借力信息化手段，提升研发项目管理能力

王婵　黄立峰　裴威

[摘要]我国军工企业从建国以后经过50年的发展，国防实力得到了明显的提升，为国家繁荣和安定做出了巨大贡献。国有军工企业也在国家产业结构中占据了不小的份额，但与国外发达国家相比仍有较大的差距，国外军工企业近百年的历史，在管理模式上有了很大的发展，许多优秀的企业逐步形成了自己的管理风格，也给军工企业带来了许多管理观念上的冲击。近十年来，经过不断学习国外先进的研发生产管理经验，军工企业传统的集约型行政指挥模式也逐渐向以产品项目为主的矩阵式管理模式转变。本文就如何利用信息化的手段帮助军工企业完成跨越，实现管理提升，来进行探讨。

[关键词]项目管理、技术创新、管理模式

[中图分类号]C36 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0484-01

引言

军工行业作为高科技产业和先进制造业的重要组成部分，是一个国家经济科技水平和综合国力的集中体现。在我国制定和颁布的“十二五”发展规划当中，国防科技工业的主要奋斗目标是：军工经济年均增长15%以上；实现军工核心能力建设升级换代，满足武器装备科研生产需求；武器装备供给保障能力、自主创新能力、军民转换和平战转换能力、市场竞争能力、高素质人才成长和创造能力均有较大提高，实现国防科技工业综合实力整体跃升。在当前国民经济由粗放型向集约型转变的战略时期，为了实现这个目标，以军工促进自主创新具有重大现实意义，其中重要的一方面就是管理模式的创新。

一、项目管理模式分析

对于当前的军工制造业，其项目管理具有时限性和唯一性的显著特点。时限性表现得非常强，相关归口上级单位对项目的时限控制的非常严格；唯一性体现在，军工项目对参研单位的技术方向有着显著的倾向性，一般都是专项研发生产。对于军工企业研发生产项目而言，项目管理是贯穿研发过程始终的，相对于其他类型项目，军工制造业项目有其特殊性。

其项目的来源或类型主要包括：

1、预研项目：是上级下达的研究型课题，在国家五年计划框架下进行前沿技术的研究；

2、外贸项目：承接的外贸出口产品研制项目；

3、指令性型号项目：由总装或兵装等上级单位下达的型号研制项目；

4、横向项目：与兄弟单位合作的研制项目；

5、军研所内项目等：所内自己承接的产品研制项目。

在众多的项目中，型号产品的研制与开发是该企业的工作重点，其他类型的项目研发与计划管理基本遵循型号项目的管理方法，型号项目一般划分为四个阶段：方案阶段；工程研制阶段（通常包括原理样机、初样机和正样机等几轮研制）；设计定型阶段；生产定型阶段。每个阶段由专家和军方代表参加按国军标要求组织的方案和技术评审。

二、目前研发过程中各阶段存在的问题

1 信息反馈不及时。

该企业研发管理流程已经成熟且相对固定，已经建立了ISO9001质量体系，整个工作流程比较规范。但是目前由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况，主要依靠协调会、汇报或电话询问的形式进行，此种信息反馈机制下，信息滞后，研发进度、工作流程执行阶段及工作状态不能及时被科研管理部门和项目组掌握，导致科研管理和项目组人员需要花费大量的时间和精力来跟踪掌握各项科研活动的具体执行状况。

2 资源统一协调机制不完善。

随着该企业承接项目数量的增长和项目周期的缩短，各研究室、检验处、物资供应处、分厂等各部门的工作量都随之增加。同时型号项目计划性强，任务周期弹性小，在项目资源不变的情况下，又要保证能按时完成任务，使得科研管理部门很难对资源和进度进行科学的统筹规划和协调，并由此引发了诸多资源和进度的冲突，表现为项目计划不科学、更改多，项目进度安排不合理等，加大了各部门沟通协调的难度，进度的压力尤其对处在流程末端的结构设计、加工制造等环节更为突出，从而影响设计和加工的质量。

3 流程效率不高。

目前该企业几乎所有的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员的出差经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中协调的会议纪要、会议记录等每项工作都如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。

三、改进规划和初步建议

现在企业可采用一个具有成熟的基于全生命周期项目管理模块的PLM系统，为项目组成员提供基于Web的协同环境。提供项目管理直接相关的功能，包括任务分解、资源分配、进度安排；提供与项目管理间接有关的功能，包括权限控制、实时消息通知、文档共享、项目讨论区等。通过项目管理平台帮助企业在产品从概念设计到维护，直至报废的完整的产品生命周期过程中，实时协作，进行重大项目的规划和管理，并对整个产品研制过程进行项目运行状态的监视，完成计划的反馈。需要提供多方面的管理和技术手段，如：

1、多项目协同管理。

有可视化的项目进度管理环境，可通过表格视图或施工进度表，项目成员可以共同进行实时项目计划的编制。可以修改项目的任务约束、重大事件以及开始结束日期。还可进行任务分解、任务约束、不限层任务树、任务成本管理，建立计划基准和结果驱动的进度表等。

2、资源管理。

能够以部门、业务单位或其他分解资源的组织类型为单位，建立并分配团队资源、查询维护组织和角色技能、浏览跨项目用户的任务分配、交互式查看资源柱状图、进行工作载荷的管理等。

3、工时统计。

项目团队成员可以在线报告某项任务的工时，项目管理人员审核已提交的工时表，并将之导人项目数据库中。

4、项目成本管理。

可以为资源和角色技能指定工本费率，能够生成详细或者粗略的项目成本视图，包括估算成本、附加成本和基本成本，此外还支持可变劳工和固定成本管理。

四、结束语

科研项目管理的重心，在于定义研发项目中计划的制定、执行和跟踪，工作分解结构，进行资源分配，实现进度控制等。结合该企业的业务实际来看，实施信息化手段后的产品开发流程将固化在项目整体计划中，项目管理层通过项目管理工具对项目进行规划和监控。然后通过系统集成将企业的各类应用系统集成起来，形成协调一致的企业级PLM系统，管理整个企业的所有产品数据，支持产品各个生命周期的数据管理过程，对应市场、设计、制造和服务等企业经营过程的各个业务系统都构造在PLM系统之上，形成单一产品数据源。同时，以项目产出为中心的阶段——节点项目管理模型，实现了项目信息与产品记录的关联。一方面，项目的产出作为产品记录的一部分，同产品其他方面信息一样，纳入到统一的管理机制下集中进行管理。另一方面，由于项目的产出也有其本身的生命周期，有相应的业务流程推动其状态的改变，所以，将其状态同项目进度相关联，也就实现了项目计划进度随项目执行进展的自动更新。

参考文献

[1]王新华，加强信息化建设，不断提高社会科学管理手段[A]，小康社会：创新与发展——2002·学术前沿论坛文集[C]，2002年

[2]张瑞，论军工企业如何面对市场经济[A]，管理科学与系统科学进展——全国青年管理科学与系统科学论文集（第4卷）[C]，1997年