浅谈企业集团资金管理

泰雷斯（北京）技术服务有限责任公司 赵雅卉

一、加强企业集团资金管理的必要性

(一)资金集中管理，实现规模效益

资金是企业的现金流，健康的血液流动才能促进企业的发展，是其生存的保障。企业通过实施资金集中管理这一国际化模式，可以把集团内各个分公司的资金通过银行现金池集中管理，制定合理的资金使用计划分配给需要资金的内部企业，合理有效的运用资金，从而降低资金的使用成本，增强整体筹资能力。

(二)加速资金周转，提高资金使用效率

现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，综合考虑了资金的时间价值和风险因素，表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下达到价值最大化。各企业集团通过合理有效的分析确定最佳现金收支持有量是企业进行现金收支管理的一个重要内容。最佳现金持有水平既能满足企业日常业务的需要，又能最大限度的减少因持有现金而丧失的潜在收益。通过网上结算实现实时交易，减少中间环节，减少交易费用，提高集团企业资金周转速度。通过内部的有偿融通起到提高资金使用效率的作用。

(三)资金集中管理，便于监督控制

集团企业资金管理的一个重要方面是对资金的流量、流向实行有效控制，确保资金使用行为规范、合理，达成整体战略目的。所属单位不设外部银行账户，建立以母公司为主账号的内控银行，实现现金池集中资金管理。由母公司及其子公司与银行签订流动资金管理协议。根据流动资金管理协议，母公司和各子公司同意在一定余额额度内通过银行向对方提供委托贷款。通过内部资金的低成本调度，保证各子公司的生产和经营需要，促进集团整体发展，并通过设立收款责任制强化所属单位收款责任。同时，由于能够对全集团企业资金实行全程管理，就能够对全集团企业资金实行有效的计划管理，使资金使用计划与战略规划、预算有效地协调，产生资金的聚合效应。

二、当前企业集团资金管理存在的问题

(一)企业集团资金未能合理有效运用

由于企业集团未能做到资金统筹管理，合理分配，造成部分子公司资金盈余，获得低额利息，而另一些子公司资金短缺，付出高额融资成本，致使财务费用居高不下；资源不能优化配置，财务控制严重不到位，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，子公司争抢资源重复建设、严重浪费资金，导致决策次优化。无法发挥集团规模效益，向心力的作用，造成集团整体的利益损失。

(二)企业集团管理失控，子公司各自为政

子公司职业经理人任期的短期行为，加之不具备良好的品德和职业素养，没有运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，过分追求各自的业绩指标和自身的利益，完成集团的考核定额，故意向集团公司提供虚假资金信息；

由于地方政策和地域限制等原因，子公司提供的信息口径没有与集团公司保持一致，都将影响集团公司的管理层能否全面、及时、完整的获取资金信息，做出科学、正确的决策；

特别是在集团整合过程中，管理层过分注重结果，没有充分考虑整合执行过程的具体问题，没有与集团分公司签订服务协议，高层交替造成服务条款纠纷，致使大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，集团内管理混乱缺乏充足的营运资金。

总之，由于整体和局部利益的冲突，由于没有先进有效的管理控制手段，集团获得所属企业的信息不真实、不准确，直接影响了集团的科学决策。

(三)资金预算不全面，预算控制力度不够

许多企业尚未建立健全全面预算管理制度，或只建立现金流入流出预算没有形成完整的预算管理体制，做月度和季度预算更新，考核实际数据与预算指标的完成情况，出具预算完成情况报告，为企业组织生产经营决策提供必要依据；或有些企业集团的各分、子公司虽然建立了预算目标，但没有严格按预算管理的要求执行，或是由于没有把预算指标下达到具体执行人，致使具体工作人员并不了解每个指标的真正含义，没有按照对应科目入账，失去了预算完成情况可比性依据；或有的企业虽然建立了预算制度，但预算指标设计不合理，缺乏严密的计量标准和考核依据，失去了预算的约束作用。

三、企业集团资金管理的对策措施

(一)建立起企业集团的财务公司，统收统支

建立完善企业集团内部结算中心，负责集团资金管理，把集团管理层的经营战略通过资金流动调剂，为集团以及下属公司的正常运营提供资金保障。结算中心依据统一拨付、统一结算的原则，对集团系统内资金进行合理安排。统收统支，实现高度集权的财政管理体制。各分支机构或子公司不单独设立账号，集团总部的银行收入专户指定专人负责。建立严格的不相容职务分离制度，该专户的银行支款票据由指定的人员负责保管，有关印鉴由财务总监和出纳人员分别掌管。支出账户仅限于预算内费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。这种方式有助于集团的实现全面收支平衡，提高现金的流转效率；另一方面高度集权也影响个子公司经营的灵活性，致降低集团经营活动和财务活动的效率。账户集中管理避免了各分、子公司只顾小家不顾大家从自身利益出发的局面，使企业集团可以从整体利益出发，顾全大局，保证了正常生产经营，降低了财务费用，提高了整个集团资金的有效使用。

(二)加强合同管理，一切从源头抓起

与他方达成合作意向，经协商一致一律订立书面合同，严禁口头协议和非正式书面协议。杜绝履行在先，签订合同在后的情况发生。合同的签订严格按审批流程进行，各环节审批过程采用签批单进行并加盖合同专用和齐縫章，未加盖合同专用章的合同，结算部门，财务部门不得办理结算、拨款手续。对外部合同在签订前应验证合同当事人有效的营业执照、资质证书、资信状况，验明合同当事人是否具有签订合同的主体资格；审查合同对方的主办人的合法有效性，并保存有关资料。集团内部服务视同外部管理，一律订立书面合同，避免人员流动引起不必要的收款纠纷。所有合同一经签订，即具有法律效力。各部门必须严格执行，确保信誉。通过加强合同管理避免资金的流失。

(三)利用信息技术，加强资金管理

企业集团可以借助现代信息技术、网络技术通过信息化建设的方式提高整体经营效率，利用电子商务网站开通互联网，利用ERP管理信息系统促进内部信息的组织管理。借助电子商务互联网组织企业的进货和销售，使企业充分开发和有效利用信息资源，把握机会，做出正确决策，增进企业的整体运行效率，提高企业市场竞争力。ERP信息系统侧重财务管理一体化，重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。企业在激烈的市场竞争中，使用高度集成化的数据处理软件，借助现代信息处理技术提高数据采集处理，传递信息集成一体化，便于内部之间信息共享，减少了信息传递的时间和费用，有利于管理层做出及时准确的决策。

(四)加强资金预算的控制

资金预算在集团预算体系中具有举足轻重的作用，预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由集团总部提出预算目标，各子公司根据预算方案制定预算草案。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经由集团公司按规定程序审核批准，成为正式预算。资金预算的完成情况最终通过营业收入、成本费用、现金流量体现。营业收入预算是否得当，成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。预算一经批准各成员单位必须严格执行资金预算，跟踪成本费用是否得到确实执行，有无乱支滥用情况，专款是否专用，有无各项资金相互挪用情况；有无违反预算执行规定，超出预算的支出必须严格控制，合理有效部分通过以后各月进行弥补，保证每一笔资金的支出都能通过预算得到控制。负责预算控制的部门每月向管理层提供预算执行情况报告，加强预算执行的动态分析，控制预算与实际经营情况差异，确保企业经营目标的实现。

总之，集团化资金管理是现代企业发展的必然趋势，也是一项艰巨复杂的工程，各个集团要根据具体情况具体分析，配合现代信息工具，制定出适合本集团的资金管理手段，通过事前、事中、事后及定期和不定期的监督手段，帮助企业集团做出正确的筹资、投资决策。

[1]张晓燕.浅析企业集团的资金管理 [J].中国乡镇企业会计，2012（10）

[2]聂永刚.加强集团公司资金管理的思考 [J].商场现代化，2012（8）

[3]常慧.企业集团资金管理存在的问题与对策探讨 [J].西部财会2012（09） [4]