对照“通用”看国企国际化人才培养

□ 文/茅启平

（作者系中国石油天然气集团公司国际部副总经理）

人们研究人力资源管理的科学与艺术，几乎无一例外地从GE（美国通用电气公司）开始。GE把培养领导人才作为企业的重要任务，不遗余力地发掘员工潜能，帮助员工成才，这使公司不仅为自身发展积蓄了大量优秀人才，还源源不断地为其他企业输送高级管理人才，被誉为“CEO的工厂”，连续数年被《财富》杂志评为“全球最受推崇的公司”。

中国石油天然气集团公司为了加快国际化人才的培养，探讨国有企业培养国际化人才的有效途径，以及如何选拔和招聘国际人力资源等问题，曾与GE共同组织过一次有关全球化人才的专题交流活动。通过这次交流，GE“将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才”的理念，尤其在培养和选拔国际化人才的一些做法值得我们中国企业借鉴，也引起了我们一些思考。GE在人力资源管理方面的先进经验，在一定程度上可以为中国企业提供借鉴。

GE公司卓越的人力资源实践

GE公司有着非常明晰的企业价值观。通过企业的培训、绩效考核、文化影响等方式将之传递给员工，同时，价值观也是GE选拔真正有领导力人才的标准之一。

莫北/图

随着市场竞争环境的变化、公司战略的调整，GE的价值观也不断地调整和变化。但有三个传统的价值观被GE永远推崇：永不妥协的诚信、注重业绩和渴望变革。

诚信是GE商业运营和人力资源管理的基础，意味着“去做我们承诺要做的事”，以及“成为我们承诺要成为的人”。“无论是为了创造业绩，还是为了提高竞争力，都不能使我们在诚信的承诺上有任何妥协。”GE第八任CEO杰克·韦尔奇在《诚信宣言》中说。

GE的文化是由业绩驱动的文化。GE为员工发展能力提供机会和挑战，让他们付出最大的努力。公司通过一系列的考评机制，区分不同绩效的员工，力行以能力取人。

创新是GE的传统。2003年以后，GE将公司的标语变为“梦想启动未来（Imagination at Work）”，更加强调了这一点。GE尊崇能够“创造、推动、变革和改善世界的创新”，欣赏“富于想象充满魄力”的品质。

GE在全球各地雇佣出色的人才，对他们进行培训和投资，并将其纳入公司长期发展战略。

GE有着与众不同的人力资源管理体系

1. 创新的“议程C”会议使人才培养成为重要的公司流程

为了支持公司内部的人才更替，为未来的人才使用提供支持，GE引进了“议程C”的会议制度。每年的“议程C”会议中，从部门经理级别开始，GE中每个管理职位都需要制定评估、职业预测与继任方案。每位下属填写完包括自我评估、职业兴趣和发展方案的表格后，将面对面地与其上司对话，将他们的自我评估与管理者的评估进行比较，审核职业兴趣和机会，并对发展方案达成一致。

GE设立了直接向CEO汇报的公司高级人力官（EMS），负责关注GE人才库中最顶尖的一小部分员工，对“极具潜力”的员工进行跟踪。GE的公司领导会不时地与公司人才库中的优秀人员会面，以确定他们能够得到职业成功所需要的发展和支持。人才库也会每年进行更新，根据人员表现，做出更新的名单。

2. 对培训的投入帮助员工掌握跨专业的技能

GE每年投入10亿美元用于员工的学习与发展，领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔出色的人才。GE（中国）每年超过三分之一的员工会得到GE中国培训与发展中心提供的培训。

GE的培训体系包括基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。基础培训主要包括新员工的入职培训、诚信观的培训、六西格玛培训等内容，帮助员工了解GE的企业文化与价值观、业绩评估标准、克劳顿维尔的标准，以及GE的宏观管理体系，为在GE的职业生涯做准备。职业发展培训帮助员工提高沟通能力与技巧、领导能力与技巧、项目管理的能力与技巧，提高员工的综合职业发展能力。专业技能知识培训主要针对不同的职能岗位，如财务、人力资源、市场、销售等不同职能类别进行的培训。值得一提的是，GE除了要求其成员具备本岗位所需的专业能力，还要求员工能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，GE也给他们提供这样跨部门锻炼的机会。GE认为这能促使员工扮演不同的角色，发现部门间运作的相似处，掌握其他部门运作所需的基本技能。

价值观培训被视为最重要的培训。价值观培训帮助员工了解诚信、恪守道德等GE最基本的行为准则，也让他们明白价值观是绩效考核与评估的重要内容。

3. 严格的绩效管理保证员工实现“差异化”

GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。每年的“议程C”会议上，各业务部门都要组织考评和“360度”考察。“九宫格”（图表1）是GE评估员工绩效的重要工具，帮助GE评价内部人才表现，淘汰不合格的员工和管理人员。在“九宫格”的评估表上，价值观是除了业务绩效以外的另外一个重要向度。根据“九宫格”的考核结果，那些虽然能够实现成果，但只是通过威逼员工、自私表现以及违反GE新兴价值体系的行为取得成果的管理人员将被淘汰。那些具有正确价值观的员工，公司会给与机会下大力气培养。

每年，GE都要对员工进行业绩评估，根据结果，GE重用表现最好的前20%的A类员工，维护表现较好或一般的70%的B类员工，对表现欠佳的10%的C类员工，帮助他们调整状态、迅速赶上，或进行淘汰。

图表1 GE评估员工绩效的“九宫格”

4. 无障碍沟通给予员工平等公平的交流渠道

在GE，各部门与上一级之间，人力资源部与其他部门之间，都有着无障碍的有效沟通平台。GE意见普查（GEOS）是GE倾听员工心声的方式，帮助GE了解员工对一些直接与业务战略相关问题的想法。领导者则利用调查结果推动实现更好的绩效。

对人才投入，发展领导力是GE的长期战略。GE公司十分注重培养员工的领导力，只有那些勇于进取、能激励他人、承担职责的员工才是公司培养的重点。

除了在工作中为员工指派有挑战性的任务，让员工得到挑战能力极限的机会，GE公司的第五任总裁科迪纳尔（Ralph Cordiner）还创办了美国第一所企业大学“克劳顿维尔”高级管理人员培训中心，为GE员工的成长与发展提供培训，激励、联结和发展GE今天和明天的企业领导人，提高GE在全球的竞争能力。

中国企业人力资源实践与挑战

长期以来，中国企业因为体制、管理文化等多方面的原因，在人才培养与使用方面与GE等一流的跨国企业相比具有一定差距。

（一）中国企业对人才的理解和认识

与GE等企业相比，中国企业同样重视具有良好品行和价值观的人才，在人才的考核和提拔中也注重“德才兼备”，重视对员工“诚信”的要求。不同的是，国内企业对人才的要求更加保守，更欣赏具备踏实肯干、吃苦耐劳品性的人才，重视对人才合作及遵纪守法的要求，而对人才的创新性、竞争性、开放性要求不够。

中国的企业领导人善于管人，但不善于激励人。他们在非常结构化的制度下工作，善于告诉别人去做什么，而不太擅长在一种没有固定模式的系统中，去领导别人、激励别人。

（二）中国企业的人才培养机制

大多数中国企业还沿用着计划经济体制下的人事管理模式。在这种模式下，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。人才管理缺乏一整套有效的激励和培训机制，人才的选拔和使用与公司发展相脱节。

只有少数公司成立了人力资源部，部分国企仍然保留着人事部。与GE等公司人力资源管理强调以“人”为核心、视人为‘资本’、“着眼于人”相比，中国企业传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，对员工的考评基本上是凭借原有经验，缺少定量分析，受到诸多主观因素的影响，无法做到科学合理，不能发挥人力资本应有的作用。

（三）中国企业人力资源面临的挑战与差距

1. 人力资源管理与公司的战略发展脱节

中国大部分企业的人事部门只是承担员工的行政管理职责。人力资源部门很大程度上是为事务性工作设置的，而不是为公司战略服务的。因此，公司人力资源管理独立于公司的商业运营流程，无法及时有效地将最适合的人配置到业务发展最需要的岗位和领域中。这与GE人力资源管理有一定差距。GE的人力资源部门会全面参与公司的关键决策，每年年初各级人力资源成员都与公司管理人员一起，探讨公司的战略目标以及相应的人员配备。

2. 人才选拔机制不够完善，不能建立起员工成长、发展的机制

很多国内企业在人才引进和选拔过程中，不能拓宽渠道广纳贤才。很多企业仍然以行政身份为樊篱，制约了一部分具有国际化视野、开拓精神的人才进入企业。在人才的选拔和任用上，有限的行政职位，论资排辈的选拔方式，无法给真正有能力员工提供更广阔的发展空间。民主选拔任用既不普遍，程序也不够健全，难以做到公平公正、择优录用。

3. 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的激励体系

很多中国企业缺乏科学的人才评价标准，虽然大部分企业有一套绩效考核体系，但指标不够完整，评价指标的可操作性较差，不能全面反映员工的品德、才能、个人领导力和对公司的贡献。考核和分配中，存在着一定的人情取向，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，员工的收入与其绩效不能挂钩，不能充分调动员工积极性。

4. 本地化人才培养尚需加强

GE在全球范围内给有才能的人才同等的发展平台和空间。只要绩效突出，都能进入公司的高级人才库，获得发展和提升。经过几十年的开放发展，中国企业在本地人才使用方面已经有一定成绩，但相对而言，在海外的人才使用中，中国企业仍然不能充分放权、使更多海外有才能的本土人才走上管理岗位。外地人管本地人的现象仍然存在。

对中国企业“走出去”过程中国际化人才培养的思考

我国企业虽然有着和GE公司不同的文化背景和运营环境，不能完全照搬GE的做法，但是GE以正确的价值观选人、用人，为人才发展建立制度和文化保障的做法，对中国企业“走出去”、加快国际化发展是有借鉴意义的。

（一）中国企业应该转变认识、不拘一格降人才

参考GE的人力资源管理经验，中国企业应该坚持“德才兼备”的人才观，打破传统制度约束，不拘一格地引进人才，为中国公司的国际化、制度化、创新机制的发展提供保障。对于在行业内有重大贡献的创新型人才、具备国际视野和国际公司工作经验的国际化人才，公司应该为他们充分提供物质、制度条件，使其在公司中能够充分发挥才能、得到价值实现。

（二）中国企业需要借鉴先进的人才发展机制

中国企业需要建立完善的人力资源体系，从人才的招聘、录用、培养，到人才的考核、奖惩等各个方面，制定完备的人力资源管理制度，为人才不断学习、对标、改进、施展抱负提供条件。同时，要建立一套绩效考核清晰、德才平衡的考核体系，制定明确的指标及评价流程。关心员工个人发展，通过健全的职业生涯设计，为员工发展确立目标、提供培训，使其能力得到提升、积极性获得提高，对公司的贡献值逐渐增加。

（三）中国企业应该在全球范围内配置人力资源

随着中国企业国际化的发展，国际化不仅仅只是设立海外公司，运营海外项目。它要求整个公司从上至下、从内而外都以国际化的思维思考和行动。海外人才是一个国际化公司的重要组成部分。加大海外人才的本土化管理是降低海外运营风险的需要，也是世界公司发展的趋势。要以公司基本的价值观为基础，结合当地的实际情况，为海外公司本地人才的成长和发展创造条件。以开放的心态，加速公司优秀人才在全球的交流和轮换，为“走出去”提供全面人才支持。