工程建设，获得了多个国家级奖项，树立了良好的形象，塑造了优质的品牌。近期又接连喜中1000千伏福州变电站、±800千伏宁东换流站、1000千伏雅安-武汉交流等特高压工程监理大标，实现了公司在特高压变电工程监理领域的历史性突破，特高压工程监理市场具有无比广阔的前景。三是努力开拓即将推行的电网工程环评监理业务。电网工程环评监理是落实国家环保国策而推出的新型业务，有很好的市场潜力和发展前途，要力争抢占先机、注重评价质量、体现工作水准。公司将力争用三年时间建设一支专业技术成熟的评价队伍，为做强环评产业打好基础。同时公司作为江西首批获取节能评估资质的中介机构之一，应融入与电网建设相配套的多元化服务体系，促进公司协调发展。

转变企业管理方式。一是调整管理模式，压缩管理幅度和区域，将公司本部管理工作向下延伸，实施区域监理管理，将工作推向一线；积极探索将35千伏配电网项目监理向上集约，试点加强配电网监理管理模式。二是切实加强监理项目的现场管理，使监理项目部切实履行“四控制二管理一协调”职责，重点抓好日常安全、质量管控工作，担起责任、树起权威、发挥作用；区域分管领导及项目管理部切实履行“统筹协调、全面管控、检查考核”职责，担负起保一方平安、树优质工程、创监理品牌的责任和义务。三是大力加强监理的标准化和规范化管理，以国网公司监理项目部标准化手册为准则，编制公司系统性、专业化、标准化、格式化监理管理及项目部的制度体系、实施细则、操作手册和文件模板，切实提高指导性、实用性和可操作性。四是大力加强监理队伍建设，实施“532”人才规划工程，即全面选拔50名中青年专业监理工程师、有计划培养30名后备总监、重点培养20名管理能力强的总监，以此破解阻碍企业发展的管理难题、顺应企业发展壮大的要求，从根本上提高企业核心竞争力。