项目导向型采购管理模式的探索

2013-10-31王胜荣

武汉冶金管理干部学院学报 2013年1期

王胜荣,陈京

(武钢股份有限公司计财部,湖北武汉 430080)

低成本策略是企业获取竞争优势的有力武器,对于钢铁企业而言,其高物流特性决定了采购是其实现低成本策略的关键环节,是企业赢取竞争优势的命门。武钢股份有限公司在谋求发展、增强竞争实力的进程中,致力于采购管理的探索与创新。特别是近几年来,在整个行业处于效益低迷、前景不明朗的形势下,武钢股份有限公司探索、实践项目导向型采购管理模式,充分发挥财务管理在采购环节的作用,改善企业经营状况,有效提升企业竞争力。

一、项目导向型采购管理模式产生的背景

(一)采购管理的重要性日益显现

采购管理是企业最基本,也是最主要的管理之一,其重要性不断提升。一是随着铁矿石和煤炭价格不断上升,钢铁企业原燃料成本在产品成本中的占比大幅度上升,对企业成本的影响愈加显著(如图1所示,进口矿自2009年以来一直保持着高位运行态势);二是近几年钢铁行业竞争加剧,对成本优势的依赖性越来越强,采购在企业经营中的作用愈加突出。企业若要取得成本优势,必须加强采购管理,提高物资供应链的科学性。

图1 2009～2012年63%铁矿石CFR价格走势图(美元/千吨)

(二)传统采购管理模式不适应市场经济发展的要求

传统采购管理模式是计划经济的产物,其功能仅定位于为企业提供采购服务,制度严格、层级分明,但是随着市场经济的不断发展,其不适应性日益显现出来:

第一,各部门专注于做好内部工作,容易缺乏共同的价值目标,不利于公司效益提高和整体发展。第二,经验性采购,具体表现为与企业的生产管理不够协调,常出现要用的材料没采购,不用的材料大量采购;与企业的成本管理脱钩,难以达到采购成本最小化。第三,机制存在弊端,缺乏一套客观的考核评价体系,难以对采购主体实施有效制约。第四,为完成任务而实施采购行为,缺乏主动性,市场机遇把握能力很弱。

(三)项目导向型采购管理模式的实施意义

针对传统采购管理模式存在的问题,武钢积极探索,在实践中摸索出项目导向型采购管理模式。这一模式的出现,促进了武钢管理的提升。

1.确立各部门的共同目标

项目导向型采购管理模式使采购业务由传统的“任务”转变为代表武钢重大利益的“项目”,由各部门精英组成的采购项目组围绕着共同目标,及时有效地沟通,将信息进行整合利用。这种跨部门沟通方式不仅清除了部门间的沟通障碍,还能拓宽视野,不再局限于以部门业绩为考量,从本质上做到以公司整体利益为优先。

2.实现采购与成本效率的紧密结合

项目导向型采购管理模式的实施改变了传统“经验性采购”的做法,找到了适应于市场经济体制的“按效采购”这一重要规律。即以原燃料需求单位的生产需求为起点,严格按成本效率驱动采购计划,再以采购计划指导实际采购业务。其核心是运用“线性规划模型”制定采购计划,最大程度地减少库存和资金占用。

3.完善采购管理绩效考核制度

项目导向型采购管理模式引进“‘对标-普氏'双重评价”来完善采购绩效考核制度。依据钢铁行业发布的对标和国际公认的普氏指数,形成有财务信息支撑的双重评价机制,纳入采购绩效考核体系。客观科学的绩效考核手段使得采购过程可控、结果可溯,使采购管理的科学性、有效性进一步提升。

4.提升把握市场机遇的能力

项目导向型采购的核心是成立采购项目组,打通部门之间的沟通阻碍,实现信息共享,其中既包括公司内部的采购需求信息,又包括外部原燃料市场和钢铁市场的资源信息。对内、外部信息的搜集、整合和利用,有助于采购项目组结合公司自身特点,发现并抓住机遇,实现错峰采购,从整体上提升企业应对市场变化和竞争的能力。

二、项目导向型采购管理模式

项目导向型采购管理模式是从采购的具体任务出发,集结财务、生产、采购、储存、计量、质检等部门的专业人员组建项目组,综合利用各部门信息,以成本最小化为目的,实现整体利益最大化的采购行为。项目导向型采购业务流程见图2。

三、实施项目导向型采购管理模式的主要步骤

武钢实施项目导向型采购管理模式,既保障了物资供应,又创造了可观的经济效益,还提升了企业的管理水平,主要做法如下:

(一)组建采购项目组

接受采购任务之后,各部门挑选一至两名专业人员组建项目组,各成员代表各自部门行使责任。项目组是一种直接对公司负责的矩阵型、临时性采购管理组织,能够在采购项目运行时间内快速组建、独立运行、自由决策,充分展示出“纵向分工”和“横向合作”的优越性,在整个采购过程中取得责任共担、信息共享、优势互补的成效(见图3)。

其内部分工为:采购部门负责提供供应商、物流商信息,公司实物库存信息、实施采购行为;生产管理部门负责审核需求任务,审查、核准采购方案、对采购结果进行评价与考核;财务部门负责建模、提供采购预案供审核、结算付款、对采购结果进行评价与考核等;原燃料储存部门提供实物库存管理信息;计量和质检部门负责提供采购数量和质量信息。

图2 项目导向型采购业务流程图

图3 采购项目组构架图

(二)制定采购计划

1.确定需求量

采购不仅要效益优先,还要服务于生产。项目组在现有资源条件下,围绕配煤配矿、实现产品成本最优来开展工作。月度配煤配矿会上,根据生产计划,相关单位就分管内容充分发表意见,汇集各原燃料需求部门的需求量,合理取舍,结合采购预计价格,反复测算配煤配矿成本,达到原燃料供需平衡。

2.确定采购量

项目组确定生产需求量后,还应综合考虑物流、质量要求等方面的特殊性,结合库存量确定采购量。

物流方面,武钢地处中原,原燃料运输方式多样,有水路、铁路和汽运。国内矿主要采用水运、汽运;燃料煤主要采用铁路运输;进口矿主要靠水路运输,且环节复杂。进口矿先海运至中国海港,再分二程船至内陆沿江港口,分三程船运至武钢原燃料储存部门。由于水运是原燃料物流运输的重要手段,且易受环境、季节的影响,因此武钢制定采购计划前要根据季节调整采购需求量。质量方面:原燃料需求部门可根据特殊需求在会议上对采购物资的质量提出要求和建议;还可在日常生产中总结经验,找出最少铁料消耗的原燃料,提出采购建议。最后经项目组共同商讨形成一致意见,确定当月采购量。

3.制定采购方案

(1)建模。将线性规划方法应用于采购成本,建立数学模型。该模型由两部分组成:目标函数和约束矩阵。目标函数是使原燃料到厂总成本最小化,包括采购成本、运输成本和库存成本;约束矩阵包括需求约束和资源约束,即:采购量等于生产需求量减库存量;每种原燃料的采购量不大于市场供应量。模型如下:

设定成本函数:

期望成本最小的目标函数:

模型的约束条件:

一是每月库存和采购量等于需求量:

二是每月采购量小于等于采购部门在市场上能购入的数量:

Qi≤Ui

其中,Qi为第i种原燃料的采购量;

vi为第i种原燃料的采购价格;

ui为第i种原燃料的单位运输成本;

Ci为第i种原燃料的库存费用;

Ni为第i种原燃料的需求量;

Ii为第i种原燃料的库存量;

Ui为第i种原燃料的市场供应量;

Q*为使原燃料总成本最小的采购计划量。

(2)求解。原燃料采购成本函数是多元函数,计算过程较为复杂,在日常工作中难以运用图解或手算求解,通常利用计算机工具软件(如LINGO软件)求解,得出能使原燃料总成本最小的采购计划量Q*,制作采购“预案”。

(3)形成采购计划确认联签表。为保证采购计划合理有效、强化内控、减少风险,采购预案制订后,项目组对其可行性进行集体审议。达成一致后,项目组成员代表其所属部门对最终的采购计划进行确认、联签,形成正式的采购计划确认联签表。项目组成员所代表的各部门为该表负责。采购部门必须严格根据采购计划确认联签表中具体反映出的原燃料品种、数量、质量等信息开展采购业务。

(三)执行采购计划

1.与供应商签订采购合同

采购部门根据制定的采购计划选择潜在或者关系稳定的供应商,对多家供应商进行询价、比价和还价,从中选出最满意的供应商,并与之签订采购合同。

2.组织物流

针对钢铁企业物流管理的特点,采购部门在组织物流的过程中,应选取最优的运距组合、品种组合,最大限度地降低钢铁企业物流成本。同时,不断强化物流管理,保证配送、仓储等环节的物流顺畅,缩短物流耗用时间。

3.物资到货入库

原燃料在合同有效期内送达指定储存地点,验收后,原燃料储存部门填写入库清单。计量部门针对不同原燃料采取对应的计量方式,严格计量,保证数据真实准确;质检部门对原燃料的质量、成分指标进行严格的检验。当到货时间、数量、质量等信息全部符合合同条款时,进入财务结算阶段。

4.财务结算

财务人员审核全套单据(包括发票、计量单、验收单和质检单等),比照合同条款进行加扣款,计算结算量和结算额。如果数量、金额与供货商所提供的发票一致,则予以结算。

(四)评价与考核

1.评价原则

对标管理是成本管理、控制的有效手段,全方位开展对标挖潜工作有助于公司最佳经营方案的选择。行业对标方面,武钢采用中国钢铁行业每月统计、发布的全行业各种原燃料的采购价格作为基础指标,将武钢每月采购成本与行业平均采购成本相比较,根据比较结果来分析、评价采购情况。以下以进口矿采购评价为例进行阐述。

2.评价过程

(1)制作进口矿分船资料明细表。每月财务部门根据拟结算进口矿的整套单据制作分船资料明细表,其涵盖进口矿采购的重要信息,包括种类、船名、合同号、汇率、品位、湿量、干量、水分、货款、尾款、运费、保险费、滞期费、提单时间及供应商等。

(2)制作行业对标和普氏指数比较表。根据每月预结算的进口矿分船资料明细表,计算每月进口块矿、粉矿和进口矿总体品位,制作行业对标和普氏指数比较表。

(3)与同行业对标。

A.选取参照品位

行业对标方面,中国钢铁行业加权平均值中仅有采购成本,无对应品位。由于2011年武钢采购成本与钢协品均值最为相近,因此锁定2011年武钢进口矿平均品位为钢协固定平均品位。

B.具体算法

将2012年钢协平均采购成本对应2011年武钢进口矿平均品位,推算武钢实际品位对应控制目标。再将武钢当月进口矿实际采购成本与其对应的控制目标进行比较,衡量采购成本高低,寻找差距,改善采购工作。

(4)与普氏指数比较。将2012年普氏指数62%CFR推算武钢实际品位对应普氏到厂成本。再将武钢的当月进口矿实际采购成本与其对应的普氏到厂成本进行比较,衡量采购成本高低,寻找差距,改善采购工作。

(5)根据评价结果进行考核。财务部门将已结算的进口矿财务信息交给项目组及各部门领导审阅。具体考核办法参照“对标-普氏”的评价结果进行相应奖惩:当采购情况良好,则根据业绩对采购相关部门予以奖励;如果采购情况无法达到公司预期目标,则由采购项目组组织会议,分析、研究采购业务中的“症结”所在,根据具体问题确定相关责任部门,予以考核。

四、项目导向型采购管理模式的成效

(一)经济效益

项目导向型采购管理模式的应用,使武钢在后金融危机时代找到扭转局势的突破口,在采购源头上为公司降低采购成本近亿元,取得了显著的成绩。

(二)社会效益

1.避免国有资产流失

采购环节的反腐倡廉工作一直是央企惩防体系建设的重点,由于央企采购数额巨大,一旦采购出现问题往往会造成巨大的国有资产损失。武钢通过完善采购管理体制,建立多部门相互制约机制,实现阳光采购、透明采购,不仅能规范采购行为,降低采购成本,还能有效防止腐败,确保从制度上实现反腐倡廉。

2.推进绿色低碳采购

发展绿色低碳循环经济是国家构建和谐社会的主题之一。武钢坚持履行所肩负的社会责任,大力推进绿色低碳采购。主要措施有:在招标、质检环节制定低碳标准、并严格把关,坚决不采购指标超标或质量不合格的原燃料;运用“再生资源综合循环利用”的理念,加强对二次资源的回收、利用。武钢双管齐下,致力于资源节约、环境友好型社会的建设。