中小企业非财务指标绩效评价探讨

（顺德职业技术学院 广东佛山528300）

一、引言

非财务指标是相对于财务指标而言的。早在100年前的工业时代，杜邦、通用等大公司采用以投资报酬率为核心的财务指标体系进行管理与控制，有效地解决了企业多元化经营和分权化管理的需要。但随着外部环境竞争的日趋激烈，企业管理层必须考虑消费市场日益个性化的需求。企业在评价经营业绩时，除延用传统的财务指标体系外，还必须考虑到企业的市场、营销、研发、生产、售后、人力资源、财务等职能部门的建立健全，引入诸如市场占有率、客户满意度、新产品数量、员工满意度等非财务指标。卡普兰（R.Kaplan）教授与诺顿（D.Norton）教授在 1996、2000、2004 年分别推出的三部经典著作 《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》，对企业如何取得突破性绩效进行了描述。这三部著作围绕的主题都是企业最终的绩效，研究的角度都是以非财务指标为主体的。可以看出，非财务指标的产生源于对绩效的需求。根据有关调查数据分析，我国中小企业考核预算执行结果时，已经从以往的单一财务指标考核向财务指标与非财务指标相结合转变。

二、财务指标的局限性

Brancato（1995）与 Fisher（1995）的研究发现，许多公司认为财务指标局限于回顾过去，缺少解释未来绩效的预测能力，过多依赖于财务指标易使管理者产生短视行为，可能导致对短期或不正确的行为进行奖励。从企业整体运营角度看，非财务数据覆盖的范围广、提供的信息全面，能对企业的绩效产生直接和持久的影响，能深入揭示企业内部的运营状况。财务指标的缺陷主要表现为以下几方面。

（一）重视取得和维持短期财务结果。传统财务指标关心的是反映内部流程结果的过去或短期内经营绩效的信息，如ROI指标、利润率指标、短期收益指标等。这种忽视外部环境的指标体系在激烈竞争的环境下就显得极不适应。因为在新的历史条件下，企业必须知道绩效从何而来，如何实现成功。必须将目光转向顾客和利益关系人；转向外部环境的变化将如何对企业的生产经营产生冲击等。

（二）财务指标代表的是过去发生的业务，具有一定的滞后性。例如：仅以财务指标考核营销部门的业绩时，可能其销售收入指标超额完成，销售费用控制在预算的范围之内，但从非财务因素看，客户的投诉在增加，服务质量下降，原有客户保持率下降，客户的满意度下降，虽然实现了当期目标，但对企业未来的发展已产生巨大的影响。解决这一问题需借助非财务性因素，即通过设定经营指标来平衡财务目标。

（三）财务指标容易被操纵。传统绩效评价体系建立在会计信息基础之上，由于许多企业对高级管理人员采取了期权或其他与企业股票价值挂钩的奖励机制，一些经理人员将注意力转到如何通过财务活动，如并购、金融创新、债务重组来创造短期利润，而这些活动，不一定能给企业带来长期的利益。管理人员的过于投机和盈余管理，无法实现企业短期和长期利益的平衡。

（四）忽视以智力资产为主体的无形资产的作用。在信息时代里，企业未来的赢利能力和价值，很大程度上取决于其以智力资产为主体的无形资产的管理水平，即企业资本主要以智力资本为主，如健康、学历、经验、阅历，以及在工作中表现出来的处事能力、应变能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等。而这部分无形因素绝大部分以非财务指标的方式体现，并成为企业内在价值动因。

（五）不能揭示改善绩效的动因。财务指标反映的是过去经营活动的综合结果，处于价值链的末端，而不能揭示产生结果的根本原因，不能提供价值链上的信息。应将以部门为主体的财务绩效评价体系，改变为以作业流程和工作岗位为主体的绩效评价体系，更多的关心作业的效率、工作岗位任务的完成质量，以及顾客满意度、市场份额、企业的创新能力和潜在发展能力等方面。而这些因素都属于非财务指标。

（六）财务指标反映的是相对效益。许多财务指标本身并不能说明什么问题，例如，企业的净资产收益率为10%，只有通过与别的企业比较（横向比较）或与自己的历史情况进行比较（纵向比较）才能反映出企业目前的经营状况。也就是说财务指标必须具有很强的可比性，只能反映企业过去乃至现在的相对效益，不能准确反映或预测未来的绩效水平。

三、引入平衡计分卡

引入平衡计分卡是以企业战略为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的业绩评价系统。它贯穿于财务、客户、内部运营、学习和成长等4个完整且相互联系的方面，是一个涵盖4类指标的有机系统（见图1内圈）。首先，财务类指标是效绩考核中必不可少的指标，是平衡计分卡的一个重要维度。其次，客户是实现企业财务目标永不枯竭的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证。再次，企业财务业绩的实现，客户各种需求的满足，以及股东价值的追求，都需要靠其良好的内部运营来支持。最后，企业的学习和成长是企业实现战略的基础，其核心是激发员工的活力和提高其技术水平。

引入平衡计分卡非常注重各种利益关系的平衡，关注各种利益相关者的满意度 （见图1外圈）。它通过财务、客户、内部运营、学习和成长等4个方面的多种指标揭示业绩产生的动因，把经营单位的策略转化为一系列相互联系的指标，这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定。BSC以企业战略为中心，兼顾股东利益、客户利益和员工利益的统一，内部利益和外部利益的平衡，短期利益和长期发展能力的协调。

财务指标：怎样实现股东价值的最大化？财务指标是企业股东、投资者最关注的反映企业绩效的重要参数。

客户指标：关注利益相关者——客户，关注市场的表现，向客户提供产品和服务，满足客户需要。客户普遍关心时间、质量、成本、性能和服务。

内部运营指标：从内部运营角度思考，企业应具有什么样的优势？如何满足客户所需要的产品机能？企业必须从满足投资者、客户需要的经营战略出发，针对研究开发过程、经营过程和售后服务过程设计不同的评价指标。

学习成长指标：为提升企业内部运营效率、满足客户、持续创造股东价值，企业必须不断的成长。该指标的意义在于衡量相关岗位或职位在追求运营效率的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和形成了企业部门中的人员竞争力。

BSC的上述四类指标实际上是相互支持的。为了获得最终的财务绩效，企业必须有良好的市场表现，关注并满足客户；为了获取良好的市场，企业必须在内部运营上寻求改善；为了有效的内部运营，企业的员工必须能够不断地学习与成长。

四、基于全面预算管理构建非财务指标评价体系

结合全面预算管理引入平衡计分卡，财务与非财务指标的有效协同将有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注，另一方面可以通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标，并在对非财务信息的分析过程中，企业可以借此找出财务问题的根源。

图1 内圈——平衡计分卡基本结构框图外圈——实现各种利益关系的平衡

图2 基于全面预算管理的非财务指标评价体系

在实施预算管理的过程中，财务指标很容易使执行者有一种急功近利的思想和一些短期的经营行为，而通过平衡计分卡将财务层面和另三个非财务层面结合起来，根据平衡计分卡编制的预算不仅能够关注企业整体经营的财务结果，还注重非财务层面的发展（见图2）。

（一）客户指标。通过BSC驱动机制，确定客户类关键绩效指标及指标内涵，结合预算管理原则明确每一关键绩效指标的预算目标。如表1所示。

表1 客户类关键绩效指标的预算目标

表中设置客户忠诚度指标是为了考核广告费用的效果；设置客户满意度、公司知名度和推荐率等指标是为了考核顾客对公司的认可程度；设置市场占有率指标是为了跟踪公司的扩张力与市场地位。

（二）内部运营指标。通过BSC驱动机制，确定内部运营关键绩效指标及指标内涵，结合预算管理原则明确每一关键绩效指标的预算目标。如表2所示：

表2 内部运营类关键绩效指标的预算目标

表中设置采购及时率、订单履行率指标是为了提高公司的采购效率；设置订货周期、库存周转率指标是为了加快库存的周转与降低库存损失；设置实际出库率、账实相符率指标是为了提高存货的计划水平与核算水平；设置库存意外损失率指标是为了考核公司库存的管理水平。

表3 学习成长类关键绩效指标的预算目标

（三）学习成长指标。通过BSC驱动机制，确定学习成长关键绩效指标及指标内涵，结合预算管理原则明确每一关键绩效指标的预算目标。如表3所示。

表中设置企业文化培训、团队建设培训指标旨在考核改变员工的工作态度，加强员工对公司文化的认可；设置业务培训指标旨在通过该指标的考核，提高员工的业务技能；设置计算机水平培训指标是为了提升员工计算机使用水平，为以后的信息化建设打下基础；设置部门培训完成率、个人培训参加率指标是为了鼓励员工的创新精神与加强主人翁意识；设置员工流动率指标是为了维持员工的稳定性；设置员工合作率、员工工作差错和内部员工满意度指标是为了加强员工的合作意识。

五、基于作业流程和工作岗位确定绩效评价

依据不同的评价目的，也可基于作业流程和工作岗位来确定绩效评价的内容，主要包括：

（一）工作成绩。通过能量化的经济指标，如产量、质量、成本、利润等，赋予不同经济指标一定的权重，对不同工作岗位的工作成绩进行认定和评价。

（二）工作能力。是完成某项工作岗位任务必须具备的先天素质和后天积累的能量，反映出一个人的综合能力。包括“智商”和“情商”两部分。“智商”是能力的“硬件”部分，如健康、学历、经验、阅历等；“情商”是能力的“软件”部分，是在工作中表现出来的能力，如处事能力、应变能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等。在能力评价时，“情商”的权重要高于“智商”。

（三）工作态度。是人们在履行工作责任和义务，完成工作任务的过程中对处理事情的看法和采取的行动，反映出一个人的品质。在不同阶段和不同问题上，工作态度往往起到决定性的作用。

在综合评价时，可以视不同的工作岗位和评价目的，针对不同阶段和不同问题，评价以上内容的一项或几项。并根据不同的需要，合理确定每一项的权重。还可以根据公司规模、技术类型、战略及所处的行业与环境等另使用一些测评指标。