面对行业变革，兽药企业何去何从？2012中国兽药策划网年会纪实

本刊记者 赵培培

面对行业变革，兽药企业何去何从？2012中国兽药策划网年会纪实

本刊记者 赵培培

在过去的2012年，如果用一个词来概括中国的畜牧养殖行业，没有什么比“变革”更恰当了。集约化养殖的快速发展挑战着这个行业产业链上所有个体的生产、经营及思维方式，迫使他们必须找到新的方法适应养殖业的这一变革，以求得生存下来的权利与机会。

兽药企业作为这个产业链上的一员，当然无法回避这一变革。实际上在近两年中，整个兽药行业正在发生着翻天覆地的变革，在这个变革的舞台上，占行业70%～80%的中小兽药企业受到的冲击最大，在中小企业奋力突围的道路中，貌似已经走在第一阵营中的大企业可以高枕无忧，其实这只是表象，在变革的过程中，大企业的问题一点都不比中小企业少，只是所处的阶段不同，面临的问题也不同而已。那么，在这场变革中，兽药企业究竟面临着哪些挑战？又该如何应对这些挑战？在2012年的年末，从中国兽药策划网年会上，来自兽药企业和行业咨询业机构的代表从不同角度给了我们一些答案。

兽药企业营销理念变革：从单打独斗到资源营销

大家都知道兽药企业同质化，营销上大家都是按同一个营销思维来做这样一个市场，做来做去就是同质化，没办法改变目前这样的一个业态。所以只有在资源整合模式思维上改变以后，才能构建新的思维模式来突围我们现有行业格局。用资源整合而不是真正的拼杀，只要同质化那就是红海，只有新的模式才能进入蓝海。

刘瑜： 武汉科前动物生物制品有限责任公司总经理

一、资源营销的概念

中国的兽药企业习惯一个人战斗，因此缺乏资源协同共进。即使有协同合作，也是习惯考虑单方局部利益而缺乏共同长远利益；合作成功，我们往往习惯独享利益，缺乏共享分配机制。

资源营销就是整合和聚焦资源。首先是要聚焦在产品，我们一个企业做一个独特的产品，十个企业就能整合十个独特产品，我们十个企业联合起来就是局部的龙头企业。聚焦在服务，有好的产品必须有好的服务，最终还是聚焦在终端。

资源整合的共享资源、共享利益模式。突破我们现在的思维格局，不要老是打着自己的“小九九”，否则不能真正的做成我们的资源整合。

关于创新，我认为有三点。思维创新有理念（意识）、思路、举措、执行、提升。机制创新中利益机制创新是核心。资源创新里包含资源丰富、资源更新、资源利用创新。

二、资源营销对于兽药企业的意义

以前做企业只要做到产品好、质量好、服务好就可以吃遍这个行业，但现在我觉得远远不够，这样企业也做不大。我觉得是视野更宽、速度更快、创新更强。我在思考一个问题，做兽药的企业家我们去思考什么？世界有一个90%俱乐部，世界药品的90%份额就是不到十家的巨头所掌握。做医药的去做兽药厂，从上游往下游走很难成功，因为他们的思维很难改变，竞争层面不一样。为什么我们总在兽药这个领域做，我们有没有去做整个医药行业的考虑？也许我们在医药层面的一些做法，拿过来做兽药就会有不一样的效果。目前行业里边能有往上走、做整个医药的还不多。

现在我们更多的是谈的纵向供应链：上游、中游、下游，我觉得我们应该向横向利益共同体转变。比如说正邦集团，做整个农业产业链时单纯去做纵向的供应链、就很难走得通，于是他就逐渐把和政府之间的关系做好，于是得到了很多帮助和扶持。

经销多样化应该向经销专营化、主营化，现在的经销商不是以多取胜、以杂取胜，而是以专取胜。

我们做企业肯定会有一个产品体系，有的企业只是有一个好的产品并没有形成体系。而营销策略重点在于“体系”。

产品体系：产品结构系列化，优势拳头产品。

价格体系：市场保护的核心、利益保障的关键

渠道体系：网络渠道、大用户渠道、资源整合渠道

销售促进体系：促销促进、活动促进、服务促进

我们的营销没有后劲的时候，可以回到原点重新思考我们有哪些营销思想资源？武汉有个企业的广告说的很好“思想有多远，我们就能走多远”。我们知道营销四大支柱：以市场为中心 、顾客满意、组合宣传、赢利性。拿养猪来说，以前以散户为主、现在以规模化为主，有的企业做会议营销很好，一个促销就能处理很多产品，但这是真的满足客户需求、客户满意了吗？这只是一个库存转换而已。还有就是你怎样能进行组合的宣传，找到自己的盈利模式，才能有很好的发展。

需求导向是客观存在的，现在的养猪企业是不是对技术有很大需求？100头左右的猪场老板懂得管理养猪就一般都没有问题，大的猪场有很强的技术能力、缺的是管理能力。消费者导向是一个主观的导向，拿鱼药来说，湖北的养殖不错、但这里是治疗为主的用药习惯，所以微生态制剂不会卖很多，地域、季节、人的思维习惯是很大的影响因素。竞争者导向，我们老是有人孤芳自赏：为什么我们这么好的产品卖得没有别人好？新做企业的老板要考虑几个问题：你为什么要进入这个行业？你有哪些特色？

现在的产品同质化严重，有人说可以研究新产品去。但新产品的开发又哪有那么容易？正是因为难，所以才会有产品的同质化。

如何找到营销的着力点呢？我认为可以从“服务”上找到。首先，从配套服务向解决问题的服务转变（销售产品，配套服务，服务是被动的，产品难卖；服务为主，配套产品，产品是必需的，销售易成）。现在很多企业都是在做乞丐营销，就像乞丐拿着碗一样拿着自己的产品找到客户说：你买我的产品吧、我的好。所以必须要换一种方式，从服务入手。

然后，从服务小户、散户向服务大户转变（服务意识需要增强、服务能力需要提高、服务方式需要改变）。这个需要企业的老板敢于去转变，不是所有企业都能有这个能力和胆量的。

再次，从销售产品向推广理念、技术转变（领先的理念、先进的技术、执着的执行）。我们把产品的推广融入到技术的推广当中去，而不是把技术的推广融入到产品的推广当中去。很多营销人容易在这里出问题。

关于服务的策略，我个人认为，未来行业的主宰是需要专业化的服务和非专业化的推广，对于动物的疾病，我有专业的治疗方案；而做推广我就理解为会议推广，拿专业技术以外的能解决客户问题的知识、内容和大家分享，比如说管理。现在很多会议就是在讲病、讲技术，但这都不是大家最主要的需求了。

兽药企业营销模式变革：从“技术营销”到“根据地营销”

“兽药技术营销模式”的开创成就了兽药企业的“辉煌十年”，而其创始人戈军珍先生更是兽药行业著名的营销人。十年过去了，随着养殖规模的变化，养殖者层次的提高，“兽药技术营销模式”受到了前所未有的挑战，那么在新的市场模式下，戈军珍对兽药营销又有哪些思考，在本次年会上，他为与会者做了分享。以下为戈军珍先生的分享内容。

戈军珍：北京大学光华管理学院EMBA，兽药技术营销模式创始人。现任河北沽源绿源农牧开发有限公司董事长、石家庄华骏动物药业有限公司总经理、湖南圣雅凯生物科技有限公司独立董事、中国兽药策划网高级顾问。

野兔的故事：野兔和家兔有一个最大的区别，野兔是不打洞的。野兔一般是找个树根或者山坡脚下的小坑，以后这就是它的窝了。有句话叫“兔子不吃窝边草，兔子必走回头路”，野兔吃草的时候，晚上往外跑，凌晨往回跑，白天休息。野兔走的时候，从一个路出去，吃完草，一定从原路返回。也许野兔认为，我来的时候，这条路没有事；那么我回来的时候一定要从这条路走。反正无论野兔具体怎么想，它就是按这么一个规律行事。套野兔的正是抓住了这个规律，一旦断定野兔走的是单线，就在那道上置好野兔套子。兔子那么聪明却死在经验上，所以我也不敢说有经验。我们做企业也一样，需要有尝试新的东西。营销能让我们的企业生存下来，但管理也很重要，能使我们健康的活下去。像人一样，如果身体不健康，活着也很难受，企业也是如此。

一、2000年以来几种典型的兽药营销模式

首先我们来看2000年以来，兽药行业几种常见的营销模式或手段。技术营销，我最有发言权，2000年我有的想法，2001年开始具体实施。技术营销是指兽药生产企业招聘大量技术人员，通过系统的培训、在熟悉自己产品的基础上，以经销商为媒介，通过直接为养殖户服务而间接销售兽药产品的营销模式。这里边大量的技术人员说白了就是产品专家，或者说是推广专员。

多品牌营销，刚开始我也在做，这种模式后来被很多企业无限放大，现在几乎成为假冒伪劣的代名词。会议营销，猪药里边的广东腾骏、鸡药里边的青岛绿曼等。概念营销，就是炒概念，例如“纳米技术、深度萃取、转移因子、金丝桃素、金刚酸胺、奥司他韦等”，在病毒方面我们兽药从不缺少概念。深度营销，代表是山东六和与大北农。拥有三个概念：滚动式发展、深度出货、分销理论。成本领先，河北远征的青链霉素就是这样的。产品领先，郑州三叶的中药粉剂在东北市场做的非常好，某方面一直长盛不衰而且价格很高，我一直在关注他们。

二、传统营销模式中的一些问题

从传统的销售路径来看，为什么治疗药的药物没有添加剂那么容易做？因为治疗药经过兽医这一关卡，而兽医用药则受到个人的用药习惯和专业知识、利益的诱导，疫苗和添加剂则有自己的应用程序、谁都能用。

传统营销模式存在的问题：（1）人员推广是主流，“销售高手”受青睐。（2）“一对一”作战，难度越来越大。（3）一人一块市场，“单打独斗，自生自灭”。（4）无法起到轰动效应。（5）经销商严重依赖于“神医”。（6）人员单产低、效率低、周期长。（7）企业、个人短期行为严重，不重视销售人员的培养。

三、未来动保行业营销模式：根据地营销

什么是“根据地营销”？

首先我们思考一个问题：在中国谁是最后的胜利者？世界名牌、亚洲名牌、中国名牌、地方名牌在中国卖的都怎么样？中国最牛的是谁？山寨版！山寨是什么？仿别人的时候加入创新。战争年代的启示：二战时期，世界名牌是美国、苏联，亚洲名牌是日本，中国名牌是蒋介石，区域名牌是李宗仁、张学良、阎锡山，而毛泽东当时什么名牌也不是，但谁是最后的胜利者？“秋收起义”失败后，上井冈山的队伍有多少人？第一次“反围剿”时又有多少人？抗战初期，八路军有多少人？抗战结束时，八路军、新四军共有多少人？毛泽东式的成功：星星之火可以燎原——根据地式生存与崛起。

对于我们小企业，什么是根据地市场？销量第一，至少前三；销量稳定较长的时间，至少3～5年；获得用户品牌认知——区域名牌。

如何快速建立根据地？很多人在做团伙营销而不是团队营销，什么是团队营销？团队有明确的目标、组织分工，大家都有自己的事情要做。兽药企业的团队可以有三支队伍：情报队、野战军和地方军，分别负责收集信息、拿下市场和维护市场。团队组成我们可以配置：市场专员（新手）、客户顾问（老手）、技术顾问（专家），而团队的营销战略则是：新手踩点、老手成交、技术专家推广与维护。

兽药企业服务对象变革：从小规模养殖到集团化养殖

面对养殖业的集约化，很多兽药企业把目标瞄准了养殖集团。但是面对与散养者完全不同的服务需求，兽药企业应该怎样制定服务策略以赢得养殖集团的信任，从而使自己的产品进入到其中？进入后，又该怎样维护这一合作关系？针对这些问题，曾经有过成功运作养殖集团服务经验的潘志刚先生用自己的亲历体会为与会者做了解读。

潘志刚：中国兽药策划网高级顾问，农牧行业知名企业教练，北京大学光华管理学院EMBA。1991年开始进入营销领域，先后在国内知名家电集团和世界500强企业从事营销管理工作，1996年开始进入咨询业并涉足农牧行业，已为20多家公司和政府机构提供咨询和培训服务，并缔造了多个业界奇迹；是山东信得集团发展战略、业务模式和营销队伍的缔造者。

本人2000年进入兽药行业，到山东信得药业有限公司（以下简称“信得”）。很多人说我在信得创造了一个奇迹，使其销量几乎每年都要翻一番。信得2004年的销售额大概在1.3亿，原因在于信得是第一家专注于家禽龙头企业运营的兽药企业。

一、兽药企业进入养殖集团应具备的条件

2012年很多兽药企业的销量在下降，很多企业老板感觉很难做。每一个老板都想把自己的企业做大，那么面对现在的现状，你的企业未来增长点是什么？中国未来不会有很多的兽药企业，因为畜牧行业全产业链的企业最有生命力，我认为中国将来养殖业主流一定是全产业链、大型养殖场，国家也在扶持这些企业。未来三年到五年，国家一定会用较大力度来限制抗生素，食品安全将是十分重要的事情。而现在大概有90%的兽药企业的产品都是以抗生素为主的，所以将来会有很多兽药企业倒掉。

对于家禽药物企业，如果你想做到销量5 000万以上，那么你就离不开集团化公司，只去做规模化的鸡场也可以，但不会有很大的份额。现在最大的集团化公司应该是圣农，大概有1.2亿的鸡，每只一元钱的药费，就是1.2亿的销量。

对于面对集团化公司，当下很多人不知道如何去做，有的还很忐忑、感觉难度大。现在很多集团化公司都是招标，还有需要提供税务证明、注册资金的限制等，这些条件或多或少成为了很多企业的难处。

我在信得其实只干了三件事，将集团化公司作为核心业务、拉起一支队伍来、为这支队伍营造一种“能打仗”的文化。集团化公司能不能做？这是一个战略性的问题。做企业首先要明白自己能干什么，首先要做减法，当时信得就砍掉了很多产品。信得当时和现在很多企业面临的情况一样，人手似乎不够，当时我们想人这么少能干什么？发到全国各地就都找不着了，还不如每人去盯一个客户。再好的产品、方案，一定要让你的用户知道、建立良好的沟通机制；做集团化很大的好处就是能够以点带面，很多养殖集团都是限制性带药的，所以我们对口养殖集团会有很大的市场。信得后来做的疫苗代理不错，也是因为积累了很多集团化客户资源。

不同的行业战略制定其实差不多，就是首先要明确当前行业的发展趋势，然后制定战略。所以现在如果有企业还想再去社会养鸡上面“捞点钱”，就是自找死路。国家一直在扶持集团化的养殖场，就像信得的客户诸城外贸得到了政府大力的帮助，所以中国养殖业的未来在集团龙头这里。现在半产业链的企业未来也将是产业链模式。未来畜牧行业是以集团化公司为主体的，进一步来说，刘永好说的就非常对：“未来畜牧行业的企业龙头是食品加工企业”。例如猪价的涨跌，双汇、金锣不会受到很大影响。

二、兽药企业运作集团面临的难题

不敢碰、风险大、门槛高、无处下手、对团队缺乏信心、现金流不允许、投入产出预期无法评估、嫌麻烦等，如果你企业没有足够的融资能力、现金流不是很好，那么我不建议你去做集团，但是你可以尝试找一些结款比较快的集团企业。还有就是很多企业感慨客户一年多没有回款，有时是你的问题而不是客户的问题。很多企业都是碰一碰，感觉不行然后就放弃了。

三、运作集团的关键点

首先，是个一把手工程，是因为做集团公司涉及到需要财务上的重大支持、运作集团会产生很大的交际费用，这都需要企业的老板拍板；大客户需要老板亲自做，像一亿以上、两亿以上的企业老板可以不去，老板（高管）亲自去见大客户才能了解各个环节的问题。

其次，做大集团不是立竿见影的事情，策略需要坚守与执着，这点非常考验老板，当初信得搞定吉林德大就用了九个月。再次，难在进入，重在推广。很多人认为集团企业开发难，但是推广才是难上之难、更关键。很多企业就是好不容易进去大龙头客户了，却发现没有量。

然后，传递价值观非常重要，价值观的事情说小就小说大也很大，营销就是了解并且帮助解决客户的需求，而客户是由人组成的，人受到价值观的影响，所以价值观的传递也十分重要。另外还有分层次、选对人、靠团队等关键的操作点，时间有限，咱们有时间再交流。

最后，如果你有理想、有良好的现金流，你可以选择去做大集团客户，或者有步骤有目的做试点，那么你将会有一个大的发展。

兽药销售渠道变革：从代理商到终端用户

兽药企业的服务对象发生了变化，养殖集团与散养者相比有着不同的兽药采购需要，那么随之而来的就是销售渠道的转变。很多中小企业采取“一站到底”的销售模式，直接面向终端市场，但是仍然有企业在走“经销商”的渠道，那么这其中有哪些差别？兽药企业又该如何选择自己的销售渠道？本次年会上，拥有多年兽药经销经验的长春万达兽药集团董事长杨俊青先生就他本人对兽药销售渠道的变化观察解读了“变革期兽药销售渠道转型的意义”。

杨俊青：长春万达兽药集团董事长，东三省著名兽药经销商，其带领的长春万达兽药集团自2006年以来连续五年在吉林省同行业中保持经营业绩第一，2012年预计经营额6000余万元，与此同时企业品牌快速成长，长春万达兽药品牌成为吉林省兽药行业第一品牌，东北三省兽药行业知名品牌。

一、兽药产品销售渠道

1.兽药生产企业——兽药代理商——兽药零售商（基层兽医）——养殖场。

2.兽药生产企业——兽药零售商（基层兽医）——养殖场。

3.兽药生产企业——兽药代理商——养殖场（放养龙头）。

4.兽药生产企业——养殖场（放养龙头）。

二、上述四种渠道哪个更好？

其实没有哪个更好，对于不同的市场和不同的时期以及不同的产品，只能是哪一种更适应市场。目前在兽药市场上，这四种渠道方式都存在。但是由于养殖业的逐步规模化，兽药生产企业被动地转变销售渠道是大势所趋。更有积极意义的是很多兽药生产企业从产品定位和转变经营模式开始，主动转变销售渠道的发展。还有一些新生企业从一开始就定位在第3种或者第4种渠道上。

总的看兽药销售渠道的转变，在形式上主要表现在销售渠道缩短。在特点上表现在突出了产品的售前、售中和售后服务。在产品上更加突出预防、保健、消毒产品和高效治疗产品。

使用那种销售渠道，是否转变销售渠道，是企业长远发展的战略问题。这取决于企业决策者对于短期市场和长远市场的分析和判断、取决于企业的人才实力和资金实力，也取决于企业现有销售渠道是否适应市场。

三、现在的兽药生产企业采用哪种销售渠道？

企业的销售渠道是根据自己企业的现状制定的，中国2000多家兽药生产企业，不可能千篇一律。上面讲过，采用什么样的销售渠道，是根据企业的战略、企业的实力、企业的产品、市场的现状来决定的。那么中国的兽药企业都采用哪种销售渠道呢？

1.产品定位较高，效果很好，有人才和资金实力的大企业，一般采用第3、第4种渠道模式，这两种渠道模式较好。从兽药企业竞争和适应养殖业规模化要求方面讲，这是长远发展的必然结果。这两种模式抛开了零售商和基层兽医环节，拉近了企业和终端养殖场之间的距离，同时减少中间环节可以让产品以更低的价格走进养殖场，提高竞争力和企业利润，也能使企业的服务更快到达养猪场。在企业还不具备快速开发市场和全面管理市场能力的情况下，最好采用第3种渠道模式，充分利用代理商的资源和能力来实现企业快速发展的目的。如果企业具备了全面的市场资源和管理市场的能力，也可以采取第4种渠道模式。实际情况是，现在国内外绝大多数知名品牌大型兽药生产企业都采用第3种渠道方式，并且很成功。也有部分这样的企业是采取第3种和第4种渠道方式并行的做法。

2.产品定位大众化、效果不突出、人才实力和资金实力不强的中小企业一般采取第1种和第2种渠道模式，这种模式比较容易执行。现阶段老企业还能有稳定的业绩，新企业还能很快进入市场，从而给企业争取发展的时间。但是从兽药行业长远发展和养殖业规模化进程的要求来看，这只能是暂时的权宜之计。几年之内还是要转变的。这两种模式的好处，一是很快就能找到合作对象，代理商或者零售商，建立起客户网络，让企业实现一定的销售量，实现暂时生存和发展的目的。二是避开了在市场上和那些具有绝对优势的大型品牌兽药企业在优秀代理商和大型养殖场环节的正面竞争。在竞争激烈的兽药市场中找到自己的生存空间和发展路径。现在市场上大多数兽药生产企业还是采取第1种和第2种模式，尤其是企业年销售量在5000万元以下的企业。

近几年，很多中小企业看到养殖行业的规模化变化，看到同行业大型品牌企业转变销售渠道，走近终端客户，自己也在转变。但是彻底转变的动力还不足，转变成功的也不是很多。很多企业盲目转变，不但不成功还丢掉了原来的销售渠道，销售受到影响。

3.还有一部分企业几种渠道都在做，也都有一定的业绩，这也是一种生存方式。这可能是企业在转变的过程当中，也可能是企业战略定位有一定的混乱。但是长远讲，还是要走到第3种或者第4种渠道上来。

四、销售渠道转变的必要性

由于养殖业的规模化进程一直在持续，未来的几年之内或者十几年之内，中国绝大多数的兽药零售商因为中小养殖场的消失而逐步失去了生存空间，数量会越来越少。因此，中国很多的中小兽药生产企业也会因此失去现有的生存空间。兽药生产企业总数会逐步减少，从现在的2 000多家到最终的可能只有200家左右甚至更少。多数现在的大型品牌企业通过自身的发展和兼并成为更大的企业，也会有部分现在的中小企业和新生企业跻身于大型品牌企业行列，他们会笑到最后。绝大多数中小企业都会在竞争中被兼并或者被淘汰。这其中有很多的决定性因素，而销售渠道是否合理也是重要的决定因素之一。

现在兽药行业里那些成功企业的实践也证明，第3种和第4种渠道模式更适合将来的行业发展和养殖业规模化的需求。

因此，兽药生产企业要想在将来的兽药市场中生存下去，占有一席之地，就必须在几年之内完成销售渠道的转变。逐步由现在依赖零售商的销售模式转变到和优秀的代理商合作共同走向终端养殖场，或者直接与养殖厂合作。

目前在中国，还没有形成在行业内具有绝对优势的几家行业巨头，这给了众多的企业尤其是中小企业发展壮大的机会。如果再过十几二十年，这样的机会就没有了。

五、转变销售渠道必须具备的几个条件？

1.制定长远的符合养殖行业发展要求和很强竞争能力的，超前的企业发展战略。

2.适合大型养殖场需要的，高效的产品。消毒药、保健品、预防药品、治疗药品。满足大型养殖场生产过程中的产品需要。

3.能给养殖企业提供完整解决问题方案的技术和销售队伍。包括适合的人才和高水平的技术。保证在提供产品的同时，能给养殖场提供必需的技术和方法。

4.一定的资金实力。

兽药产品理念变革：从治疗性产品到保健产品

随着集团化养殖的推进，未来的养殖场在疾病“预防”方面必将更加注重，动物烈性传染病的发生也必将减少。对于兽药企业来讲，这将使之前占据大部分销售额的“治疗性”产品的销量大幅下降。当养殖场真正把“防重于治”的理念贯彻到养殖实践中，那么兽药企业在设计产品中也应该从过去以“治疗”为目的的产品向“预防保健”产品转变。在本届年会上，中国兽药策划网策划总监李旭先生从观念入手，详细介绍了这种转变对于兽药企业的必要性及转变中应注意的问题。

李旭：中国兽药策划网策划部策划总监，北京明时方略咨询策划有限公司营销总监；兽药行业支点营销理论的践行者。2002年进入兽药行业，曾用三年时间带领兽药企业营销团队实现从一千多万年销售额到五千多万年销售额的跨越，后激流勇退，选择用十多年的营销体悟以智业的方式回报行业；擅长营销战略及流程设定，对营销创新和营销模式有深刻研究和感悟。

一、保健的核心概念

对于人来说，保健就是保证人的健康。而兽药行业的保健该怎么理解呢？现阶段兽药企业都在推广中药，用中药理念做文章。中药的核心功效是什么？ “正气存内，邪不可干”。扶正祛邪，就是保健；通过提高机体性能而抗病就是动物保健。所以现在的兽药企业两句话是需要慎言的：（1）“我的企业有特效药”，药品不是万能的，在特定条件下产生效果才是特效药；（2）“我的企业产品含有新成分”，能够有能力下大力度在研发上的，是极少数的企业。

二、为什么保健产品会逐步成为市场主流

1.养殖变化。集约化的加快，大型自养场、规模化养殖小区的份额提升。养殖变化的结果大家是对风险的防患于未然。

中国较其他国家而言，养殖环境是比较恶劣的。动物是生长在笼子里，一直在促生长，肉鸡45天出栏，甚至新的养殖技术能达到41天出栏。中国现阶段的养殖和管理水平达不到应有的标准，所以养殖的风险比赌博还厉害，它是不可控的。因此就必须依靠保健产品和方案来预防这个风险。

2.疫病的变化。近两年的疫病状况是：看病容易，治病难。疾病不严重的时候，专家只能帮忙保住一定的成活率，以后需要按照专家的思路来预防；病情严重的时候，只能知道什么病，但已经无药可救了。例如，大家开始注重猪的保健是因为无名高热，在这个疫病流行的时候，如果有一个针剂企业能够站出来，一针见效，就不会出现现在许多针剂产品的衰落。所以疫病的变化，也决定了保健产品在未来发展中的地位。

三、纠正错误观念

在与一些企业交流过程中我了解到，许多企业在一定程度上是认可保健是未来的趋势。但是治疗产品现在仍是主流，为什么现在就要开始重视保健？这要从家禽企业两大错误认识谈起。

1.集团客户不是我们的目标客户。许多企业在几年前说到集团客户不是我的目标客户。但据我所知现在有很多集团已经开始做招标，不做集团已经行不通了。集团你不做，现在许多龙头已经开始向集团化转变了，龙头你做不做？同样的养殖集团和养殖龙头如果你五年前去做，将会比现在容易得多。所以决定许多竞争胜负的因素，是认识问题。

2.保健产品不是我们的产品主流。保健产品目前确实不是我们的产品主流，但是一定会是未来行业产品的主流。而且到目前为止至少家畜领域保健已经找到了很大的份额，市场上基本没有只用治疗药品进入养猪场的兽药企业。没有一个好的保健方案，进入规模化猪场已经无法站稳脚跟。

所以对于保健说自己不敢做、不会做，这主要是思想意识问题。如现在养殖集团做得好的，冀中、信得等，他们做集团的时候真的足够强大了吗？退回到他们做的时候，真的比你现在强大吗？所以你攻克市场要做的第一战，一定是思想战。

四、从两个角度谈保健

（一）从战略角度谈保健

做保健一定要用战略核心做支撑。兽药企业的形态各有不同，但所面对的问题都是一样的，只不过考虑的角度、层次、阶段有所差别而已。多数企业都认为自己有战略，“1年业绩多少、3年业绩多少、5年业绩多少”这是目标；“做xx领域第一、做绿色xx企业”这是愿景；“先禽药，后畜药，再水产；先山东，后华北，再全国”这是规划。这些只是战略的外延部分。

企业战略的核心是企业为发展、未来所规划的运行体系、机制及模式构成。战略的核心在于实施体系，没有实施体系的保证，战略只是构想而已。例如将养殖集团作为战略，要建立适合养殖集团的队伍、建立适合养殖集团的体系。外延是需要核心来支撑的。

未来兽药企业的营销战略一定是保健产品营销战略。保健产品战略不只是上保健产品。业务员之所以会排斥保健产品是因为现在的业务员只会卖治疗药，他们在用治疗药的思路衡量保健产品。因此，应该从战略角度建立保健体系，才能够保证保健产品在企业未来站稳脚跟。

（二）从兽药企业的格局状态谈保健

1.第一阵营：年产值在5 000万以上，面临问题是发展的诱惑。

兽药企业进入到年产值5 000万以上，已经到了兽药第一阵营中，一方面企业有了一定的基础和实力，不再惧怕风吹浪打；另一方面，企业品牌也有了一定的知名度，对外的客户群体也相对稳定。但是，发展创新依然是企业的首要问题，行业变革的压力，第一阵营的不断集中化，都需要企业更加提速，而发展的核心是什么？每一个企业都面临挑战。

从战略角度，可能有些企业会从资本、做通产业链、吃通行业链条去做尝试。而保健无疑成为他们发展的核心，比如生泰尔的黄芪多糖已经做出一个榜样；大连三仪在通过生物和微生态的保健，打造免疫领军人物生物和微生态的保健。冀中和牧翔都在保健方面有很大的规划。

2.第二阵营：年产值在3 000万左右，面临的问题是成长。

年产值3 000万左右是兽药行业中数量最大的一个企业群体，这类企业群体大多硬件没有问题，企业基础也有，但就是“软件”太软，普遍体现在，虽然有了一定的销售额做支撑，但却苦于利润持续下滑；虽然有了一定的员工队伍做基础，但却发现中高层越来越“黔驴技穷”；虽然客户群体也能维持，但客户老化现象明显突出；虽然从未停止过各种努力：上产品，高薪空降职业经理人，努力满足客户的各种需求等，但依然在企业发展上“不给力”，企业始终无法实现大的跨越。

这样的企业应该把成长重心放到保健。想着就现有的模式去挖资源是误区。企业一定要有创新，创新是几何数字增长，现有渠道和习惯去挖，这个增长不足以让企业跳到第一阵营。

3.第三阵营：年产值在1 000万左右，面临的是生死边缘。

年产值1 000万左右的企业有两种形态：一种是老龄小企业，在于格局小，栓塞严重，已没有办法疏通；第二种是新兴的企业刚起步没几年，虽然已经暂时解决生存问题，但基础差、底子薄、市场竞争激烈，企业空间被压缩，无法获取再扩大生产力，后劲不足。

我们不能因为企业小就不求发展，只有发展才能解决生存问题。拿“救命药”做文章可以广进门，但广进门之后的客户维持，你或许陷入更难的处境。而保健产品虽然“进门”相对难，但进门后的发展前景一定是远远好于救命药的。