领导关系认同建构研究述评

朱 瑜，童 静，黄丽君

（暨南大学 管理学院，广东 广州 510632）

一、引 言

领导研究作为组织行为学和人力资源管理的一个重要研究领域，一直是学术界关注的热点。综观领导有效性相关研究，大部分过于强调领导者的作用，而忽视和低估了被领导者或追随者的作用。近年来的研究表明，夸大领导者作用，忽视追随者作用，或将两者孤立开来的研究思路已经不再适用（Cogliser等，2009），领导有效性研究已经从原来的“内在、单向、静态”视角转向“内外、互动、动态”视角，并将追随者纳入研究范畴。因此，重视追随者的作用，重新审视追随者与领导者的关系（即本文所说的“领导关系”）已经成为提高领导有效性的必然要求。领导者与追随者之间的关系实际上是互相依赖、互相影响、互相制约的关系，两者相互影响的互动过程可以看作领导者—追随者关系的建立过程，两者之间的关系不仅要被领导者和追随者所认知或确认，还要被双方发自内心地真正认同（identity），领导有效性才可能得到发挥。因此，领导者—追随者关系的建立过程实际上就是领导关系认同的建构与发展过程。领导关系认同建构（leadership identity construction）作为领导者—追随者关系的核心，在国外已经得到一定的探讨，而在国内尚未引起足够的关注，鉴于此，本文拟详细介绍国外领导关系认同建构研究的进展情况。

二、领导关系认同及其建构

（一）领导关系认同

领导者与追随者（下属）的关系（本文简称“领导关系”）一直以来都是领导有效性研究的核心。长期以来，学术界认为，领导关系是自上而下（top-down）的层级性关系，并且是一种正式与对等的监督关系。在此关系中，领导者是绝对的核心。但是，近来已经有一些研究者对这种观点提出了质疑，因为这种基于层级和正式职位的领导关系观点无法解释在有些组织中，占据正式职位的领导者并不被认为是领导者，一些并不拥有领导职位的个体反而被看作领导者的现象。近年来，随着学术界对领导实质的认识从原来的“内在、单向、静态”视角转向“内外、互动、动态”视角，领导过程被认为是独立于正式角色和层级结构的一种广泛弥散于任何给定社会系统成员之间的互动影响过程。例如，Kouzes（2003）就指出，领导是一种互惠关系，任何关于领导的讨论都不能忽略动态社会关系的影响。从这个意义上说，领导过程用领导关系来描述更为合适。从领导关系研究的脉络分析中可以看到，当今的领导有效性研究将追随者也纳入了研究范畴，更加重视追随者在领导过程中所发挥的作用。进一步的研究表明，领导者与追随者双方对这种通过互动形成的领导者—追随者角色及关系的认知、确认和认同，即领导关系认同（leadership identity），极大地影响着领导关系质量（Karp，2009和2013）。

根据对领导实质的不同诠释，与领导关系认同相关的研究大致可以分为两类。第一类以领导者为核心，关注个体对自己担任领导者角色的认识和确认，即认为领导关系认同是个体对自己领导者角色的认同（Day和 Harrison，2007；DeRue等，2009）。然而，不少研究者认为这种观点存在缺陷。例如，Lord等（1999）明确指出，领导过程中认同的建立应该包含领导者行为对下属自我概念的影响和追随者行为对领导者自我概念的影响；Day和Harrison（2007）认为，与最新领导诠释对应的领导关系认同还应该体现领导关系与情境因素的动态关系；Van等（2008）认为，先前的研究并未体现领导者和追随者的互动关系，因此有必要从发展过程的角度突出互动性。这样，就出现了以领导者—追随者关系为核心的第二类领导关系认同研究。这类研究认为组织情境中的个体行为以融入群体并与他人建立特定关系为目标，个体在领导过程中与他人建立关系的过程也就是建立角 色 认 同 的 过 程 （Karp 和 Helg∅，2009）。Emery等（2011）进一步指出，在这个互动过程中，多种因素和规则影响着领导关系认同的发展。DeRue（2011）也认为，与领导相关的认同建构过程的本质在于建立领导者—追随者关系。综合而言，领导关系认同是通过个体间互动形成的，包含领导者角色认同和追随者角色认同，其结果则是相对稳定的领导者—追随者关系。作为群体成员之一，个体既可能作为领导者与他人建立领导关系，也可能作为追随者与他人建立领导关系。因此，作为领导有效性发挥的关键，领导关系认同是指在特定情境中，个体通过与他人的互动建构自己对领导者与追随者角色及关系的认同，从而与他人形成相对稳定的领导者—追随者关系的动态过程。

综合以上分析，领导关系认同是指领导者与追随者在互动过程中，对于双方是否存在领导与追随关系的认知。在互动过程中，两个主体分别对自身在这一关系中的角色和作用进行确认，形成一定的自我评价以及关于双方关系的归属感和承诺，这会进一步影响双方的思维、情感、动机和行动。总之，通过领导关系认同，领导者和追随者都可以将这种关系纳入其实现某种目的的行动。

（二）领导关系认同建构

通过对领导关系认同概念的分析可以看到，领导者—追随者关系建构的过程实际上也可以看作领导关系认同建构的过程。认同建构实际上可以纳入认同工作（identity work）范畴，一般是指个体致力于认同的形成、修复、维持、加强或改变，用以平衡自身各类认同并适应特定的环境。因此，领导关系认同建构主要是指领导者和追随者双方努力创造、展示并维持特定的角色认同与关系认同的过程。由于认同所固有的社会性特点，领导关系认同建构过程会受到多种内在与外在社会因素的影响，同时随着时间的推移和互动频率的提高，领导者与追随者对双方关系的认同会不断强化或弱化，因此认同的建构过程也是一个动态发展的过程。由于领导关系涉及集体中（组织中）的多个个体间的人际交往与相互影响，并且还涉及领导者—追随者这对彼此对立而又密不可分的角色关系，因此，领导关系认同的建构涉及自我概念的个体内化（individual internalization）、关系识别（relational recognition）和集体认可（collective endorsement）三个层面。

1.个体内化。个体内化是领导关系认同建构第一个层次的内容，是个体将领导者或追随者角色认同纳入其自我概念的一种状态（DeRue等，2009），即个体主动建构自己作为领导者或追随者的角色认同过程。它涉及个体在自我概念上增加与领导者或追随者角色相关的新认知（如对自己作为领导者的潜在认同）。已有理论表明，个体关于领导者或追随者的自我称呼并不是一种认知性个体内在评估，而是嵌入于特定情境的社会互动过程中的自我角色宣称与确定。也就是说，一种自我角色的完全内化需要个体在与他人的互动中对这一角色进行宣称并寻求他人对自己承担这一角色的认可才能实现。例如，如果个体要内化自己作为领导者的角色，那么他就要在与他人的互动中向他人宣称自己的领导者角色，并寻求他人的认可。

2.关系识别。关系识别是领导关系认同建构第二个层次的内容，是个体对自己在社会、家庭、组织等各种环境中所扮演的角色的识别。简单而言，就是对“我和他（她）是一种什么关系”的识别。通常，一个人需要扮演多个角色，并且所扮演的某种角色还是与其他个体的角色对等关联的（如父与子、领导者与追随者）。从这个意义上讲，“领导”不是领导者所拥有的某些东西，而是个体之间所存在的一种得到公认的关系（Shamir和Eilam，2005）。关系识别过程表明，除了个体内化自我角色外，如果个体在一组关系中所扮演的角色能够被关系另一方所接受，那么，关系双方对这一关系的认同就更加强烈。所以，除了内化领导者或追随者角色外，如果个体在领导关系中所扮演的角色能够同时被关系双方所接受，那么领导关系认同就会更加强烈。

3.集体认可。集体认可是领导关系认同建构第三个层次的内容，是指领导关系在更广泛的社会环境中被视为某个特定群体的一部分的过程。它实际上是一种更大范围上的角色认同与关系识别。通常来说，一组对等关联的角色关系越是得到集体的认可，关系双方对于自己所扮演角色的认同就越会得到强化。例如，对于团队中新建立的一组领导关系，组织对其认可度越高，这组关系中的领导者个体就会越强化其对于自己作为领导者的角色认同，同时也会强化其对他人作为追随者的角色认同。同理，作为这组关系中的追随者的个体也会强化其对于自己作为追随者的角色认同，同时也会强化其对作为领导者的个体的角色认同。集体认可可以来自其他个体（如组织中的上级），也可以来自更加广泛的社会背景。以领导者角色认同为例，作为领导者的个体可能并没有意识到自己拥有领导者特质，或者是没有意识到自己正在展示领导者姿态，但其所处的社会背景可能会支持其作为领导者，从而开启领导关系认同的建构过程。

基于上述领导关系认同建构三个层次内容的分析可知，领导力发展与领导相关认同建构过程都可以看作一种关系建构过程。

三、领导关系认同建构研究的理论视角

尽管当前尚未出现能够充分解释领导关系认同建构过程的理论，但是研究者们基于不同理论视角的相关研究，提供了不少有价值的线索。文献研究显示，关于领导关系认同建构的研究主要有三种理论视角。

1.符号互动理论（symbolic interactionism theory）。符号互动理论认为社会相互作用可以解释为一种通过符号交换进行的直接沟通，在这种相互作用中，人们想象他人或群体怎样看待自己，然后相应地解释情境并决定自己如何行动。根据符号互动理论，个体的自我角色是在与他人的社会互动中形成的，并且会随时间发生变化。因此，我们可以基于符号互动理论从互动的视角来探讨领导关系认同的建构。首先，领导关系认同的建构过程是双向的，个体通过与他人的互动来认识自己并实施相应的行为（Ibarra等，2010）。也就是说，组织中的个体通过提出成为领导者或追随者的要求并获得他人的响应和支持，来确信自己适合担当某一角色，并将这一认知融入自我概念以形成相应的自我认同。其次，在领导者和追随者形成对等角色认同的基础上，领导关系才能被个体识别。此外，个体间的社会互动以及各种语境因素也可能使领导者和追随者角色认同随时间的推移和环境的变化而发生转变。综上所述，领导关系认同的建构是一个符号互动过程，它不仅是简单的个人心理过程，而且反映了个人与社会的关系，产生于个体同他人的关系之中，是不断变化的（Holmes，2011）。因此，符号互动理论为领导关系认同建构的互动过程研究提供了理论基础。

2.内隐领导理论（implicit leadership theory）。内隐领导是个体关于理想的领导者的特质和能力的假设，是个体所期望的领导特质和行为的认知结构或者图式。Ingalill（2006）认为，内隐领导代表了一种认知结构，它详细阐明了追随者期望领导者所具有的特质和行为，或者说是追随者对领导者的理想认知要求（DeRue等，2009）。具体而言，组织中的某些个体在与其他成员的互动中逐渐表现出与理想的领导者特质相符合的行为；与此同时，组织中的其他成员则根据预存在头脑中的领导原型认知图式来对其做出领导者或非领导者以及有效领导者或无效领导者评判。一旦他们观察到的领导特质和行为与其领导角色期望相匹配，他们的认知图式就会被激活（Schyns和Schilling，2011），并对领导者的行为做出响应和支持。这样，组织中的个体对于自我作为领导者或追随者的角色认同就逐渐建立。可以看出，内隐领导作为一种关于领导原型的认知结构或图式，既是组织中想要成为领导者的个体的行为依据，也是其他个体给予肯定反应的依据。因此，内隐领导理论为领导关系认同建构研究提供了理论基础。

3.自我叙事理论（self-narrative theory）。自我叙事理论认为，个体通过自我叙事来理解环境并建构其在特定环境中的自我角色（Hermans，2010）。以“叙事”概念为基础的叙事心理学则关注人们如何通过叙述人生故事来组织行为并赋予其意义，以及如何在这个过程中建构自我（Gallagher和Cole，2011）。在叙事心理学看来，叙事里的自我决定了个体对自我角色的认同。领导关系认同建构过程也可以认为产生于这样一种自我叙事的过程。一方面，组织中的个体通过回顾其过去的相关经历，按照熟悉的人物、情节等故事原型建构其在组织中的角色故事，从而将其作为领导者或追随者的新组织成员角色纳入自我概念，获得自我认知的内在一致性和前后连续性，建构相对明晰、稳定的自我角色（Ibarra等，2010）。另一方面，个体也会通过向他人进行自我叙事来争取他人对其领导者或追随者角色的承认，从而为自己获取与该角色相符的各种物质和社会资源。因此，根据自我叙事理论，在领导关系认同的建构中，个体关于领导者或追随者角色的认同可以看作是通过将过去和现在的经历连接起来进行叙事而形成的。可见，自我叙事理论也为领导关系认同建构研究提供了理论视角。

四、领导关系认同建构的影响因素

现有研究关注的领导关系认同建构影响因素主要包括认同动机、内隐领导原型以及领导结构图式。

1.认同动机。个体是否愿意承担某个角色，与其认同动机密切相关。认同总是伴随着依赖感、价值感、成就感和归属感。个体如果想从群体中获得成就感和强烈的价值感，并且认为自己的能力、特质能够胜任领导者角色，就会追求领导者角色。当个体认为领导者角色能给自己带来巨大的利益，如奖励或回报时，就会更加强烈地争取领导者角色。相反，当个体想从群体中获得较多的依赖感和归属感，对于成为领导者需要承担的风险持规避态度，并认为风险超过了领导者角色所能带来的回报时，就会对领导者角色敬而远之，转而追求追随者角色。如果在个体的信念中，作为领导者能够获得社会价值回报、更多的物质利益或者更快的职业晋升，个体就会有更强的成为领导者的动机，从而更多地追求领导者角色（Day等，2009）。此外，有着较高权利或者成就追求的个体更希望通过他人的认可或是对他人实施影响的过程获得内在满足感，因而也会更积极地认同自己的领导者角色（McClelland和Burnham，2003）。另一方面，如果个体将风险视为威胁，意识到承担领导者角色可能面临包括在组织失败时承担责任以及索取领导者角色时不被认可等风险，其成为领导者的动机就会削弱，这会促使其将自己的角色设定为追随者，并寻求更多的依赖感和归属感。

2.内隐领导原型。内隐领导原型是个体对领导者应该具备的素质和能力的一种信念及期望，代表了个体心目中理想的领导者。当目标个体拥有个体所期望的特质，符合个体心目中的内隐领导原型时，个体就会无意识地将目标个体知觉为领导者。目标个体越符合个体心目中的领导原型，特别是目标个体的正面特质越是得到认知，个体对目标个体就越信任，也就越愿意将目标个体知觉为领导者，并追随目标个体。领导者在自己的职位上越能表现出内隐领导特质并做出相应的贡献，即角色越明确，对领导者与追随者角色认同的形成就越有利。目标个体将自身符合内隐领导原型的特质表现得越明确，知觉者就越倾向于将目标个体知觉为领导者。反之，目标个体如果不符合内隐领导原型，就难以在互动中被认可为领导者，这会导致目标个体自身的领导者角色认同与其他个体追随者角色认同建构的失败，进而使领导关系无法建立。由此可见，领导者与追随者角色的建立与内隐领导原型相关。

3.领导结构图式。领导结构图式（leadership-structure schema）是指个体对群体内领导者与追随者之间结构关系的内在认知。文献分析表明，个体持有的领导结构图式可分为共享型和等级型两种。持有共享图式的个体认为领导者角色是可以共享和相互确立的（Carson等，2007），也就是说领导者可以随情境和任务特性的变化而由所适合的不同个体担任；而等级图式的特点表现为群体中只有一名领导者，并且领导者和追随者之间呈相互排斥的等级结构关系，领导者和追随者的关系不因任务特点而变化。Emery等（2011）也通过实证研究指出，对于持等级图式的个体而言，最初关系的建立可能会压抑个体自身想要承担另一种角色的愿望，而持共享图式的个体则通常不受最初关系的限制。Derue（2011）也指出，在认同动机和内隐领导原型都满足的潜在前提下，领导结构图式对领导关系认同建构过程的影响可分为三类：一是当两个都持有等级领导结构图式的个体相遇时，领导关系认同一旦建立，个体间的持续互动将会不断增强两者间的这一稳定关系，并且个体不愿进行角色转换；二是两个都持有共享领导结构图式的个体更愿意依据任务特点来让不同的个体担当领导者，从而使领导者与追随者之间出现角色转换；三是持不同领导结构图式的个体相遇时，持等级图式的个体倾向于维持最初互动形成的领导关系，而持共享图式的个体则往往追求“关系随情境变化”的灵活性，两者间的这一矛盾导致个体间的领导关系难以从真正意义上成功建构。也就是说，领导结构图式影响领导关系认同成功建构的关键在于个体所持有的领导结构图式是否一致。

五、领导关系认同建构的过程

领导关系认同的建构过程可以从两方面来理解与把握。一方面，领导关系是通过领导者与追随者彼此之间的互动而形成的，即这一关系的建立是一种从无到有，从初期的模糊不确定到相对明朗稳定的过程，因此可以从进程的角度对这一过程进行理解与把握；另一方面，由于领导关系涉及领导者与追随者这对彼此对立而又密不可分的角色关系，因此，领导关系认同的建构过程可以看作个体主动建构自己作为领导者或追随者的角色认知过程，即可以从内容角度对这一过程进行理解与把握。

（一）领导关系认同建构中的角色宣称和角色赞同

在社会互动中，某些个体会主动建构其作为领导者的角色，而某些个体则会主动建构其作为追随者的角色，这会使得领导关系从无到有得以建立，并从初期的模糊不确定发展到相对明朗稳定，那么，这一过程是如何推进与实现的呢？研究表明，这一过程的推进与实现需要关系双方做出角色宣称（claiming）与角色赞同（granting）两种认同努力。

1.角色宣称。角色宣称是指个体在特定的情境下通过与他人的互动来索要某一角色并寻求他人认可的过程。领导关系认同过程始于个体做出的领导者角色宣称或追随者角色宣称的努力，即个体公开向群体（组织、团队）中的其他人宣称自己要成为该群体的领导者或追随者，这一行为也与个体内化领导者或追随者角色的过程密切相关。角色宣称可以是直接的言语行为（如直接向他人声明自己是领导者），也可以是间接的非言语行为（如开会时坐在领导席位上，在会议上主动发言、主动总结会议内容等）。

2.角色赞同。角色赞同是指个体在特定的情境下通过与他人的互动来肯定或承认他人的角色宣称，或把某一角色赋予他人的过程。领导者角色赞同与追随者角色赞同在领导关系认同建构过程中是必不可少的。只有个体所进行的领导者角色宣称或追随者角色宣称获得相应的角色赞同，领导关系认同的建构过程才能持续推进，领导关系才能得以建立。角色赞同既可以来自关系双方的积极互动，也可能只是简单的告知或任命。同样，角色赞同也可以表现为直接的言语行为或间接的非言语行为。

（二）领导关系认同的社会建构过程模型

实际上，领导者与追随者关系的建立过程，即领导关系认同的建构过程，就是群体内不同个体不断做出角色宣称与角色赞同努力的循环互动过程。角色宣称与角色赞同这两种互补、互动的认同努力，不仅使得个体能够内化新的自我角色（领导者角色或追随者角色），而且使得个体能够慢慢识别出新建构起来的角色关系（领导者—追随者关系），并使这一角色关系扩大到集体范围，从而建立起清晰而稳固的领导关系。具体的建构过程如图1所示。

图1 领导关系认同建构过程

由图1可知，不同个体做出的角色宣称与角色赞同的认同努力共同推进了领导关系认同的社会建构过程。在这一过程中，宣称领导者角色的个体（A）同时也赞同其他成员（如B）的追随者角色，此时若B认可A的领导能力，就会赞同其担当领导者角色，并宣称自己要成为其追随者，当追随者的角色宣称得到A的赞同时，认同努力便完成了一次循环。但领导关系认同并未就此结束，角色宣称与角色赞同的互动努力使得领导者和追随者的角色认同处于动态（Sveningsson和Alvesson，2003）。随着情境与相关因素的变化，领导者和追随者的角色认同也可能通过个体间新的角色宣称与角色赞同努力而发生转换，从而使领导关系呈可调整结构。

此外，由图1还可以看出，个体所做出的角色宣称与角色赞同努力对领导关系认同建构的三个层次也有直接的影响。具体而言，这种影响过程如下：首先，在角色内化层次上，当个体（A）向其他群体成员宣称领导者角色并获得他人（如B）的赞同与支持时，个体（A）的角色内化就得以进一步加深，即个体（A）更加确信自己适合担当领导者，并将这一认知融入其自我概念，从而形成相应的自我角色认同。同理，个体（B）的追随者角色内化也一样。其次，在关系识别层次上，两个个体（A和B）所做出的角色宣称与角色赞同努力越多，对彼此关系的认识就越深刻，从而越能从互动中把握自己在领导关系中的角色和地位。最后，在集体认可层次上，虽然获得领导者角色赞同的个体可能有多个，但只有在集体范围内获得认可的个体才能获得最稳固的领导者角色认同，因此，当出现多个被赞同为领导者的个体时，群体内部会就此进行商议，从而导致角色宣称与角色赞同努力发生新的变化，最终使群体内的角色宣称与角色赞同最大限度地聚合，从而明确产生集体认可的领导者和处于从属地位的追随者。也就是说，当个体的领导者或追随者角色由自我认同变成集体的广泛共识时，以领导者角色认同为核心并伴随着追随者角色认同的领导关系认同便得以成功建构。

六、领导关系认同的维持

领导关系认同在建构完成后会进入相对稳定的状态。然而，建构过程的完成并不意味着领导关系认同不会再发生改变，因此领导关系认同的有效维持也非常重要。文献研究表明，领导关系认同的维持会受到以下因素的影响。

1.关系质量。关系质量在组织中表现为个体间角色关系的清晰度、可信度和融洽度三个方面。Dodge（2011）通过实证研究指出，社会信息的清晰程度会影响个体的内在认知，进而影响相应行为的生成（如继续支持他人的角色宣称）。此外，清晰明确的关系互动不仅会影响个体自身对其领导者角色的认同，还会影响追随者对其担当领导者角色的态度（Onorato，2010）。因此，与委婉的暗示相比，个体在互动过程中直接采用明确的言语宣称可能更容易使他人理解自己所要扮演的角色，从而促使互动双方的宣称与赞同得以持续。可信度则既可能来源于有关个体间领导与追随关系的集体共识，也可能来源于集体内关键成员的认可或上级的指令。当可信度较高时，个体更加确信群体内各成员所应扮演的角色，而清晰明确的互动和沟通则使个体能够充分理解互动双方的意图，促使个体愿意维持领导关系认同的稳定状态。关系融洽程度的作用则可以通过相关研究获得间接证明。例如，Henderson等（2009）指出，个体在认为自己被他人当成圈内人时，更愿意承认对方的领导者角色，并且会更加尽力扮演自己的角色。Wilson和Sin（2010）则从领导—成员交换关系的角度指出，与追随者关系融洽的领导者往往能够在工作中获得更多的来自追随者的认可和支持；而与领导者关系好的员工在工作中也更容易获得领导者的肯定，而不愿脱离已建立的领导关系。由此可见，尽管领导关系的形成受领导者和追随者自我认同的影响（Jacksona和Johnsonb，2012），但良好的领导关系反过来也会使关系双方在互动中不断获得对方的支持，进而促使部分个体间的领导关系认同持续发展。因此，领导关系的清晰度、可信度和融洽度分别从个体间关系互动的不同方面确保领导关系认同的维持。

2.互动历史。认知图式在个体与环境的相互作用中形成，并最终转变为个体对特定情境的认知结构。在面临相同或类似的情境时，个体趋向于运用同一认知图式对事物进行解释。事实上，只要情境和背景没有太大的差异，先前的经验就会导致个体做出习惯性的认知反应，从而以最低限度的思考和努力形成有关自身与其他个体之间领导者和追随者角色的认知（Carden和Callahan，2007）。通过对过去互动事件的回忆，个体倾向于与原有互动关系保持一致。具体表现为，一方面过去成功的互动事件会强化个体在面临相似情境时的反应，有助于维持原有的领导关系；另一方面为了保持认知协调，先前的领导关系认同历史会影响个体未来对领导者或追随者角色的追求，特别是在情境相对稳定的时候。而当情境发生变化时，个体在过去的互动过程中所获得的声誉也有助于其维持领导者角色，比如当原本扮演领导者角色的个体进入新的组织并同样扮演领导者角色时。在领导关系认同的形成过程中，个体在先前组织中获得的声誉和名望会通过组织间或其他信息传播途径在新的组织中流传，从而促使群体成员更加肯定其领导能力。由此可见，个体作为领导者或追随者的互动历史影响着个体在当前组织中对同类角色的建构和认同，从而使个体当前的领导关系认同更易保持相对稳定。

3.领导者的非权力性影响力。非权力性影响力是指领导者利用自身的品德、能力及共同的目标激励他人自愿在组织中做出卓越成绩的能力，它决定着领导关系的维持和发展。领导者的非权力性影响力与员工感知到的压力相关，当领导者通过自身魅力对下属产生影响时，下属所感知到的压力更小，并有更强的意愿遵从领导者的期望，维持稳定的领导关系。与权力性影响力不同，非权力性影响力往往与领导有效性相联系，表现为领导者在实践活动中遇到更小的阻力，获得更多来自下属的自愿性服从。领导者通过非权力性影响力，可以创造良好的工作氛围，增强下属对自己的依赖和信任。在组织情境发生转变时，个体也更愿意信赖领导者，并遵从领导者的意愿。一般来说，利用强制性和法定性权力来获得服从的领导方式会给下属带来压迫感，使下属为了免受惩罚而被迫服从领导者意愿，进而使外生性动机成为维持两者关系的重要因素，一旦情境转变，领导关系便容易破裂。相反，拥有积极个性特质和品格的领导者往往能建构有效的领导关系，关系双方的相互信任、尊重和接纳能够促进关系的双向稳定。因此，领导者基于非权力性影响力获得的权威有助于领导关系的维持。

七、存在问题与研究展望

领导关系认同建构是一种基于角色认同的领导力发展过程，它涉及领导关系如何在组织的社会结构中体制化。目前国内关于领导关系认同及其建构过程的研究相对较少，该领域还有很多问题亟待解决。为了推进该领域的未来研究，促进问题的解决和理论的丰富化，本文从研究内容和研究方法两方面提出未来研究建议，以供参考。

（一）研究内容方面

首先，领导关系认同的概念和结构。现有研究通常直接将领导关系认同看作领导者和追随者角色认同和关系建立的过程，对其缺乏清晰和全面的概念表述，以致领导关系认同的结构也难以得到深入探究。由领导关系认同建构过程的不同阶段可知，处于不同建构层次的个体对其自身角色和领导关系的认知存在差异，从而与认同相关的态度和行为结果也有所不同。因此，未来的领导关系认同结构研究应体现出建构过程不同阶段的差异性。

其次，群体层面的领导关系认同建构。现有的大多数研究描述了个体之间的角色和关系认同建构过程如何随时间的推移而展开，却没有考察群体层面的角色和关系认同是如何建构的。未来的研究有必要深入探讨群体层面领导关系认同建构的具体过程。例如，当多个个体参与角色宣称与角色赞同互动时，如果每个个体都知觉到成为领导者的高工具性奖励，那么在领导关系认同建构过程中就可能出现较多的竞争性角色宣称和较少的角色赞同，从而导致明确的领导关系认同无法建立。因此，未来的研究有必要详细说明相互竞争的角色宣称如何在群体层面得到解决。

再次，领导关系认同建构的前因变量。已有研究仅较为简单地讨论了领导关系认同建构过程中角色宣称和角色赞同的部分前因变量，还有一些重要因素及其复杂影响尚未得到充分体现。例如，不同类型的激励性奖励和风险对角色宣称和角色赞同有重要影响，并且在组织情境下，相关奖励和风险并不总是均衡的。如果能够解释个体在领导关系认同建构过程中对不同的奖励和风险如何进行评估及做出取舍，则能对领导关系认同前因变量研究进行很有意义的拓展。此外，虽然大多数研究强调正式的体制化结构可以作为一个重要前提，但是非正式结构（如社会阶层和地位等级以及社会网络等）的影响也是非常重要的，未来的研究有必要就此进行深入探讨，以进一步拓展领导关系认同建构理论。

最后，领导关系认同建构的背景研究。领导关系认同建构的核心是领导者与追随者关系的建立，不同的组织、文化以及环境会直接影响领导关系认同的建构方式和结果。有些组织文化规范和价值观可能会阻碍领导角色宣称行为，而有些组织文化规范（如授权型组织文化）则能够鼓励个体在群体中承担领导职责（Wang和 Howell，2012）。在后一种情况下，领导者的角色宣称在期望之中并容易得到普遍认可。尤其是对于拥有一些特定文化规范的组织，例如具备稳固的共享领导结构图式的组织，领导关系认同的建构可能会更加迅速。相反，没有相应文化规范的组织，其领导关系建构可能会因遭遇冲突而失败。因此，未来的研究可以通过模拟不同组织环境和文化规范对领导关系认同建构过程的影响来拓展相关理论。

（二）研究方法方面

首先，目前有关领导关系认同建构过程的实证研究相对较少，未来可以采用以下三种方法对领导关系认同建构进行实证研究：一是社会关系法，即运用社会关系模型（social relation model）分析人际知觉或行为互动关系中的变异来源。未来的研究可以运用这一方法从个体、关系和群体层面考察领导者和追随者角色宣称和角色赞同的影响因素。具体来说，研究人员可以让群体成员观察群体内所有个体的角色宣称和角色赞同行为，然后运用社会关系模型详细说明角色宣称和角色赞同涉及的变量数目，以解释其影响因素。二是经验取样法，即在现实情境下通过对被试的多次重复测量来收集数据的研究方法。该方法在本质上属于自我报告法，要求研究者通过被试即时的自我报告来获取数据。未来的研究可利用该方法及时了解角色宣称和角色赞同的形式，从而加深对领导关系认同建构的认识。三是定性研究法。为了探索领导关系建构过程中角色宣称和角色赞同的模式和本质，未来的研究可以进行深入的定性分析，如采用个人自传或民族志等定性研究方法，这些方法在捕捉他人反应方面十分有价值。

其次，为了详细说明模型中角色宣称和角色赞同的因果关系及交互性，领导关系认同建构过程研究应该有一定的时间跨度，因此未来应采用纵向研究方法。以往的研究表明，对领导者的角色赞同并不总是出现在领导者角色宣称之后，现有的研究又十分重视领导关系认同建构的动态性，因此，未来应开展纵向研究来检验相关观点，并详细说明为什么角色宣称和角色赞同有时呈积极的螺旋式交互，有时又会被破坏和分解。此外，未来还应该通过纵向研究探讨领导关系认同的内容和范围是如何随着时间的推移而变化的。

最后，考虑到领导关系认同及其建构过程研究还处于理论化早期阶段，未来最具潜力的研究方法是可以让研究人员控制群体中角色宣称和角色赞同行为出现与否的实验性研究。这类研究对于建立因果关系和理解支配或阻碍角色宣称和角色赞同的影响因素尤其有价值。研究者可以通过操纵角色宣称和角色赞同的交替出现来获得建构过程的交互性，并通过改变环境来明确地模拟情境因素（如群体规范）对领导关系认同建构的影响。

[1]Carden L L and Callahan J L.Creating leaders or loyalists？Conflicting identities in a leadership development programme[J].Human Resource Development International，2007，10（2）：169-186.

[2]Carson J B，Tesluk P E and Marrone J A.Shared leadership in teams：An investigation of antecedent conditions and performance[J].Academy of Management Journal，2007，50（5）：1217-1234.

[3]Chang C H and Johnson R E.Not all leader-member exchanges are created equal：Importance of leader relational identity[J].Leadership Quarterly，2010，21（5）：796-808.

[4]Cogliser C C，Schriesheim C A，Scandura T A and Gardner W L.Balance in leader and follower perceptions of leader-member exchange：Relationships with performance and work attitudes[J].Leadership Quarterly，2009，20：452-465.

[5]Day D V and Harrison M M.A multilevel，identity-based approach to leadership development[J].Human Resource Management Review，2007，17（4）：360-373.

[6]Day D V，Harrison M M and Halpin S M.An integrative approach to leader development：Connecting adult development，identity，and expertise[M].New York：Psychology Press，2009.

[7]DeRue D S，Ashford S J and Cotton N C.Assuming the mantle：Unpacking the process by which individuals internalize a leader identity[A].Roherts L M and Dutton J E（Eds.）.Exploring positive identities and organizations：Building a theoretical and research foundation[C].New York：Taylor ＆Francis，2009：213-232.

[8]DeRue D S.Adaptive leadership theory：Leading and following as a complex adaptive process[J].Research in Organizational Behavior，2011，31（1）：125-150.

[9]Dodge K A.Social information processing patterns as mediators of the interaction between genetic factors and life experiences in the development of aggressive behavior[A].Mikulincer M and Shaver P R（Eds.）.Understanding and reducing aggression，violence，and their consequences[C].Washington，DC：American Psychological Association，2011：165-185.

[10]Emery C，Gianluca C and David B.Relational schemas to investigate the process of leadership emergence[R].Proceeding of Annual Meeting in Academy of Management on West Meets East：Enlightening，Balancing，and Transcending，August 12-16，2011.

[11]Henderson D J，Liden R C，Glibkowski B C and Chaudhry A.LMX differentiation：A multilevel review and examination of its antecedents and outcomes[J].Leadership Quarterly，2009，20：517-534.

[12]Hermans H J M.Telling and retelling one’s self-narrative：A contextual approach to life-span development[J].Human Development，2010，35（6）：361-375.

[13]Holmes J.Conformity and change in leadership identity construction[D].Uppsala University，2011.

[14]Ibarra H，Snook S and Guillen L.Identity-based leader development[A].Khurana R and Nohria N（Eds.）.Leadership：Advancing an intellectual discipline[C].Boston：Harvard Business Press，2010：657-678.

[15]Ingalill S A.Modeling leadership-Implicit leadership theories in Sweden Scandinavian[J].Journal of Management，2006，22（4）：44-46.

[16]Jacksona E M and Johnsonb R E.When opposites do （and do not）attract：Interplay of leader and follower self-identities and its consequences for leader-member exchange[J].Leadership Quarterly，2012，23（3）：488-501.

[17]Karp T and Helg∅T I T.Leadership as identity construction：The act of leading people in organizations：A perspective from the complexity sciences[J].Journal of Management Development，2009，28（10）：880-896.

[18]Karp T.Studying subtle acts of leadership[J].Leadership，2013，9（1）：3-22.

[19]Komives S R，Longerbeam S D，Mainella F，Osteen L，Owen J E and Wagner W.Leadership identity development：Challenges in applying a developmental model[J].Journal of Leadership Education，2009，8（1）：11-47.

[20]Kouzes J M and Posner B Z.The leadership challenge[M].（3rd Ed.）.San Francisco：Jossey-Bass，2003.

[21]Lord R G，Brown D J and Freiberg S J.Understanding the dynamics of leadership：The role of follower self-concepts in the leader／follower relationship[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes，1999，78（3）：167-203.

[22]McClelland D C and Burnham D H.Power is the great moti-vator[J].Harvard Business Review，2003，81（1）：117-126.

[23]Morgeson F P，DeRue D S and Karam E P.Leadership in teams：A functional approach to understanding leadership structures and processes[J].Journal of Management，2010，36（1）：5-39.

[24]Onorato S M.Developing a leadership identity：A case study exploring a select group of Hispanic women at a Hispanic serving institution[D].Florida International University，2010.

[25]Schyns B and Schilling J.Implicit leadership theories：Think leader，think effective？[J].Journal of Management Inquiry，2011，20（2）：141-150.

[26]Shamir B and Eilam G.What’s your story？—Toward a life-story approach to authentic leadership[J].Leadership Quarterly，2005，16（3）：395-418.

[27]Sveningsson S F and Alvesson M.Managing managerial identities：Organizational fragmentation，discourse and identity struggle[J].Human Relations，2003，56（10）：1163-1193.

[28]Van V M，Hogan R and Kaiser R B.Leadership，followership，and evolution：Some lessons from the past[J].American Psychologist，2008，63（3）：182-196.

[29]Wang F and Howell J M.A multilevel study of transformational leadership，identification，and follower outcomes[J].Leadership Quarterly，2012，23（5）：775-790.

[30]Wilson K and Sin H P.What about the leader in leadermember exchange？The impact of resource exchanges and substitutability on the leader[J].Academy of Management Review，2010，35（3）：358-372.