企业战略分析的协同演化整合范式及应用研究

○饶志明

(华侨大学经济与金融学院，福建泉州362021)

引言

范式 (paradigm)是科学发展的内在结构、模式及范例，是某一科学共同体认同的一种学术传统和实践规范。一个学科及其分支是在旧的范式不能解决新的或例外难题的情况下，通过对旧范式的突破并转换到新范式而获得发展的。协同演化 (co－evolution)原指生物群体或个体甚至基因之间通过相互提供适应性环境而获得合作共生和共同进化的一种系统结构和机制，已被用于分析社会、经济、技术、制度和组织等复杂适应性系统的演化。

企业战略分析最初建立在SWOT范式之上，该范式将战略分析看作是企业内部优势 (S)和劣势 (W)与外部机会 (O)和挑战 (T)的分析和匹配过程。SWOT范式由于不能解释和解决战略管理实践中迅速出现的新情况和新问题，不同学派都一直在寻求范式更新和突破的途径。为了适应市场需求和产业竞争协作模式的快速变化，协同演化概念已在一些产业领域被用于重构商业模式和生产系统，2006年国际生产工程学会专门成立一个调研产业协同演化范式的国际工作组 (SPECIES)。国外战略管理学界已开始运用协同演化概念重构战略管理分析框架，国内有些研究也认识到企业组织、战略与环境协同演化的重要意义。

但总的来说，相关研究都还处于探索阶段，还没有形成公认的标准模式。从目前已提出的协同演化概念框架来看，存在的主要问题是:系统建构没有延伸到组织系统内部不同分析层次，不能涵盖企业认知、决策、治理等关键部分。因此，本文试图在相关理论评述的基础上，整合企业治理、演化和竞争理论的相关要素，运用协同演化方法建构企业战略分析的整合范式，阐述整合范式的系统结构与机制及其应用思路。

一 相关理论评述

1.企业治理理论

企业治理理论从交易成本比较角度论证企业业务边界和资源或资产治理 (管理控制)模式的选择。Coase认为建立企业的主要原因是市场交易是有成本的，企业通过权威分配资源，能节约外部交易成本［1］386－405，Williamson认为由于有限理性、契约不完全和缔约人的机会主义行为，专用性资产应由企业内部治理才能节约外部交易成本和规避外部交易的要挟风险［2］15－42。随着知识经济的兴起，知识创造和传递效率被看做是决定企业业务边界的主要因素。Grant认为企业的存在是因为企业比市场更好地整合和运用专用化知识或更好地保护知识免受剥夺和模仿［3］108－122，Kogut和Zander认为企业的任务是专门从事专有化知识的创造和转移［4］516－529。

但由于治理理论沿袭新古典经济学静态效率比较范式，缺乏管理视角和演化视角，只是解释了企业资源和业务治理模式选择的决定因素，没有解释治理模式如何被选择，即没有考虑战略决策在治理模式选择中的作用。事实上，治理模式不是自发形成的，而是企业长期战略选择的结果，并随着战略的变化而变化。为此，Williamson提出治理理论与能力理论融合发展成为一种动态战略理论的可能，认为交易成本决定治理模式的选择，而能力形成特定的竞争战略决策，治理机制、组织学习模式与协调机制的协同演化形成核心能力［5］1087－1108，Hunt认为资源基础观与交易成本理论是互补的，资源基础观解释了企业为什么选择特有的资源，交易成本理论解释了资源选择以后如何选择资源的治理模式［6］59－77。

综上所述，治理理论研究了企业业务和资源治理选择的决定因素，但缺乏动态观点和忽视战略管理的重要性，因而不能解释多样性和异质性治理模式的形成与演化。治理视角需要加入演化和战略视角并进行系统整合，才能真正成为企业战略分析与战略管理的有机部分。

2.企业演化理论

企业演化理论从组织惯例 (routines)或组织能力的外部演化优势角度解释惯例或能力的形成与演化。以Nelson和Winder为代表的惯例演化理论认为企业依惯例行事而非最优化计算行事，并随着环境的变化搜寻和选择新的惯例［7］，企业惯例决定企业投资经营选择，市场选择决定企业的盈利能力，盈利能力影响到企业惯例的进一步演化［8］165－194。Hodgson和Knudsen认为企业是由惯例、组织与环境组成的相互作用系统，惯例的变异和演化是由于惯例在团队内部、团队间和企业间没有被完全复制［9］281－307。

惯例演化理论将决定企业演化力量简单化为惯例的外部选择，招致演化认识论和资源、能力和知识基础观的批评。Simon认为，由于有限理性，组织行为与决策是一个认知进化、知识增长和协调合作的演化过程，管理者认知 (信念和心智模式)是决策基础之一，决策认知基础构成关于未来事件、备择方案和各方案可能结果的知识［10］293－305;Arthur认为，决策、战略和措施是参与者认知协同演化的结果［11］291－304，Ancori等人认为，作为知识处理者的企业，必须通过集体学习和激励计划来发展共同的规则和知识以满足知识传播和创造及能力提高的需要［12］255－287。Barney认为，惯例是企业资源和能力的一个特例，惯例与能力本质上没有什么不同，都是企业利用其资源形成竞争优势的能力［13］643－650。Vromen认为，惯例只是企业赢利能力许多决定因素之一，市场对企业赢利能力的测试不是测试企业某种单一特征，而是特征组合，需要从市场选择机制与组织学习机制相互作用的角度解释企业层次和个人层次的经济演化［14］。Heffernan认为，组织内部多样化的知识和认知是惯例演化的来源［15］45－62。Helfat和 Peterraf认为，组织能力生命周期经历创立、成长、成熟和转变 (或分叉)四个阶段，惯例形成于能力成熟阶段，要完整地理解企业演化，应进一步研究资源与能力共同演化［16］997－1010。Foss批评企业惯例演化理论采用群体生态学研究方针，缺乏单个企业的个体发生学研究，提出重构一个包含个体发生 (企业层面)与系统发生 (产业层面)两个层次且交互作用的企业演化理论［17］319－355。

综上所述，演化理论尽管采用演化的视角，但对于微观复杂机制缺乏系统建构。企业演化理论已发展到如何将组织认知、资源、能力、战略的形成和演化纳入演化分析的新阶段，其未来发展方向是整合组织机制与竞争机制并加入战略管理视角，需要考虑企业演化系统不同要素和部分的协同演化问题。

3.企业竞争理论

企业竞争理论沿着竞争定位→战略性资源→核心能力→动态能力→战略认知→外部合作这样一条发展思路，探讨企业竞争优势的来源。Porter认为竞争优势来自业务竞争战略定位［18］。但由于环境复杂多变，竞争定位不能解释企业竞争优势的持久差异，因此，相关研究转向决定竞争优势的资源基础。资源基础观认为企业独特的战略性资源是企业持久竞争优势的来源［13］643－650。但Lippman和Rumelt认为，竞争优势不一定来自独特的战略性资源，而是来自不同资源之间的协同、互补和资源与环境的协调［19］1069－1086。这种协同、互补或协调实际上是核心能力或动态能力的体现，因此，资源基础观逐渐向能力基础观演变。能力基础观将企业看作是人与人之间、人与资源之间相互协调的复杂系统［20］387－401，竞争优势来源于企业协调多种生产技能和整合多种技术来源的核心能力 (core competencies)［21］79－91。但核心能力如果不能随着竞争的变化而变化，最终可能变为核心刚性，反而成为阻碍企业发展的主要障碍，因此，研究焦点进一步转移到企业整合、建立和重构内部和外部竞争力以适应环境迅速变化的动态能力 (dynamic capabilities)［22］509－533。

随着知识经济的兴起和竞争环境的进一步复杂化，竞争优势来源研究焦点转移到知识创新与管理和战略认知。Nonaka和Takeuchi认为组织内部意会知识的社会化、显性化、综合化和内在化过程是知识创新型公司现实知识螺旋式增长和竞争优势提升的关键［23］。Prahalad和Bettis认为长期竞争力取决于管理者不断向其管理框架 (由假设、信念、惯例组成)挑战的战略意图，并在独特的战略意图指导下发展核心专长，建立战略联盟，改变竞争规则，利用和开发资源来实现战略回报［24］5－14。Feurer和Chaharbaghi认为战略管理是目标驱动组织学习、知识增长和战略形成及组织内外协作协调的动态适应过程［25］。

随着企业外部合作重要性的提高，竞争优势观念已被竞合 (co－opetition)观念取代，外部合作网络被看做是与企业和市场并列且协同演化的治理机制。外部网络有助于提高企业产品的买方价值和降低供方成本进而提高企业竞争力，非正式的社会网络有助于降低外部交易成本、提高信任和促进知识特别是意会知识交流，给相关企业带来外部经济［26］513－527，随着知识编码化和设计与生产模块化，企业间合作网络已超越了社会与空间约束，形成模块化网络，模块化使网络内企业的协作关系更加灵活和生产经营效率得到大幅度提高［27］451－496。

综上所述，竞争理论研究了竞争优势的资源、能力、知识和合作基础，但由于理论来源复杂，缺乏协调一致的战略分析范式，不同研究视角试图从外部环境与内部因素中分离出对形成企业竞争优势最有价值的因素，但却因此忽略了业务、资源、能力、知识、环境的协同演化。随着产业竞争合作环境的变化，竞争优势的焦点已转移到业务、资源、能力、知识、环境的协同演化优势。

4.协同演化研究

战略管理学界已提出了一些协同演化概念框架。Ansoff提出“环境－战略－能力”动态相互作用分析模式［28］501－515;Dietrich整合了管理学、组织行为与战略理论、交易成本理论，提出“生产销售－内部组织－市场交易”动态相互作用分析框架［29］;Teece提出“机会分析—机会利用—机会转化”的动态能力分析框架，并将企业外部环境看作是由企业及其顾客、供应商、其他机构、个人所组成的协同演化生态系统［30］1319－1350;Volberda和Lewin综合了企业层面、中观层面和宏观层面的相关理论，提出“惯例－能力－竞争力”协同演化分析框架［31］0022－2380;Brocklesby和Campbell－Hunt利用复杂系统理论、企业演化理论、自组织理论、认知理论，提出“资源－战略－环境－竞争能力”协同演化分析框架［32］143－162;Tolio等人提出“产品—流程—生产系统”协同演化的P3S分析框架［33］672－693;Abatecola提出“内部和外部事件－管理层认知能力－战略决策”协同演化的公司危机解释框架［34］860－869。

综上所述，企业战略分析的协同演化概念框架方面的研究已取得一些的理论成果，但由于理论基础和应用视角不同，协同演化系统建构和机制阐述存在着很大的差异，已有的协同演化分析框架存在的一个共同缺陷是缺乏企业组织内部微观演化机制建构，特别是关于组织内部演化力量之间、子系统之间的协同机制建构，因此，下面将整合企业治理、演化和竞争理论的相关要素，建构企业战略分析的协同演化新范式。

二 战略分析的协同演化整合范式

1.整合范式的系统建构方法

(1)运用复杂适应性系统观建构企业战略分析的层次结构:复杂适应性系统论认为，系统由节点、主体和模块连接和协同构成，演化发生于系统的任何层次，微观层次子系统内部及子系统之间持续动态协同突现出复杂的宏观结构、行为和特性，因此，企业战略分析系统是一个多节点、多模块和多层次连接和协同形成的复杂适应性系统。

(2)类比生物演化分析模块建构企业系统模块:生物个体演化分析的基本模块是基因型－转化机制－表现型－生存环境－适应性。其中，基因型 (genotype)是控制生物个体性状特征的基因组合类型，基因型与环境的相互作用形成表现型 (phenotype)，表现型是生物个体某些性状特征的表现，转化机制是基因型与环境的相互作用机制，适应性是生物个体在生存环境中的相对适应能力。相应地，企业演化系统分析的基本模块是:知识结构 (基因型)－战略决策 (转化机制)－治理结构 (表现型)－竞合生态－竞争力 (适应性)，因此，企业战略分析系统由竞合生态系统和组织治理、决策、认知子系统组成。其中，竞合生态系统是企业直接面对的竞争合作环境，比竞合生态高一个层次的环境是宏观PEST环境，即宏观政治 (P)、经济 (E)、社会 (S)、技术 (T)环境。

(3)整合相关理论要素作为协同演化范式建构的理论基础:认知子系统整合了组织学习、组织行为和知识演化理论的相关要素，战略决策子系统整合了SWOT框架并加以动态化，治理子系统整合了治理理论和竞争理论关于业务竞争和资源基础的相关要素，并将组织结构作为治理分析的重要组成部分，组织结构规范了资源和业务的内部配置和协调流程与外部协作和协调安排，业务治理结构俗称商业模式;竞合生态系统整合了竞争理论和合作理论的相关要素并加入协同演化视角。协同演化分析逻辑表现为:组织子系统内部不同演化力量形成子系统协同演化环(正反馈循环机制)，演化结果是认知、决策和治理能力，子系统不同能力形成组织协同演化环，演化结果是组织能力，组织能力与竞合生态协同演化形成企业竞争力。

2.整合范式的系统结构与演化机制

企业战略分析整合范式的系统结构与演化机制具体表现在:

(1)认知子系统与演化机制:认知子系统是企业环境感知与组织学习系统，是系统分析的逻辑起点。市场需求和竞争合作等环境信息输入企业认知系统，导致组织参与者对企业竞争合作状态及其动态的认知产生变化 (知识变异)，变异的知识通过与原有知识重组带来组织知识更新，知识变异、知识重组和知识更新三种力量形成知识协同演化环，协同演化的结果是认知能力的提高，并输入到决策子系统。

(2)决策子系统与演化机制:决策子系统是知识结构转化为治理结构的中介系统。知识结构变化通过战略匹配和战略选择形成新的战略模式 (竞争合作模式)，带来战略变异，战略匹配、战略选择和战略变异三种力量形成战略决策协同演化环，协同演化的结果是战略决策能力的提高，并输入到治理子系统。

(3)治理子系统与演化机制:治理子系统是战略模式的实现系统和商业模式运作系统。随着战略模式的变化，企业的治理结构也发生变化，治理结构的变化首先反映在业务结构的变化上，业务结构的变化需要有新的资源基础支撑，带来资源管理控制结构的变化，进而带来组织结构的变化，业务重组、资源重配和组织调整三种力量形成治理协同演化环，协同演化的结果是治理能力的提高。

(4)内部组织系统与演化机制:认知、决策和治理子系统构成企业内部组织系统，认知、决策和治理子系统之间协同演化，认知能力、决策能力和治理能力形成协同演化环，协同演化的结果是组织能力的提高。

(5)外部环境系统与演化机制:外部环境系统包括企业竞合生态系统和PEST环境。竞合生态主体包括企业及其供应方、需求方、竞争者和合作者，它们之间在竞争合作过程中协同演化。宏观PEST系统各部分之间也存在着协同演化机制。每一家企业有其自身特有的竞合生态空间。企业组织系统既影响到竞合生态，也受到竞合生态的影响，竞合生态与企业组织系统协同演化;与此同时，竞合生态既影响到宏观PEST环境，也受到PEST环境的影响，竞合生态与宏观PEST环境协同演化。

图1 企业协同演化系统结构与机制

(6)企业协同演化系统结构与机制:综上所述，企业内部组织系统嵌入于竞合生态系统，竞合生态系统嵌入于宏观PEST系统，最终形成从微观认知到宏观PEST环境逐层展开且协同演化的复杂适应性系统，其中，企业演化系统从隐性层次到显性层次呈现出“认知－决策－治理－竞合”逐层展开的动态联结结构，协同演化机制潜藏于组织子系统内部演化力量之间 (形成认知、决策和治理能力)、组织子系统之间 (形成组织能力)、组织系统与竞合生态之间 (形成企业竞争力)、竞合生态之间 (形成产业竞争力)，见图1所示。

三 协同演化整合范式的应用思路

协同演化整合范式的层次性、协同性、递推性建构有助于由表及里深入系统地分析企业竞争力 (经营与财务显性指标)形成与演化的背后原因和微观动力机制，为企业战略分析与战略管理提供新思路。下面以企业竞争力逻辑斯谛 (Logistic)演化分析为起点，阐述协同演化整合范式在战略管理中的应用思路。

设企业竞争力逻辑斯谛 (Logistic)演化方程为:

其中，X为企业竞争力，可以通过企业与竞争者的经营与财务绩效加权平均值相对指数加以度量，F(X)=dX/dt，是企业竞争力的连续时间导数，b为竞争力自然增长率，可视为企业组织能力参量，K为企业竞争力增长极限，可视为企业竞合生态参量，令F(X)=0，求得两个定态解:X=0和X=K。式 (1)对X求一阶偏导得:

将两个定态解代入式 (2)，解得F'(0)=bK＞0，F'(K)=－bK＜0，因此定态解X=0是不稳定的，定态解X=K是稳定的，是稳态解。在X=K的稳态情形下，企业竞争力增长达到极限，如果竞合生态参量K或组织能力参量b不提高，随着时间的推移，竞争力达到增长极限后将不断下降，如图2竞争力演化轨迹X1所示，直到X=0的不稳定状态;如果能通过战略创新来提高K和b，则竞争力演化曲线将向新的分支X2漂移，见图2，K+ΔK为新的增长极限。

图2 企业竞争力演化轨迹

根据由表及里的分析思路，企业战略分析与选择过程实际上是下列战略问题逐层分解及求解过程，见图3。

(1)企业竞争力增长是否减缓?这可以通过企业相对于竞争者或行业的竞争力指数分析来寻找答案。如果回答是否定的，说明企业竞争力仍处于成长期，企业战略重点是发挥自身优势，充分利用成长期机会占领更多的市场份额，竞争力沿着原有轨迹X1上行 (X1战略);如果回答是肯定的，则进入下一个问题。

(2)企业是否能够通过商业模式创新 (业务结构重组)来突破竞争力增长限制?这需要通过SWOT分析来寻找商业模式创新战略途径，这是一个战略认知与学习的动态过程。如果回答是否定的，说明企业需要做出重大战略决策转移到新市场或新行业来开辟新的生存空间 (X2－K战略);如果回答是肯定的，则战略重点是继续在原有市场通过业务重组 (商业模式创新)以提高组织能力 (X2－b战略)，解决竞争力增长限制，并进入下一个问题。

(3)商业模式创新是否带来企业竞争力改善?这需要对商业模式创新战略的实施效果跟踪评估。如果回答是肯定的，则继续执行组织能力提升战略 (X2－b战略)，否则进入下一个问题。

(4)商业模式创新无效是因为业务、资源和组织治理结构不协调带来的吗?如果回答是肯定的，则继续执行组织能力提升战略，重点对治理结构进行协调，否则进入下一个问题继续寻找其他原因。

(5)商业模式创新无效是因为战略认知和决策失误带来的吗?如果回答是肯定的，则继续执行组织能力提升战略，重点对战略方案进行调整，否则说明商业模式创新真正失效，企业需要开辟新的生存空间，选择和实施X2－K战略。

图3 企业战略问题及其解决思路

上述三个基本战略途径都包含着协同演化涵义:(1)X1战略意味着企业内外系统整体协调良好;(2)X2－b战略意味着要突破增长限制涉及到企业内外系统诸方面调整与协调;(3)X2－K战略意味着需要对整个系统进行创造性破坏，业务、技术、组织、市场、制度都需要创新。无论是X1、X2－b或X2－K战略，企业竞争力演化最终能否沿着X1轨迹不断提高或及时转换到X2演化分支，根本动力都来自认知子系统知识变异、重组和更新，从认知能力到竞争力提高过程需要经过多层次的协调协同过程。

结 语

本文运用协同演化系统观和方法论，提出并阐述了企业战略分析的“认知－决策－治理－竞合”协同演化整合范式，通过对整合范式的应用分析阐述企业战略分析与管理新思路。企业战略分析的协同演化整合范式的优势主要表现在:战略分析层次进一步向微观认知领域拓展，整合了不同理论范式并扩展了分析范畴，通过逐层分解和求解程序寻找战略问题的整体解决方案，因而更具包容性、层次性和系统性。

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