推进现场管理 提高生产效率

文/田德高·东风汽车有限公司

匡水平·东风锻造有限公司

推进现场管理 提高生产效率

文/田德高·东风汽车有限公司

匡水平·东风锻造有限公司

在当前世界生产制造业领域，最有竞争力的生产方式就是实现全价值链的同期生产。所谓全价值链同期生产，就是对生产企业从原材料采购开始到生产销售的各个环节，全力追求“零”库存，努力实现一个流的精益生产方式，以期实现各个单元的成本最小化。为达到这种生产状态，东风汽车有限公司（以下简称东风公司）不断地提高生产效率，减少一切浪费。东风公司提高生产效率的途径主要有以下2个方面：

⑴通过投资扩大产能来提高生产效率。

⑵通过不断地降低各种投入来提高生产效率。

JPMH管理

2011年，东风公司通过对生产费用的构成进行分析，发现人工成本占全成本的份额最大，所以需要把人工成本作为重点来控制。为了在车间/班组实现精益管理，东风公司在日产生产方式NPW（Nissan Production Way）中JPH（Jobs Per Hour，小时产出）的基础上首次提出JPMH的概念，并成功在东风公司各个车间/班组认真实践JPMH管理模式。JPMH管理模式不仅关注投入时间，同时关注投入人员，实现“不依赖设备台数的增减，提升工厂整体竞争实力”的目标。

锻造车间通过数据收集、行业标杆，确定每条生产线的JPH目标，实施重点设备JPH管理，并根据现状值与目标值的比对，找出提升的对策，提高生产效率。JPH=产出劳动量÷工作时间，即每小时产出劳动量，是衡量产能的指标。

JPMH管理提升活动通过采用削减自我预算的方式，把每年涨薪比例量化到生产提高目标上，沿着让少数人的工资先高起来的方向，最终让每个人都得到与公司整体收益增长相符的涨薪。JPMH的含义为人均每小时产量，是评价投入（累计劳动时间）与产出（累计加工时间或累计台数）效率的管理指标，可以用来测定投入劳动力的产出提高率。

一般来说，车间/班组管理人员在生产现场最为关心的是，1天的产量是多少？安排多少人来上班？1天上几个小时的班？这3个项目，正是JPMH管理指标的构成因子，具体定义及计算公式如下：

JPMH＝∑产量÷∑（投入人·时间）

例如，2个生产班组在1个月内均生产6000个合格产品，在这个月内2个班组均出勤20天，每天上8h，其中1班有12人，2班有10人。

若用JPH（小时产出）衡量2个班组的效率，则2个班组均为6000÷(20×8)=37.5个/h，而人均小时产出进行衡量，则2班的生产效率6000÷(10×20×8)=3.75个/（人·h），要比1班的生产效率6000÷(12×20×8)=3.13个/（人·h）高。

QCD工厂运营方式

经过对生产现场的全面分析，把价值与浪费的定义明确了。摒弃固有观念，在生产现场有效地推进JPMH管理提升活动，采取QCD工厂运营方式。所谓QCD工厂运营方式是指分别对企业的质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）设定较高的目标，在此目标的要求下，100%地挖掘出需要改善的方面，测算出每个方面的改善效果及对整个改善目标的贡献度，每个方面在日常生产过程中严格实行预算、实算管理，进行月度跟踪管理，不断实施P（Plan计划）、D（Do做）、C（Check检查）、A（Action行动）循环。

⑴把握JPMH现状，设定JPMH目标。导入JPMH管理模式初期，需要对现状进行摸底，即对数据进行采集和汇总分析。在推进前期，JPMH提升目标一般设置为10%～15%左右。

⑵根据总体目标，逐级分解细化。在东风公司总部层面，高层领导主要关注的是金钱，即人工成本CPU（Cost Per Unit）的费用。要达成人工成本CPU费用降低的目标，必须促进各层管理人员开展行之有效的活动，提出各种改善措施。在逐级分解目标的过程中，要注意在班组长层面，班组长关注的单位不是金钱，而是数量。

⑶明确JPMH业务改善的着眼点。JPMH这个管理指标虽然是东风公司近年来新提出的管理项目，但对于该如何提升JPMH管理却早有先例。根据JPMH计算公式可以看出，要想提升人均小时产出，要么提高产量，要么减少人员投入，要么缩短出勤时间。

在提高产量方面，具体的做法是重点设备节拍管理、生产产品与设备匹配；产品与感应器匹配，提高设备性能开动率，削减返工浪费，缩短加工时间，实施一人多机的生产方式等。应用成熟的管理项目有不良率、返工率、加工周期和重点设备JPH管理等。企业通过这些项目指标的提升，促进生产效率的提高。

在减少投入人员方面，具体的做法是在管理上运用人工成本实力线等工具根据月度产量确定车间用工数，结合车间实际实施大作业编程（即锻工、热处理工、喷丸校正工、下料工相互之间的调配和合作），实施跨工种培训（1×3）。在车间实施工序改善如通过工序合并、简化、重排，减少每天机车转运次数及停滞点，消除等待时间，减少当班作业人数；开展作业充实度调查及节拍管理，如锻造车间万吨线生产过程中针对作业充实度不高的校正及温控、上料工序实施合并，由2人操作削减为1人操作；消除瓶颈工序及困难作业，通过动作分析对63MN切边、上料工序中夹钳等工具的改善（操作2把钳子合为1把钳子），节拍由26s下降到17s，机器之间员工的步行数由7步下降到2步，使整条生产线节拍提升至22s。通过削减无价值作业，应用成熟的管理项目有主体作业比率、步行数和作业充实度等，提升了生产效率。

在减少出勤时间方面，具体的做法是削减停工时间，应用成熟的管理项目有设备综合效率OEE(Overall Equipment Effectiveness)、作业转换时间等。通过对重点生产线实施OEE管理及监控，梳理出改善课题，针对生产线重点实施改善，整个锻造设备的OEE水平平均提升7%；各车间针对重点生产线成立跨部门改善团队，重点对换模流程、操作方法实施标准作业，通过作业观察梳理问题点，重新实施作业编成；推进工具的便利化，如换模小车、标准件的使用、线下烤模等手段，使作业转换时间较2011年前减少了24%。

对于如何提高JPMH，东风公司不仅仅局限于已有的较成熟的过程管理指标，而是通过进一步从价值的角度分析各种浪费的原因，推进KIT（台套同步供给）改善、作业充实度改善和OEE改善，使得JPMH管理策略更加具有系统性和完整性，形成东风公司特有的管理模式。

根据不同的产品结构和生产方式，JPMH改善模式的运用也有所不同。在以设备为主体的作业方式（如冲压、机加和铸锻车间等），主攻的业务改善点为OEE管理。在以人为主体的作业方式（如装配车间），主攻的业务改善点为员工的作业充实度，即不断地降低作业浪费，通常会应用DSTR、主体作业比率等管理指标。

JPMH提升之一：作业编成改善

通过对现场各项作业内容进行有机的组合，以达到用最少的人员按计划进行生产的目的，从而提升了人员作业充实度，把握现场现状和相关条件，如单班生产个数、单班开动时间、目标时间、计划停工时间和时间开动率等，通过以上条件，计算出生产节拍和编成人员数量，公式如下:

生产节拍=（单班开动时间-计划停止时间）×时间开动率÷单班生产个数

编成人员=∑目标时间÷生产节拍

在编成之前要考虑各编成人员的技能和适应条件，对于无法进行编成的工序进行改善，重新作业分配。在编成人员的数量计算出来后，进行试运行，不断对运行结果进行确认和修正，直至最后生产线运行顺畅，不存在生产瓶颈。

JPMH提升之二：OEE提升

OEE管理在东风锻造公司推进的比较早，运行也比较顺畅，在实际工作中发挥的作用也比较大。要提升OEE管理，就要从以下3个因素入手。

⑴提升时间开动率，可以从换模时间的缩短、机器运行故障时间的“零”化、待料时间的“零”化等方面入手。

⑵性能开动率的提升，一般从对降低设备的速度损失，减少停工和空运转时间，改善作业编成、消除瓶颈工序等方面入手。

⑶良品率的提升，则通过“零”化不良品率来改善。

OEE的计算公式如下：

OEE=时间开动率×性能开动率×良品率

例如，某台设备进行OEE管理，其中1天的统计数据如下：

负荷时间，工作时间为8h，班前会为5min，工装设备保养时间为15min。

停工时间，设备故障时间为10 min，质量影响时间为20 min，设备调整时间为10 min。

1天产量为300件，其中有1件不合格。计划节拍为1.10min/个，实际节拍为1.12min/个。

则该设备的OEE水平计算公式为：

负荷时间＝工作时间－计划停止时间＝8×60－5－15＝460min

停止时间＝10＋20＋10＝40min

开动时间＝460－40＝420min

时间开动率（%）＝（负荷时间-停止时间）÷负荷时间×100%＝（460-40）÷460×100%＝91.3%

性能开动率（%）＝计划节拍×产量÷开动时间×100%＝1.10×300÷420×100%＝78.6%

良品率（%）＝（300-1）÷300×100%＝99.7%

设备综合效率（OEE）＝时间开动率×性能开动率×良品率×100%＝91.3%×78.6%×99.7%＝71.5%

持续PDCA循环

明确了JPMH开展的各项课题后，东风公司通过不断对析出课题进行跟踪管理，按照课题达成型QCD工厂运营方式，采取预算、实算管理方法，经常对“相对于计划实际产量是超额达成还是未达成的情况”进行确认，直至累计超额达成目标为止，持续运行PDCA循环。具体做法如下：

⑴与JPMH目标值进行对比。与JPMH目标值进行对比，发现在目标值未达成的情况下，及时制定挽回计划，即析出更多的改善课题以支撑JPMH目标的达成。

⑵与用工人数目标进行对比。各职能部门相互协同合作，生产部门编制生产计划；生产技术部门设定JPMH提升计划，依据JPMH及预计产量计算出人员需求，人事部门配备作业人员。

⑶与人工成本目标进行对比。当产量下降时，单一性地减少人员也并不一定会使工厂人工费用降低，需要经常对人工费用的实力线进行分析，综合考虑人员增减计划。实力线是企业总用工费用与生产产量之间一组对应散点线性回归的一条渐近线。根据图1的模式进行实力线描述得到原图，由此得到带截距、且向右上行的一条反映产量和费用对应关系的线，就是实力线。

⑷与推进计划日程进行对比。以上两项是结果系的对比，管理项目的实际值。而对推进计划日程进行对比，则是对推进JPMH的过程管理进行把握。只有保证了过程的按时和无误，才能保证结果的达成。通常情况下，日程计划中要明确JPMH的提高计划、人员计划与劳动工时的应对准备，以及技能提升计划等。

图1 人工费用实力线

JPMH管理取得的成绩

⑴优化用工预算方法，如用基点年度预算劳动生产率和基点年度实际劳动生产率的平均值作为基点劳动生产率，在此基础上提升5%或更高值作为新一年的预算年度劳动效率目标，结合预算年度商品量，即可算出新一年所需的员工总数。明确计算方法后，各单位根据预测产量和产能，自行预测工作时间，具体公式如下：

预测用工总数=未来数月预测产量÷月人均折合工时÷全员JPMH目标

测算用工人数时，按照最小工作时间（制度工作时间）测算出可使用的最大用工人数。对于计算出的用工人数，要进一步分析对应。当现状人数少于最大用工人数时，有2种考虑思路。首先考虑在不违反劳动合同法的情况下（每月加班不超过36h），通过增加工作时间解决，尽量减少增加人数。当增加的工作时间达到公司排产最大加班时间（每人每天延时1h，每月加班4天，折合53h）仍不能解决的，再考虑适当增加人员解决。

此外，对加班时间进行审核管理。根据各职能部门核实的劳动量、人数及人均工作时间（制度＋加班＋延点）逐月计算JPMH，及时与上月或年度目标比较，看是否有提升。如果下降较大，则及时调整劳动量、人数以及人均出勤时间。

当现状人数多于最大用工人数时，在确保制度工作时间满负荷工作的情况下，首先考虑通过清退劳务工、后方合同制员工支援一线的方式减少用工人数。若单位劳务工较少或小于减员人数时，可采取组织员工开展技能竞赛、培训，合同制员工待岗(第一个月基本工资、津贴，第二个月70%基本工资、津贴，实发工资不能低于最低工资标准）等方式来解决。当以上措施实施后仍不能实现减员目标时，采取核减同等数量的人工成本。

⑵对劳务工人数的增加进行有效管控。当各单位需增加劳务工时，要按规定格式提出申请，申请报告包含如下内容：

1)对JPMH管理进行预测分析，必须在提升效率的前提下，才能提出增人需求。

2)要有具体增加人员的原因，如新增设备、班制变化、补充瓶颈工序等。

3)要明确所增加的劳务工的具体分布，如在哪些车间/岗位/生产线上。

4)要说明单位内部是否已采取有效的内部调剂措施，内部调剂具体情况与已达到的效果。

结束语

通过导入JPMH管理，东风公司已实现了人员动态匹配管理模式，2011年3～10月，通过人员随产量动态调整，公司整体减少劳务工1988人，员工总量从38779人减少到37545人，削减人员1234人，全年工作日减少54天，人均销量提升10%，东风锻造有限公司的工厂JPMH管理提高了14%，人均收入由2010年的6.3万提高到6.64万，提高了5.4%。