企业集团财务管控的问题与对策研究

2013-10-09浙江浙大新宇物业集团有限公司韩俊娜

财经界(学术版) 2013年35期

浙江浙大新宇物业集团有限公司韩俊娜

一、引言

企业集团在我国发展的历史较短，从20世纪80年代初的企业横向联合至今，大约经历了三十多年的时间。大部分企业集团的形成不是市场自然选择和发展的结果，其形成有着明显的计划经济的痕迹。同时因发展经验沉淀过少而带来发展理念和行为的急功近利，最为明显的表现是企业集团的发展战略和战略规划缺乏科学性，企业集团的组织结构不完善。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位；集团公司组织结构不合理，管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；把规模经济等同于经济规模，过分最求多元化经营，过分强调低成本扩张等等。

二、我国企业集团财务管控的现状和存在的问题

结合我国集团企业的发展历程，审视我国集团企业的财务管控，存在以下问题：

（一）过度分权，“集而不团”，缺乏凝聚力

集团公司的子公司、分公司各自为政，追求局部利益“最大化”，甚至损害集团的整体利益。在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，下属分、子公司总经理权利过大，处置资产的权利不受约束，这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置，削弱了集团整体优势和综合能力的发挥。

（二）集团财务信息不准确，缺乏参考意义

近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权管控的集团公司更是严重。分、子公司管理层由于利息驱动，为了个人和小团体利益擅自更改会计信息，而各级财务人员法律观念和职业道德观念淡薄，只能按照本企业领导的意图办事，有些财务人员甚至与所在单位同流合污，共同应对集团公司的财务控制，使财务监督和控制行同虚设。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

（三）事先控制和事中控制流于形式，财务管控缺乏力度

有些企业集团虽然表面上有预算管理，但是财务管控缺乏全面、动态的财务体系建设和管理，事先控制和事中控制流于形式，事后分析虽然基于年终考核的需要得到一定的重视，但是集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门，下属分、子公司很容易出现超出集团财务管控的视野而导致失控的现象。

（四）无视风险控制，决策急功近利

财务风险存在于公司生产经营的各个环节，随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是集团公司由于多级法人治理体制使得财务决策几乎均是在风险和不确定性的情况下做出的，尤其在中国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免，再加上人的有限理论和认识的惯性，造成某些领导层无视风险控制，决策急功近利，加大了企业的财务管控风险。

三、Y企业集团财务管控实践和借鉴

企业集团在不断的发展中，应逐渐意识到集团财务管控对于集团稳定经营和持续发展的重要性。实施财务管控应该在企业集团管控的总体框架下进行，通过与其他管理方式配合，才能够有效发挥作用。以下以Y集团为例，介绍该集团财务管控模式的选择以及财务管控体系建立的实践，以为企业集团进行财务管控体系规范和建设工作提供借鉴和参考。

（一）Y集团简介

Y集团是一家集投资、经营、管理、服务为一体的多行业、跨区域的大型综合性企业集团。集团在2001年至2013年取得了飞速的发展，在物业管理、餐饮、商贸、房地产、酒店、工程管理、通讯、管理咨询等多个领域均具备相当的规模和实力，旗下拥有成员企业近20家，员工5000余人。集团规模急剧增长、由最初的几百万资产一跃成为目前的几十亿资产，如何选择集团企业的管控模式，建立和规范与之配套的财务管控模式和措施，使其在管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是Y集团实现企业战略目标，进一步提升市场竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。

Y集团组建初期，财务管控上也出现了上文所述的各种问题，状况不容乐观，针对Y集团在财务管控方面所面临的问题，集团总部从财务体系入手，历时5年进行了一系列财务集中管控的实践探索，取得了明显的效果。

（二）Y集团财务管控体系建设实践

Y集团在财务管控改革中以构建完善的制度体制为基础，体现以人为本、强化内控、优化流程、统一运作的原则，建立起高效、协调的财务管控体制。从机构设置看，着重体现了集团财务部的会计核算、财务管理两大职能，并依次设置相应的工作小组并成立相应的管理委员会，引进专业人才，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻管理的现象。在切实提高企业经营管理水平的同时保障了企业的稳定发展。具体措施如下：

1、建立和完善集团财务管控制度

为了对于日常财务活动和资金运作进行组织、指导、监督和约束，Y集团总部依据财经法律、法规和国家宏观政策并结合集团财务实际操作中遇到的情况，首先完善了集团财务管理和会计核算等相关制度及实施细则，出台了《集团财务制度》，并且有针对性的出台了《集团全面预算管理制度》、《集团资金管理制度》、《集团财务、采购、监控委派管理制度》、《集团下属分、子公司财务管理制度和报销审批权限》、《集团下属分、子公司负责人绩效考核办法》等政策及实施细则。各项财务规章制度的建立不但可以确保集团层面财务工作的实际操作有据可依、有章可循，而且也使财务操作更加规范化。

2、建立企业集团董事会领导下的财务队伍建设小组，实行财务委派制

Y集团对于全部的财务人员进行了整合，建立企业集团财务队伍建设小组，实行财务委派制。财务队伍建设小组由董事会领导，负责企业财务人员的管理，全体财务人员招聘、培训、任命、调动、晋升、考核、奖惩均由财务队伍建设小组负责，割断了财务人员与经理人的利益关联。实行财务委派制度使集团的财务管理基础工作得到明显加强，确保Y集团财务管理集中、统一和有效，增强Y集团对下属子公司的管控力度，增进集团和下属公司的会计信息交流，另外定期的委派轮岗给企业经营中存在的问题给以充分暴露的机会，避免了由于存在的问题长期拖延与积累给公司造成的重大损失，同时也促进被委派人员素质不断提高。

3、建立企业集团董事会领导下的预算管理委员会，实施全面预算管理

Y集团自2005年起实行试行全面预算管理，出台了相应的《集团全面预算管理制度》，成立了董事会领导下的预算管理委员会。预算实施以来Y集团不断从预算目标拟定于预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现的控制循环中总结改进，目前集团上下对于全面预算达成共识，预决算的偏差不断缩小、执行率大大增强。

4、梳理业务流程，加快信息化建设，打造信息资源共享平台

Y集团组建后很长时间里，诸多工作流程任沿用过去的做法，业务流程、财务会计流程、管理流程之间不能精密合作。2008年起，Y集团调整发展战略，全面整合优化公司资源，集团中发展优势产业，兼顾潜力行业，成立相应的事业部和业务管理单元，深入梳理业务流程，推进了信息化建设。专业信息系统在集团管控体系中实现作用表现如下：引进了用友NC财务管理软件，从而为实现数据集中提供了标准和条件；通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息实施共享；建立了强大、灵活的报表系统，通过动态财务平台，实现已有体系和财务系统的有效集成。

5、完善内控机制建设，加强财务风险管理

Y集团通过各种流程控制强化对财务、工程及投资、担保、借贷、大额资金使用等重点环节、重点管理过程的管理控制，从制度上规避经营风险；集团为加强对风险因素的预测分析和财务内控，专门成立审计部，进一步强化审计监督职能；继续推进相关业务经营模式的风险管理和控制，着重开展经营风险自查自纠，重点检查各单位安全规范运营的落实情况，包括财务制度完善、内控制度建立和执行情况、管控要求和流程落实情况等；实行责任追究，促进经营工作的规范化。集团通过加强监督机制、内控机制、审计监督、纪检监督等多种管理举措，逐步形成多位一体的企业经营风险防范长效机制。