EPC总承包管理模式在化工行业的应用

陈红艳

摘 要 EPC总承包模式是当前国内工程项目中一种被广泛应用的承包模式。本文以新疆中泰化学股份有限公司（简称股份公司）的EPC总承包项目为例，介绍了EPC总承包管理模式，阐述了项目实施背景、项目模式选择、合同策略筹划及管理定位等，同时指出其优缺点和改进思路。

关键词 EPC总承包 管理模式 应用

工程项目内在的临时性和独特性等特点，决定了项目管理不能照抄照搬，只能借鉴引用。EPC总承包模式是指设计、采购、施工（Engineering，Procurement and Construction，简称EPC）有机结合，并对建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件、并经竣工验收合格的建设工程承包模式。股份公司在借鉴国外先进成熟的EPC总承包管理方法的基础上，结合本项目的实际情况，尝试地选择了以“固定酬金+节余分成”合同策略为核心、具有股份公司特色的“PMT+EPC”总承包模式。

一、项目实施背景分析

1.法律与政策背景分析。工程项目管理是一个复杂的系统工程，项目规模越大，投资额越大，政策与法律的研究就要越深。我国现行的《建筑法》第二十四条规定，在法律层面上为EPC承包模式的推行提供具体依据。 2005年5月，建设部以国家标准正式颁发《建设项目工程总承包管理规范》，在政策上大力支持EPC总承包模式。股份公司位于新疆维吾尔自治区乌鲁木齐，可享受国家发展新疆建设的税收优惠政策，但前提是项目建设在程序上要合法合规。2010年9月12日自治区发改委正式备案，为筹划项目模式和合同策略奠定了基础。

2.国内外工程公司现状分析。要选择适合实际情况的EPC总承包模式，必须分析国内外工程公司的现状。目前，国际上具备EPC总承包实力的知名大型工程管理公司经过多年的锻炼，管理已经比较规范，但合同价格普遍过高，限制了其在国内的应用。国内工程公司的报价相对较低，但是他们大多都是从设计院转型而成的，设计专业是国内工程公司的强项，相比来讲采购和施工环节的管理能力薄弱，且一般不具备装置投料开车运行的管理经验，不宜采用EPC/交钥匙的项目管理模式。同时，部分国内工程公司的经济实力有限，对于市场价格大幅上涨等因素带来的经济风险实际上是无力承担的。

3.股份公司的现状分析。股份公司是一家地方国有的大型化工企业，工程项目的行政管理力度不大，必须依靠法律和合同来管理，具有良好的实施EPC总承包的环境。公司从1993年至2010年期间，陆续完成约50亿元的新（改、扩）建项目投资，锻炼一批从事项目管理的人员和设备材料采购人员，可以充分利用现有的人力资源组建PMT作为项目管理层，而不需要外请工程管理公司作PMT。作为地处西北地区以销售为主的企业，可以在税收方面享受增值税抵扣等优惠政策。

二.项目管理模式的选择

在科学分析项目实施背景的前提下，选择合适的项目管理模式，项目成功的几率就会高。鉴于国内设备材料的供货质量参差不齐，必须严格控制物资供货商范围；项目工期短，长周期关键设备必须提前订货；国内施工企业的能力良莠不一，必须控制施工分包商的选择；项目前期设计定义不尽完善，存在一些影响投资和工期的遗留问题；总投资必须控制在合理的范围内等，确定采用PMT+EPC的项目管理模式。

股份公司采用的PMT+EPC总承包的管理模式具有以下特点：（1）PMT全部由股份公司专业管理人员组成；（2）EPC总承包模式不同于常规模式：设计方面，EPC总承包商负责项目设计工作；采购服务方面，EPC总承包商提供制定采购计划、编制采购文件、提出供应商范围、组织采购招投标等相关的采购服务，业主全程跟踪参与采购活动并最终确认供货商和合同价格；施工承包方面，EPC承包商负责组织施工招标、施工组织协调、进度控制、成本控制、安全质量管理等工作，业主仅确认施工分包商范围，参与施工过程的检查监督。

从表面上看，这种模式类似于IPMT+EPC，业主全过程参与，只是监督、检查、把关和服务，不过多干涉EPC总承包商的项目管理工作。实质上，这是一种PMT+EPC的项目管理模式，业主没有将全部的项目执行权交给EPC承包商，而是保留了对设备供应商选择的最终决定权和施工分包商范围的确认权，并参与采购和施工过程的管理，确保工程建设全过程处于受控状态。

三、合同策略的筹划

合同策略的筹划是项目模式确定后的核心工作，它直接关系到项目的实际运作方式。EPC总承包模式一般采用固定总价的合同策略，具体包括完全固定总价和固定总价+奖励两种形式。

完全固定总价就是在任何情况下，无论是设备材料涨价、跌价还是因设计变更造成成本的任何变化，合同价格都不变，总承包商的风险最大。固定总价+奖励的形式是设定合同的目标价格和最高限定价格，且采购等价格透明，当实际价格低于概算价格时，承包商除拿到固定利润外，还可以得到节余分成奖励。

基于项目管理模式选择中考虑的各种因素，股份公司采用的EPC总承包合同策略基本上属于固定总价+奖励合同形式：设计部分为固定总价的形式，采购和施工部分为固定酬金，再加上最终的投资节余奖励，实质上是一种相对固定酬金+节余分成的合同模式，双方共享投资节余，其中业主更大比例地享受EPC总承包商投资控制产生的成果。投资节余分成实质上是在质量、安全、进度等方面满足合同要求的前提下，对项目投资节余部分按比例进行分成；如果投资超过概算，则根据合同规定的比例扣除酬金作为处罚（并确定罚款的合理上限）；其他类罚款是对质量、安全、进度和一次开车成功等某一方面不满足合同要求时对EPC总承包商的处罚。EPC总承包商的收益透明化，其合同收益示例如表1。

表1 EPC总承包合同策略（单位：万元）

EPC总承包模式下的合同策略，即使采购价格、施工合同价格和变更价格对业主完成透明，又保证了EPC总承包商在工程建设阶段的单点责任，其主体工作到试运工作为止，但责任点直至竣工验收。股份公司在EPC总承包项目实施过程中，充分发挥EPC总承包商的作用，但又不失主动控制权。“固定酬金+节余分成”的核心要素保证了业主与EPC总承包商可以实现合作共赢，项目风险合理分摊，EPC总承包商只要报价合理就会有相对固定的利润，节余分成则作为激励因素可以鼓励其加大对项目管理的目标控制。同时，这种模式下业主考虑了项目的全生命周期成本，对装置投产后的安全性、可靠性、耐用性和经济性都有保障，有利于业主获得长期的投资利益。

四、项目管理的定位

EPC总承包模式下主要参建方包括PMT（业主代表）、EPC总承包商、监理单位、监造单位、施工分包商以及诸多的供应商等。参建各方在项目中科学合理的管理定位至关重要，直接影响到项目的执行效率。EPC总承包模式下的管理定位如图1所示。

图1 EPC总承包管理模式的管理定位

股份公司在项目建设过程中只进行总体控制和关键把关，不直接干预项目的具体管理。对质量控制环节严格要求，在设备材料采购和施工分包商的选择过程中，招标组织和合同签订等工作由EPC总承包商负责，但是股份公司对询价厂家和中标单位进行审查确认，对需要决策的其他工作按照总承包合同进行把关。在项目实施工程中，对关键环节和阶段性验收等进行检查监督，切实做到不缺位、不越位。在此基础上，为EPC总承包商提供服务，包括提供合理的办公设施、协调与监理公司的工作关系、协调与当地政府部门的联系等。

EPC总承包商按照EPC总承包合同承担单点责任，全面负责项目设计、采购招标组织及合同签订、设备材料监造委托与跟踪、施工分包商的招标、施工组织协调以及进度、成本、安全和质量等方面的管理控制工作。为了享受税收抵扣政策和发票开具原因，对施工合同、调试合同、物资采购均签订三方合同，股份公司作为业主仅有付款责任，EPC总承包商作为执行方承担除付款责任外的全部责任。

监理单位由股份公司选择并与之签订工程建设监理合同，监理单位作为业主聘请的第三方，对EPC总承包商具有协调和管理责任，对施工单位等则按照监理规范实施监督旁站等制度，具体向业主负责。

五、股份公司特色的EPC总承包模式的效果、不足及改进措施

1.取得的效果。从项目的实际运作情况看，股份公司特色的EPC总承包模式主要体现出以下优点：（1）科学合理的安排设计、采购、施工深度交叉，大大缩短建设工期。（2）较好地调动了EPC总承包商的积极性，减少了EPC总承包商的风险，同时也消除了EPC总承包商获取巨额利润的可能性。（3） 促进了EPC总承包商优化设计，使总承包商有足够的动力投入充足的设计资源精细设计，进一步优化设计方案，减少了设计变更。（4） 有效地控制了设备材料采购质量，尤其是可能会影响生产操作和长周期运行的关键设备材料的质量。（5）最大限度地降低了项目实施成本和剩余库存，且业主留有节省费用的分配控制权。（6）利用股份公司成熟的生产管理经验指导项目管理实践，并发挥股份公司的现有人力资源，降低了项目管理费用，见表2。

表2 股份公司某EPC总承包项目取得的成绩

2.不足之处。（1）随着项目建设的全面展开，业主工作也逐步的深入，一些原本属于EPC总承包商内部的管理界面，变成了EPC总承包商与业主的工作界面。由于业主的项目管理能力、专业性、经验性不及专业工程公司，业主过多参与项目建设中具体事务的决策与控制，有时会影响到总承包商决策的及时性和准确性。（2）在这种总承包模式下，业主要对项目建设全过程的很多环节进行决策和审批，尤其在设备、材料的选用标准上，业主与EPC总承包商会产生一定的矛盾（例如业主倾向于选择更好的设备和材料，EPC总承包商更倾向于选择合适的设备和材料）；且参建方较多，不可避免地导致工作界面变得复杂。（3）业主加大对EPC总承包商控制权的同时，EPC总承包优势的发挥会受到一定的限制。（4）业主对工程建设过程做到了有效控制并充分享受到税收优惠政策，但PMT人员也为此付出了更多的精力，特别是后期工程结算阶段财务人员的工作量极其繁重。

3.改进措施。（1）在执行项目以前，业主PMT团队应十分重视项目的定义和项目总体执行计划的初步编制，以指导、要求总承包商的项目执行计划，着重解决“做什么”、“怎么做”这两个关键问题。

（2）在项目管理难度不大时，管理层的PMT模式可保持不变，适时把执行层转变成常规的EPC总承包模式，降低工程结算的难度。必须事先做好下述工作：一是技术选择和工程设计的把关，施工前必须确保工程设计完整准确、技术可靠，不能留下悬而未决的关键性问题；二是采购供应商范围的控制，在产品满足项目需要的条件下，确保同一产品的潜在供货商属于同一档次；三是施工分包商范围的控制，施工分包商也应具有相同或类似的业绩、施工经验、资质能力和信誉水平。

（3）在项目管理难度较大时，管理层可聘请国内外有实力的工程公司组成联合项目管理团队（IPMT），执行层仍采用EPC总承包管理模式。IPMT的外聘人员可以根据工程建设进度提前离开项目，以节省项目管理成本。

（4）在选择EPC总承包商的过程中，EPC总承包商的报价务必要合理并考虑周全，且业主方对其报价要充分尊重，这样才能保证EPC总承包商在项目管理过程中人力资源等的投入。

（5）股份公司的EPC模式，不是完全意义的EPC，在采用此种承包模式时，无论是业主的项目管理团队，还是EPC总承包商，都应深刻体会与常规EPC的不同之处，即决定权和执行权分属业主和总承包商，双方之间的信息交互和沟通应及时、充分。

六、结论

总之，这种具有股份公司特色的EPC总承包模式是符合股份公司的管理理念、最终取得了较成功的项目管理模式，获得大家的高度认可，与国外引入的EPC模式相比，可能更符合我国国情，更易为业主和EPC总承包商接受。目前，这种模式已在国内项目上得以借鉴和应用。

参考文献

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[3] 张青林.项目管理与建筑业 .北京：中国建筑工业出版社，2006.